2021年11月11日,第四届CIOC不动产数字化峰会顺利闭幕。在市场的高速变化下,本届峰会从共建智慧城市的角度思考顶层设计,以跨学科、跨边界、跨纬度作为全新主题,从制造业、互联网科技、创投、新消费观、“双碳”目标下的地产可持续发展等多维度共同探讨地产数字化之路上的多种可能性,希望地产行业通过与他山之石的碰撞和交流,更高效地在多场景推动数字化落地,进一步共建不动产数字化生态。
来自政府、协会、不动产企业和科技企业的众多大咖在本次峰会上带来了不动产数字化发展的思考。现场,“智慧物业的发展新趋势”圆桌论坛上,绿城服务CTO原卫东、融创服务集团CIO常红平、旭辉永升服务集团CDO李川、东原仁知服务信息管理中心副总经理施聪、宋都服务CIO包颖铭、金蝶我家云总经理星文纪分享了各自的观点
圆桌论坛由腾讯企业微信地产物业行业总监李影超担任主持。
绿城服务CTO 原卫东
李影超:您认为未来物业行业的发展趋势是怎样的?
原卫东:物业这个行业这几年发生了一些变化:第一,被资本市场更多的挖掘和认知;第二,科技手段的运用比以前二三十年多得多;第三,技术成熟度比以前高得多、可用得多。绿城服务是从2014、15年真正开始做规模化的科技建设,在2015-19年这四、五年时间投入非常高,建了很多系统。但是,现在我们更关注的是这些系统如何被更好地运用,以及这些系统之间如何更高效地协同。为此,我们在架构和数据的融通上花了非常大的精力。
同时,我觉得整个行业现在面临着一个瓶颈,就是如何平衡规模扩张与人员作业效率提升。这个行业本身是一个劳动密集型行业,从业人员对于科技意识和技术手段运用的理解,在这么多年中已经形成了一个比较固定的作业模式,改变起来比较难。
当然,技术团队为此也做了很大的努力,以便让一线员工更好地运用相应的技术工具,来促进行业的发展和自身作业效率的提升。在这一方面,其实绿城服务做了很多尝试,比如,针对保安、管家等相应产品研发,这样使用起来可以比以前复杂的系统更加便利一些。因为一线员工其实不太好去接受一些更复杂的操作,我们也争取通过这些努力,让一线员工释放他们的劳动力,并解放他们的生产效率。
李影超:能否分享一下在实际的信息化工作中,有哪些成功的经验和阻力?绿城服务是如何做的?
原卫东:这个行业是一个劳动密集型行业,这几年总是招不到人,原因在于薪资上不去;薪资上不去年轻人就不爱来,年轻人不爱来项目就缺编,项目缺编服务质量就会打折扣,然后新项目交付的时候就没人去,所以,这样就形成了一个恶性循环。服务资源和规模扩张之间出现了很大的撕裂和不平衡,这该如何解决?人员储备是一方面,人员培训是一方面,但根本原因在于原来服务作业模式的效率出了问题。这就导致了“有事加人、有事加人”的局面或者一种“拿人铺”的作业模式。所以,这样做就会很累。管理者很累,一线员工也很累。
在物业服务的基础上,再叠加商业服务,就是所谓多经服务,这就会让一线团队更加痛苦。因此,从科技的角度来讲,我们不要大而全,不要仅仅提“降本提效”的口号。真正要开始做的话,我们希望能够从某一个岗位或者某一个作业点上,能够实打实地给他们带来一些帮助,这种帮助来自于技术与业务的结合。
比如保安,众所周知,一个项目中人力成本占60%左右,这60%中一半左右来自保安成本。但是,现在肯吃苦、想多挣钱的年轻人都去干别的事了,比如送外卖、开网约车,因为这些行业的收入可能比保安高两倍甚至三倍。难道这个岗位会一直停留在低收入、低效率这种状态吗?其实不然。我们把保安的整个作业流程做了拆解,拆解到差不多362个原子业务环节,然后把它们统一做“流程再造”。与此同时,在这个基础上,我们运用视频AI、算法调度等这些技术,把保安这个岗位变得更简单。门岗、工区、消控室这三个岗位,其中可以用技术替代而不需要人工参与的作业环节,我们梳理出来109个。
所以,对于部分项目的作业流程再造,我们还是取得了一定的成效。到目前为止,据我们初步测算,提效幅度差不多在17%左右。我们希望能在此基础上做进一步的深化,形成统一的作业模式,然后整个项目全部推广。如果在企业层面能够让提效幅度达到17%甚至再高一点,那么对于企业整体成本控制和今后的项目拓展,都会带来很大的帮助。
融创服务CIO 常红平
李影超:您如何看待物业行业里的变化?
