陈东锋：房企数字化的变革趋势是：平台化、一体化、数智运营

2021年11月11日，第四届CIOC不动产数字化峰会顺利闭幕。在市场的高速变化下，本届峰会从共建智慧城市的角度思考顶层设计，以跨学科、跨边界、跨纬度作为全新主题，从制造业、互联网科技、创投、新消费观、“双碳”目标下的地产可持续发展等多维度共同探讨地产数字化之路上的多种可能性，希望地产行业通过与他山之石的碰撞和交流，更高效地在多场景推动数字化落地，进一步共建不动产数字化生态。

来自政府、协会、不动产企业和科技企业的众多大咖在本次峰会上带来了不动产数字化发展的思考。其中，广东省CIO协会副会长、房地产行业分会会长陈东锋受邀出席第四届CIOC不动产数字化峰会，并以《房企数字化的变革趋势是：平台化、一体化、数智运营》为主题发表演讲，从数字力转型模型、领导力、转型难点应对策略、变革趋势等方面进行了探讨与分享，以下为此次主题演讲的主要内容和观点：

广东省CIO协会副会长、房地产行业分会会长陈东锋

目前，房企数字化能力/成熟度的层级处于什么阶段？大概处于2.5的阶段，也就是说，只有20%的企业能做到真正的业务一体化、业财一体化。

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不同的工作应该有不同的领导力：数字化战略只能由总裁+CIO+副总裁来制定；对于业务创新转型，是副总裁+CIO+总裁；数字化解决方案是CIO+副总裁；数字化能力是CIO；组织、文化变革是总裁+HR副总裁+CIO。
房企数字化转型最大的困难：第一，高层对数字化的理解不足，领导力缺失。第二，企业未建立和形成数字化文化。第三，各部门领导对数字化的参与和领导力不足。第四，数字化部门的人数和能力，大部分头部房企数字化部门的员工数量较少。最后，是制度与流程不规范。
房企数字化规划的变革趋势将是：平台化、一体化、共享化、数智运营。这样才能更好地进行经营管理决策（大运营）、提质增效降本、赋能业务、促进房企多元化业务协同发展。

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目前，房地产数字化取得了很大成绩，但同时也存在着不少问题。根据我在头部房地产数字化领域13年工作经验，与众多房企CIO交流以及房企数字化调研结果，下面是我对房企数字化的一些看法和思考，主要围绕三个方面：

第一，房企数字化转型的模型。

第二，对于房地产数字化转型，如何发挥从老板到CIO再到副总裁的领导力？

第三，当前房企面临比较大的困难，此时该采取什么数字化战略？

关于房企数字化转型模型

这是我总结的企业数字化转型能力/成熟度模型，这个模型主要由五个层次组成：第一是“数字化战略层”：是指数字化战略怎么跟企业战略、顶层设计相结合。第二是“业务创新转型层”：房企如何利用数字化进行商业模式创新以及业务创新、生态协作创新和开展数字化业务？第三是“数字化解决方案层”：包括产品数字化、运营数字化、决策数字化。第四是“数字化能力层”：包括数字化技术、数据资产管理、数字化治理机制。第五是“变革管理体系层”：从领导力变革到组织变革再到文化变革。最后还有一个是“数字化绩效”。

我把数字化转型成熟度模型按照1000分来做了一个划分，通过这样的量化，可以帮助我们了解企业的数字化能力水平。这主要可以分为五个阶段：第一阶段处于初级水平，企业内部可能还不怎么样相信数字化，对它持有一种怀疑态度；第二阶段处于探索阶段，哪个部门有机会上哪个；第三个阶段是有规划的数字化实施，一体化系统，第四阶段是有突破性的业务创新，第五阶段是数字化把上下游生态整合协同，成为科技企业。

那么，房企的问题在哪里呢？

我认为有几个问题：第一，能力比较弱的是商业模式创新；科技如何赋能这个行业？我们要探索、要大胆突破。第二，决策数字化、大运营、拿地测算、成本测算，以及定价、现金流模拟测算等比较弱。第三，数据资产管理比较弱；数据标准化、指标标准化，各个经营决策模型比较弱。最后，最弱的是整个变革管理，从高层领导力到组织、文化的变革，大部分企业都还没有开始。如果组织、文化不变革，那么技术走到一定程度之后很容易走回老路，因为缺乏管理支撑。

目前，房企数字化能力/成熟度的层级处于什么阶段？我认为大概处于2.5的阶段，也就是说，只有20%的企业能做到真正的业务一体化、业财一体化；如果要达到3.5或者4的水平，数字化要有效果，那一定要在某个业务领域有创新、有突破。

