数字化要关注业务和流程，而不是技术本身；可持续发展是重中之重，目标可量化，过程可衡量，日常运营中可落实。只有这样，技术和商业才不会本末倒置
文 | 《财经》记者 谢丽容
创业不易，穿越技术周期守业同样不易。
1972年，五个从IBM出走的程序员创立了SAP，此后四十年，SAP以ERP（企业资源计划）管理软件闻名。最近十年，这个老牌软件巨头投下重注，顺应全球数字化潮流，开启云转型之旅。此后，它致力于将其业务转向云端，成为一家云技术服务公司。
正在深刻改变全球经济格局的这一波数字化浪潮，淘汰了一批老牌企业，也让一批IT巨头重焕新生。很幸运，SAP又穿越了一轮技术周期。
SAP发布的2021年三季度财报数据显示，云业务收入增长20%，支持客户业务转型最核心的S/4HANA Cloud（ERP云） 待交付业务也增长了60%。目前，云业务已经占SAP总业务收入超过1/3。
10月25日，SAP执行董事会成员、客户成功业务负责人罗旭凯（Scott Russell）接受《财经》记者专访，对SAP当前在全球数字化进程中，取和舍、机会和挑战，进行了系统性的复盘和思考。
以下是访谈的部分内容摘选。
时代之光，继续闪耀
《财经》：疫情改变了全球的数字化进程。刚刚过去一年半，全球数字化走完了过去需要5年-10年的历程。接下来，全球数字化的速度，会继续加速，还是重回更从容的状态？会出现哪些新的趋势？
罗旭凯：我认为，数字化转型的“加速度”会一直持续。疫情给全球商业带来深远影响。而这些又导致新型数字化商业模式的诞生，比如远程办公、打造韧性供应链等。
第一个趋势，企业的商业模式转型会加速。
上云的企业多了，利用云的功能去开发新商业模式的成本就会降低。我们看到，曾经的电力公司正在转型成为服务型企业，服务型企业开始生产商品，金融机构拓展了新的领域。
第二个趋势，体验经济将持续爆发式增长。
第三个趋势，是可持续发展将成为企业运营的核心策略支柱。数字技术使用可以加速碳减排进程。
明年SAP 就成立50周年了。SAP从创立的那一天起就是做ERP（企业资源计划）。而可持续发展的本质，就是企业如何规划对地球资源的利用。企业的可持续运营要看长远，绝对不只看营收（top line）和利润 （bottom line），还要看绿色可持续业绩（green line）。
当下，中国的碳减排进展有序，大家在减碳方面目标都很明确，但全球企业都面临一个问题，具体怎么做好是个挑战。企业的一个痛点是能否在业务运营流程中，把碳排放做到可视化、透明化、清晰的量化，这些都需要技术和数据支撑。
前不久，SAP发布了一款碳足迹管理解决方案，帮助企业在设计产品的时候就开始计算该产品的碳足迹，并从整个价值链（包括企业内部和外部供应商）上，了解产品对环境的影响，将获取的碳排放信息，实时提供给政府监管部门、客户、供应商和上下游伙伴。
《财经》：您怎么看中国数字化市场的增长情况和趋势？
罗旭凯：SAP中国三季度的业绩数据表现非常闪亮。强劲的云增长驱动力有两个：一是企业需要数字化创新，二是企业需要业务转型。这两个能力我们都有。
三季度，云业务取得了非常高的两位数增长，核心云产品与去年同期相比增长超过200%。今年刚刚推出的RISE with SAP保持稳健增长态势，仅三季度就签了50多个新单。各产品领域新签客户名单里包括了中国人保、荣耀、光明食品、一汽大众、紫金矿业等。中国市场是SAP全球的加速器。
《财经》：您觉得中国公司现在购买云服务，更倾向于效率提升，还是更基于商业转型的迫切性？
罗旭凯：很多企业目前虽然只是简单地把数据和架构搬到云上，但真正需要的其实是业务流程的改变。
眼下和长远
《财经》：如您所言，全球数字化创新速度不会开倒车，会继续加速，科技公司的生意多了，客户也多了，除此之外还有什么机会出现？
罗旭凯：SAP积累了25个行业的经验，加上云解决方案，可以把握住机会。
比如，SAP正在服务的西门子能源，它正在进行全球能源转型，既对气候保护有利，又要满足不断增长的能源需求，他们用SAP的云服务来优化、自动化和协调整个企业的采购运营。
阿迪达斯前不久启动了一项“掌控全场”的全球新增长战略，目标在2025年之前，显著提高销售、利润、市场份额。他们计划利用SAP的解决方案来完成这个目标。
《财经》：机会是显现的，挑战是什么呢？我们和中外科技公司高管沟通发现，随着数字化的深入，他们面对的问题也越来越多了，比如对行业的认知不够、服务的能力跟不上，您是什么感知？
罗旭凯：首先，很多企业发现，技术应用是个挑战。科技日新月异，技术层出不穷，现在经常听到人工智能、机器学习、区块链这些新兴技术。
但实际上，我们需要关注的，不应是技术本身，而是技术所带来的商业价值。
企业都知道采纳技术的重要性，但有时并不知道如何去做。年初的时候，我们推出了一套商业转型既服务的云解决方案，RISE with SAP。企业无论在数字化转型阶段的哪一个起点上，我们都可以为客户保驾护航。数字化转型的过程与结果同样重要。
第二个挑战，是速度与规模两者之间的平衡。作为一家科技公司，我们在全球有3万多研发工程师，任务就是用最快的速度打造最多的新产品。但对于客户来说，他们需要保持一定程度的稳定性。所以我们不能只求快，要在规模运营与采纳创新速度这两者之间，找到平衡点。
《财经》：中国科技产业发达，科技公司众多，像SAP这样的全球性企业，怎么制定适应中国客户的本土化策略，怎样跟中国科技公司形成差异化竞争优势？
罗旭凯：中国企业客户有两个特点：一是擅长快速推动规模化，尤其在智能制造领域的创新应用能力方面世界一流；二是对全球最佳实践有很强的需求，来支持他们的全球市场拓展。
简单总结，前者是扎得深；后者是走得远。
我们可以怎么做？产品本地化，除了SAP自己的研发力量，还要在中国开展联合创新。例如，我们把微信与SAP人力体验云进行了集成，员工可以利用这款社交应用，方便地接入公司的人力资源服务系统。另外，我们开设了中国企业创新营，吸引了200多家初创公司（其中有很多独角兽），进行联合创新，服务本地和全球市场。
另外，针对那些想要“走出去”的企业，对标世界一流企业是他们的目标，SAP可以在这件事情上帮忙。我们最近和联想推出了一个联合创新成果，SAP的云应用，跑在联想的云架构上，形成一体式服务，给我们的中国客户提供一个全新的交钥匙产品，安全、合规、高度可靠。随着越来越多的中国企业出海，这个一体化服务，也帮助他们满足全球不同地区的安全及合规要求。
我对数字化转型进程中的中国企业有两个建议。
其一，要关注业务和流程，而不仅是技术本身。当你通过一个灵活的数字化平台，对业务流程进行转型时，你才能够成为一个“智慧企业”。因为只有这样才能跟随市场变化，实时获得数据，实时调整服务和运营模式。
其二，可持续发展是重中之重，是企业运营的核心策略。要利用数字技术，让企业的可持续发展目标是可量化的，过程是可衡量的，在日常运营中是可落实的。只有这样，数字技术才真正服务于商业目标，而不是本末倒置。
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