常红平:要回答这个问题,首先应该把相关政策梳理一下。一月份十部委联合发文,把物业纳入了基层社会治理体系,鼓励物业行业发展生活服务;七月份八部委发文,持续规范地产物业行业;再到《数据安全法》、《个人信息保护法》的颁布,对物业行业的客户数据保护又进一步提出了要求。我个人的感觉是,整体来说是好的,国家希望大力发展物业行业,但这种发展要健康有序。
就我个人来看,我觉得有几点启示:
第一,整个物业行业还是要坚定地做数字化转型,但我们应该把数字化转型放到一个更高的高度来看待:响应国家号召、承担更多社会责任。尤其是当前疫情不断反复,不时还有暴雨等天灾的情况下,一个好的物业公司能够给业主提供更好的保护,同时给业主提供更多的幸福感。从国家的角度来看,一个好的物业行业就会给作为业主的老百姓更好的保护和幸福感,这跟“不断实现人民对美好生活的向往”是息息相关的。所以,国家一定会支持推动物业行业发展,大家对此要抱有信心。
第二,在基础物业发展好的前提下,还是要大力发展生活服务。生活服务是物业行业发展的突破口和第二增长曲线,但至于怎么做,物业行业没有特别好的案例,大家都在探索。我也希望更多物业人能够具备互联网思维,把物业行业拥有客户数据的优势转化为胜势。
第三,国家出台关于数据安全方面的法律法规,这对愿意保护客户数据的企业来说实际上是一个利好。对于物业来说,我们有责任保护好这些数据。有了健全的法律法规,也可以让物业行业有一个更长期、更稳定的发展。
李影超:融创服务一直在做智慧化方面的尝试,从您的角度来讲,成功的经验或可能碰到的阻力是什么?
常红平:我想从另外一个角度讲一个降本增效的例子:
大家知道,在地产把新交付的项目移交给物业之前,需要把公区所有的设备设施做一个检验,以保证这些设备设施可以完好地为业主提供服务,这就是承接查验。融创每年有大量的新交付项目,承接查验工作的质量也会直接影响到这些新交付项目是否能够为业主提供高品质的服务。
以前,物业做承接查验完全是手工的。物业工程人员在做完一天的查验工作之后,需要在晚上花大量时间把查验结果做汇总、打包,交到地产板块,然后不断跟踪地产的整改结果。整个效率是相对低下的。今年5月份,我们把这件事完成了数字化:我们开发了一个承接查验的APP,工程人员可以直接在APP上录入查验结果,现场拍照、现场录入系统,通过系统有序地推进问题消项。此外,管理人员也能够通过系统看到查验结果。这个工作的数字化提效是非常显著的。据我们自己的测算,完成流程的时间节约了60%以上,切实地提升了工程人员的工作效率。
李影超:请问融创服务的规划是什么?您所需要的支持是什么?
常红平:对于融创服务来讲,今年最主要的成果是实现主要业务流程线上化。同时我们搭建了数据平台,具备了业务数据沉淀的能力。明年,我们希望利用这些沉淀的业务数据,去驱动进一步的流程优化。
我认为,现在物业行业正处于未来黄金发展期的起步阶段,我们已经看到一些人才跨界加入到物业行业。但整体来看,整个物业行业的数字化人才还是比较少,我希望有更多的人才能够加入物业行业。同时,我们自己作为行业从业者,需要继续深入业务,学习数字化转型知识,才能成为行业数字化领军者,也为整个行业的数字化转型贡献更大力量。
旭辉永升服务CDO 李川
李影超:您如何看待物业行业里的变化?
李川:从去年开始到今年,其实有很多物业的利好政策出台。从这个角度也可以说,政府对物业提出了更高的要求,这主要体现在几个方面:
第一方面,对物业品质要求更高,对物业经营收入的分配也提出了更高层次的要求;此外,对于保护客户隐私数据的要求更高了,比如人脸数据的获取、运用,APP上对用户数据的使用,等等。其实,这对数字化来讲是好事;因为数字化本身的目标就是要提升整个组织的管理水平和管理能力。
第二方面,政策导向会影响数字产品的研发,比如“双碳”,我们也会研发碳排放相关的计量系统;比如电瓶车进电梯、智慧物联场景的使用,以及垃圾分类等等,这些其实都蕴藏着新的机遇。
第三方面,越来越多的地方政府要求将政府平台和物业平台做整合和集成,比如,一些地方要求人脸识别设备需要接入到公安的网络,停车场的数据也可能需要和政府数据库打通。总之,未来物业和政策、政府的融合会越来越紧密
李影超:您从事科技行业这么多年,也在物业行业做了多年的探索研发,可否分享一下您对于数字化转型的落地实践?