关于房地产数字化的领导力

就现在所处这个阶段的成熟度来说，CIO领导数字化应该很有意义。如果数字化程度很高，可以高举高打，全面规划与实施；如果处于中等成熟度，可以挑选某个领域相对成熟的（方向）去做转型突破，并树立标杆；但如果成熟度很低，则要让高层去参观交流，提高数字化转型认知，选取相对容易成功的领域作榜样、作示范，以便让内部员工看到数字化的好处，然后再逐步提升成熟度。所以说，不同房企的数字化战略是不一样的，这也考验CIO对房企能力的理解，进而采取不同的领导策略。

对于房企来说，数字化领导力在当前特别重要。通过最近组织的一个房企数字化转型调研，我发现，第一，房企最大的困难是高层对数字化的理解不足，领导力缺失。第二，企业没有建立和形成数字化文化。第三，各部门领导对数字化的参与和领导力不足。第四是数字化部门的人数和能力。大部分头部房企数字化部门的员工数平均在50个人左右，这相比于企业的体量是相当少的。最后，是制度与流程不规范。

根据房企数字化的模型，我把它的领导力做了一个界定，不同的工作应该有不同的领导力：数字化战略只能由总裁+CIO+副总裁来制定；对于业务创新转型，是副总裁+CIO+总裁；数字化解决方案是CIO+副总裁；数字化能力是CIO；组织、文化变革是总裁+HR副总裁+CIO。从这个我们可以看到，CIO都要参与其中。CIO需要统筹各个部门的推进，组织产品研发、实施、运维，还要不断提升组织数字化的成熟度，这对CIO的能力提出了很高要求。

数字化跟信息化是不同的：数字化跟企业业务深度融合，从经营管理全局考虑。因此，CIO一定要对投融资、规划设计、招采、工程管理、成本管理、营销、客服等相当熟悉，这样才能做技术与业务真正融合。另外，CIO也要提升自身的“政治智慧”，与老板、副总裁做好沟通，并和广大员工打成一片，因为数字化是系统性工程，不能靠单干。

就变革与创新方法来说，目前很多CIO并不擅长。数字化变革要涉及很多利益，这就需要打破一些旧秩序，建立新的管理模式和业务模式。因此，CIO要承担数字化执行官角色，要提高“政治智慧”，建立统一战线，并提高业务能力与变革创新能力。

对于领导变革，美国的科特教授专门研究这个方向，他把领导变革归为八个步骤：建紧迫感、建立指导小组、制订愿景和策略、沟通愿景、授权行动、产生短期成果、集合成果推动更大的改变、把新的实践固化在文化中。

我关注到，很多房企存在一些普遍的误区：第一，高层领导没有真正全面理解，只是口头支持，或给予人力财力支持，但没有亲自领导、参与，这就导致部门壁垒或障碍难以打破。第二，缺乏高层数字化领导力，没有整体蓝图、规划，部门级数字化，流程与数据没有拉通，不能整体数字化运营。第三，个别高层领导或部门领导的习惯性阻力或局部利益，抵制数字化，没有相关业务部门的真正参与。第四，没有聚集核心业务数字化，反而做了大量独立的小应用，或着迷于应用最新概念和技术。第五，数字化系统选型严重不合适（低价中标），频繁更换。第六，没有花费足够精力做好主数据管理、数据资产管理工作。第七，缺乏优秀CIO，特别是懂业务又能推动变革的CIO，数字化部门能力严重不足（包括技能、编制等）。

关于房企应采取的数字化战略

这张图是当前房企数字化的核心领域。我们当前很多东西做的不错，特别是头部房企，但不足的地方也比较明显：第一，在投资方面，对市场和客户研究不够，对整个项目测算的准确度还不够。第二，在产品管理方面，标准化产品的研发迭代不足，但未来这一方面对满足客户需求、控制成本和产品质量越来越重要。第三，项目运营管理，特别是在设计管理、大的采购供应链等方面做的不足。第四，合作协同能力比较弱，包括跟总包、材料供应商、中介、政府等的协同。除此之外，营销与客户管理、资金管理、大运营等方面也有所欠缺。

当前行业形势下，房企数字化的重点主要有以下几点：第一个是数字化营销；第二个是通过采购合同与供应链管理降本增效。采购合同不只是指工程，所有的工程、材料、营销、设计服务等采购要统一平台管理，通过大数据分析、集中采购降低成本和费用；第三个是通过数智分析、大运营，提升运营效率；第四个是通过数字化管理城市更新项目，实现高周转。在未来这四点将更加重要：第一是通过大会员关系管理促进销售；第二是通过大运营/风控、大数据/AI等提升运营效率；第三是通过产品标准化研发、BIM等降本增效；第四是通过合作伙伴生态协同实现高周转。

最后，对于房企数字化规划的变革趋势，我认为将是：平台化、一体化、共享化、数智运营。这样才能更好地进行经营管理决策（大运营）、提质增效降本、赋能业务、促进房企多元化业务协同发展。