李川:我认为,第一,其实,物业数字化挺难的;物业是一个行业,但数字化涉及到很多个行业。在构建整个物业数字化平台的时候,我们思考最多的问题是核心的管理逻辑有什么变化。很多时候,业务的需求都是点状的,所以我们也走过一些弯路;现在反思,我们系统里面存在很多问题,都是开始之前没有规划清楚的,才需要之后付出更高的成本去做迭代。因此,未来,在前期需求讨论的过程中,我们希望让所有的需求能够前后拉通,包括管理层的介入,或者通过工作坊的方式来研讨等等。
第二,物业是运营型行业,它的组织惯性很大。我以前做地产行业,地产是项目型的,项目结束之后,所有(的事情)都会重新开始。但对于物业来说,项目管理的难度是不断迭代、增加的。我们发现,很多系统上线之后,往往出现用户不愿意使用的情况。为此,我们成立了一个新的组织——产品运营,在产品做出来之后,这个组织会去做推广,赋能用户,以尽量减少推进过程中的阻力。
李影超:请问旭辉永升服务的规划是什么?您所需要的支持是什么?
李川:2022年,我们希望在现有的技术平台基础之上,构建一套开放的生态平台,能够融合智慧社区、智慧城市服务和智能家居。很多业务融合之后会产生巨大的价值,比如老旧小区环卫和城市环卫的融合,这会降低很多成本。
对于资源支持,我认为主要在于两个维度:第一,希望更多的生态伙伴跟我们一起搭建这套体系。第二,希望能在政府端得到一些支持。我们发现,很多企业内部上线系统以后,跟政府的交互还是线下的,因此,我们希望政府采用更多的智慧化手段与物业公司做数据交互,从而实现管理效率的提升。
宋都服务CIO 包颖铭
李影超:您如何看待物业行业里的变化?
包颖铭:当前,在物业行业出台的各项政策和方案利好下,宋都服务一直坚持党建引领,并积极探索相应能落地的社会基层治理服务模式,以及城市综合运营服务的实施路径。2019年浙江省于率先提出了主要以老旧小区为载体的“未来社区”社区综合服务概念。升级老旧小区综合物业管理服务一直是杭州城市建设的重点工作之一,也是“未来社区”建设的重要工作内容。为响应号召,2019年我们携手杭州市上城区采荷街道,开启了老旧小区+未来社区相结合的社会治理服务+城市综合服务的探索之路。采荷街道老旧小区内创新实施“金牌管家”社会治理服务体系建设,在不增加群众生活负担和政府财政负担的前提下,实现了“低收费高标准、小社区大治理、老小区新气象”的治理服务样本,在居民群众生活品质提升及政府基层治理方面,都取得了一定成果,这个也是物业行业在国家出台的利好政策背景下,企业所作出的一种探索和创新。
李影超:宋都服务做了很多老旧小区改造,而且从老旧小区改建为未来社区也是有很多创新的,能否分享一下成功经验?
包颖铭:我认为,这主要体现在三方面吧:
  • 在未来社区+老旧小区改造的新赛道上,宋都服务下沉到小区进行探索和创新。上城区采荷街道成立于20世纪80年代末期,是典型的老旧小区,也是浙江省首批未来社区的试点项目,由14个社区和36个老小区组成,近10万常住人口及3万外来人口,在宋都入驻前由42家相对较小的物业公司为小区提供物业服务。在我们看来,老旧小区服务一来没有可以参照的先例,得“摸着石头过河”,二来服务内容繁杂,要想打破困局,就得走一条不一样的路。一方面,老旧小区改造难点在于其特殊的“插花式改造”,只能结合老旧小区改造和部分拆迁;另一方面,宋都服务意识到,不应局限于传统物业视野,物业管理只是老旧小区改造的其中一环,重要的是要全方位参与到政府的社会基层治理中来。
  • 为解决城市老旧小区实行的“低、散、小”准物业与群众高品质生活需求矛盾日益突出的现状,我们通过整合各方优质资源,结合政府社区治理的诉求和居民群众生活刚需的理解,及物业服务的管理经验,因地制宜,强化科技赋能,推动降本增效,采取“高内聚”的方式来聚塔城沙,形成1+1+N的智慧管理路径模式,即1个联合指挥中心,1个综合服务平台,加上N个智慧化落地应用场景,打造了以AIoT的物联平台为核心的智慧中脑,建设了智慧监控、智慧车行、智慧消防、智慧人行、智慧物业等系统平台,拉通了C端和G端,数字赋能推动“线上线下”融合融通,实现线上线下联动,提高社区管理效率。
  • 同时结合实行的“金牌管家”社会基层治理服务的运营模式、和瑞生活4S服务驿站的开放,社区私域运营体系的建立,完善了老旧小区社区生态链,从而满足居民群众生活需求,使得政府端的城市大脑的功能与居民端的应用需求更好的融合。由于品牌物业公司的入驻,社区的公共资源进一步盘活开放,随着N个场景的落地,居民的生活空间和质量得到了拓展和延伸。从街道政府的角度来看,引入品牌物业公司并未造成成本的增加,通过与智慧中脑的对接,老旧小区的基层治理也更加得心应手。在物业公司的角度,一方面在“1+1+N”的科技赋能下,通过停车管理、社区公共空间及社区配套用房的综合运营,较好地平衡了资金,实现了自我造血的功能。另一方面,更为重要的是,宋都服务将自身在老旧小区的探索和创新成功转化为可落地实施、可复制的经验和成果。“金牌管家”社会基层治理服务也得到了区政府的高度认可,写入了区政府工作报告,并将在上城区全区进行复制推广。
李影超:请问宋都服务的规划是什么?您所需要的支持是什么?
包颖铭:十四五规划中,未来将近有22万个老旧小区要做改造,这意味着在2000年之前建成的存量老旧小区都会有品牌物业服务的需求。在未来社区+老旧小区改造新赛道上,我们总结了一些可以落地的经验,并持续看好这个方向。也希望能把这些可落地可复制的经验更多的分享出来。未来,我们将坚定不移的在党建引领的号召之下,继续探索创新。
东原仁知服务信息管理中心副总经理 施聪
李影超:您如何看待物业行业里的变化?
施聪:在当前行业的政策变化下,对于企业是一种挑战,数字化建设发展,但挑战与机遇并存,这就对企业提出了更高的精细化经营和精细化运营的要求,从经营和运营层面,企业的数字化面临着三个方面的挑战:
  • 首先,在经营层面,企业要具备更加精准的业务判断能力。在业务发展过程当中,无论是开拓新的业务或拿新项目,需要提供更强、更准确的经营预测的能力,从而作出更加准确快速的决策。
  • 第二,对经营过程有更强的的监控能力,以便使每个经营单元的机会和问题能够有更敏捷的反应。
  • 第三,在运营层面,无论是快速发展过程中对于服务品质的保障,还是对于运营过程中的降本增效,都提出了更高要求。这对于数字化发展来说也是一种机遇,证明整个行业对数字化的需求是越来越旺盛的。
李影超:从您的角度来讲,怎样才能达成多业态并且可以同步推进满意度?
施聪:近几年以来,东原仁知除了做传统领域的住宅业务,也在大力发展非住领域,在学校、产业园、医院、领馆等多业态拓展,这也给我们带来了很大挑战。
  • 在自有住宅业态方面,作业的SOP、项目情况相对来讲标准化程度都较高,运营管理都有迹可循,而在多业态以及市场化的情况下,项目情况和客户需求差异较大,我们又需要保障一贯倡导的高服务品质,这就对服务过程带来了很大的挑战,物业行业作为劳动密集型产业,很多基层的新员工,缺乏对企业服务的标准、理念,以及作业程序的认识,需要对这个认知过程进行易化。
  • 在服务多业态的TO B企业时,往往不是一套SOP标准,每个公司都有不同的要求,这需要融合到我们本身的业务流程当中去做定制化。这种情况下我们一直在思考几个方面的问题:
    第一,如何在坚持服务质量的情况下,满足每一个客户差异化的诉求。这就需要去结合整个企业的标准,以及每个项目的具体情况,将其快速的沉淀、复制到我们的系统中,从而实现标准的落地和服务过程的监控。
    第二,优化员工操作过程的简单便利。员工能够利用我们移动端的APP、胸牌等工具,快速的完成一系列工作,在多业态的场景下,员工不会因为差异化的服务工作感到困扰,不需要经过很繁琐的培训,就能够熟练操作工具从而满足客户的各类诉求。
李影超:请问东原仁知的规划是什么?您所需要的支持是什么?
施聪:如今整个行业的发展和变化特别快,近五年以来的变化速度可能比过去二十年加起来更快,因而随时会有很多新的概念、技术不断涌现,但无论大环境怎么变化,回到原点,物业行业的本质还是服务型行业。这就需要:
对于物业行业的的经营和管理:
  • 第一,需要企业在战略上的聚焦和坚守,我们还是要给客户提供更好的服务,在这个基础上,不断提高完善其他相关的服务能力,如果把这个原点丢掉,规模越大反而越危险。
  • 第二,随着物业企业不断的规模扩大,作为劳动密集型企业,员工数量也会越来越多,优秀的企业需要承担对社会的责任、对员工的责任,思考如何赋能员工的工作、生活,这也是企业需要面临的课题。
金蝶我家云总经理星文纪
李影超:您怎么样看待行业目前的发展趋势?
星文纪:当时我做我家云的时候,大家不理解。我原来负责的是金蝶房地产业务,为什么要去做物业?我认为我们在做一件难而正确的事情,我们看中的就是物业长期的发展潜力。可以看到,国内头部的物业企业,名字里都有服务,其实大家越来越回归物业的本质——服务。同时,这也是资本市场中比较有热度的领域,对人的服务是未来大的趋势。总而言之,物业行业大有可为。
当前的挑战也是非常艰巨的,物业领域的信息化投入与地产的差异还是比较大的,它的收费模式、盈利模式和人力成本上涨之间的矛盾还是非常突出的。
现在大家都在尝试通过提供更多的服务,去获取更多的收益,去解决这个矛盾。但是我认为这个过程非常难。我家云抓住这两个核心的矛盾点,面向中小物业企业,我们把大客户成熟业务的应用模型,通过SaaS服务的方式,通过订阅模式,帮助中小物企快速转型。我们提供SaaS平台能力、业务中台管理和整体解决方案,去解决他们数字化建设与整合的问题。
我的整体感受是,物业行业数字化目前还是在百花齐放的格局,未来一定是一个大生态。
李影超:您对接过很多地产和物业企业,从您的角度聊一聊,他们目前这一两年的变化是什么,对于我家云的产品和合作思路有什么启发?
星文纪:物业的本质就是服务,对人的服务是未来的大趋势。现在物业呈现两极化趋势,一是大的上市公司规模扩张越来越快,二是物业的围墙被突破了,服务的内涵越来越多,物业管理从住宅延伸到公建,未来城市服务有更大的空间。目前物业公司基本都在大力探索增值服务,即是如何更好地服务客户,这是一件难而正确的事情,未来物业行业会朝着生态共赢的局面发展。
今年我们也跟越秀服务在合作,利用他们的平台能力,一起打造了一个收入中台产品。他们有7大增值业务,比如美居、租售服务等,同时有28个收入场景,这些增值服务他们开展容易,但是怎么把这些服务交付好,然后把帐分好,这是比较大的挑战。为此付出了大量的人力成本,把仅有的一些利润消耗掉了。我们通过收入中台,提升了这块服务的效率,成本大幅降低。
针对中小企业,越来越多开始用SaaS服务,通过低成本、快上线的模式,解决企业最高频的一些业务应用。
物业企业在数字化建设思路的这两个种模式目前是并行的,大的物业企业都是自研+平台共建。但从目前来看,物业企业完全自研难度还是非常大的。
我家云的定位是做物业公司背后的软件公司,为中小企业提供成熟SaaS产品和服务,为大型企业提供平台+中台+生态的解决方案。共同推进物业行业数字化转型,未来一定是生态共赢的局面,一定会发展得更好。
李影超:关于未来规划,您的资源支持可能是对客户的,也可能是对产品的,您的计划是什么?
星文纪:首先,我们最大的战略就是服务好客户,他们满意了,我们的战略计划就落地了。
第二,我们确实在技术上做了一些新的规划,而且将更加开放,以平台+生态的模式,把我们的优势产品做深做精,同时融合更多优质的生态产品,形成1+1>2的共创共赢局面,为物业企业提供更好的选择。
在具体产品方面,第一,针对规模型企业,基于我们的苍穹PaaS平台,加上我家云业务中台能力,作为物企业务创新的数字基座。第二,我们希望金蝶跟客户共创产品方案,通过云服务的方式,去反向赋能更多的中小微企业,共同推动行业发展。
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