作者 | 智合编辑部 张宏妹
来源 | 智合
企业如人,亦会老化和死亡,从来没有一个没有问题的企业。
——《企业生命周期》,伊查克•爱迪思(Ichak Adizes)
孕育、初生、发展、成熟、衰退、死亡,任何一个系统,都有其生命周期。
有的律所已走向成熟,有的律所还在发展,有的律所却倒在半路。
成功属于少数者,当出现业界榜样时,经验也就变得宝贵。
但无论成功还是失败,大多数经验表明,真正推动质变的,往往是在几个关键节点中做出的关键决定。
真正赚到大钱的律所,赚的都是“周期钱”
赚“周期钱”,才能赚到大钱
世达成立于1948年,但到1960年代末还仍是一个名不见经传的小所:二十几名律师,排在全纽约二十名开外。而到1989年,世达已拥有1000名律师,人数增长了500倍,享誉全美。
对于世达来说,1970年—1990年是关键的二十年。
二十世纪七十年代,是美国商业巨变的时代。大型商业公司逐步将业务扩展至全球,公司规模化竞争愈演愈烈;同时内部股东也希望通过吞并、扩张掌握更多的股权。内外利益驱动加速了公司之间的资本运作——长达15年的商业并购浪潮开始了。
在这场并购浪潮中,出现了很多新的业务机会:
1、跨行业收购普遍;
2、大部分投行尚未建立并购业务部门;
3、不少公司扩充法务部以节省开支,仅就特定项目寻找合作律所。
瞄准并购领域的机遇,世达将业务发展的着力点放在公司业务方面。
世达起步之初,并没有类似的客户基础……世达要做的,是不断培育自身在公司并购和委托投票权争夺方面的专业技能。”《律师帝国·世达崛起实录》中如此写道。
若说世达赢在了哪里,关键的一点便在于抓住了美国公司规模扩张的时代周期。纵观世达崛起的二十年,正与美国持续的并购浪潮相吻合。
抓住经济周期中的机遇,实现律所发展跃升的不止世达。
上世纪80-90年代,乘着改革的东风,大批行业先行者开启了民办所、新业务的探索。
君合创所之初,恰逢外资涌入中国,外资企业对中国律师的需求节节攀升。借着多位创始人在留学中打下的外语优势,涉外业务很快成为君合的主要业务领域。创所后短短几年,君合的小时费率就已达到100-150美元。
同一时期,中伦在住房商品化试点工作中看到了未来房地产行业的机遇,创所之初就把房地产作为首要攻坚领域。随后,借着1993年北京方庄小区商品房外销香港计划,中伦与香港律所展开跨境合作并吸取了先进的法律服务模式。自此尚在起步阶段的中伦,其市场开拓能力有了极大提升,房地产业务成为其不可撼动的基石。
大多数时候,律所的跨越式发展,往往就是把握住了关键的时间节点。
然而,不少律所都曾经亲历过某些业务领域的崛起,为何最终能够把握机会、脱颖而出的总是寥寥?
对抗周期,律所的正确姿势
经济运行有其周期,律所发展亦存在生命周期。初生、发展、成熟、衰退、死亡,律所管理的本质便是延长生命周期、加速发展、延缓衰退。
怎么做?——利用周期,对抗周期
伴随经济周期运行而来的是时代机遇。前述三家律所的做法,都是利用机遇,加速成熟阶段的到来。
中国两家律所的机遇伴着创所而来,水到渠成。相比之下,世达的经验放到今天来看反而更具有借鉴意义
70年代的美国已然拥有较为健全的律师制度。成立20多年的世达面临的处境恰如当今的多数律所:前有老牌律所牢牢占有优质客户,后有新晋律所迎头赶超;规模不大不小,专业排名再向前迈进一步却也是困难重重。
就时代背景而言,当时的美国法律市场与如今的中国市场具有较强的相似性:规模化、国际化发展逐渐深入,新型业务领域不断涌现,充满着活力与机遇。
为了迎来这个发展的关键机遇,世达足足等了二十年多年。
但是,看到时代机遇的也不止世达一家律所,为什么世达却可以“咸鱼翻身”?
把握发展先机,世达主要做了3件事:
1、重视与投资银行家的合作及关系维护。
当时的美国,投行中正式设立并购业务的并不多,多数投行将并购作为公司其他业务的附赠品,而不额外收取费用。世达看到投行在并购业务中的资源,在与其合作的过程中加紧了双方的关系维护。
此举为日后世达新业务的市场开拓打下良好的基础。
2、专注于并购业务,建立擅长的业务领域。
前面说到,一些大型公司为了缩减法律服务开支,扩充法务部成员,仅就特定项目寻找外部律师合作。由老牌律所垄断优质客户的行业现状逐渐打破,专业化、精细化在法律市场中逐渐受到重视。
关注到这一点,世达开始重视特定领域上的精耕细作。
3、果断启用、培训新人律师参与并购业务。
就新业务领域的开拓与发展而言,引入人才是律所普遍的做法。而世达的大胆之处在于,在相关人才稀缺的背景下果断启用、培养新人开展并购业务。同期其他老牌律所,则依然循规蹈矩地由经验丰富的老律师探索新领域。这样一来,在市场上某一服务长期稀缺的情况下,世达凭着不断加强的人才战略开始占有越来越多的市场份额,逐步形成了自己的客户资源。
在世达大刀阔斧地进军法律市场的关键二十年里,冒险精神、机会主义是贯穿其中的特质。但同时,冒险并非“冒进”,面对未知的经济周期,把握周期中的不变规律才是律所成功的关键因素。
在不确定中寻找确定性
周期运转、形势变化,都可产生机遇。但成功并非投机,而是在不确定中寻找确定性,在变化中寻找不变
在世达的发展过程中,投行的中介地位、公司的并购需求是确定的;君合和中伦的发展中,改革开放、市场化的政策是确定的。
不确定的是,律所能否抓住这些确定性的机遇
立足于确定性,方可找到合适的发展方向。然而,我们也看到,即便掌握了周期规律,于律所管理者而言仍然具有各种挑战:
新机遇到来,业务布局却因受限于人力物力而束手束脚;
业务专精发展趋势加强,却因没有明显的差异而陷入同质化竞争的泥潭;
市场开拓的紧要关头,所内中坚力量却因人才管理不当而不断流失。
找到确定性的机遇固然重要,但确立本所的战略、发展规划才是实现保障发展合适路径、到达相对确定性结果的基础。
这或许才是律所对抗周期的底层逻辑。
当世达还是全纽约二十名开外的无名小所时,便确定成为全国乃至全球性律师帝国的战略定位;
当君合、中伦尚处于初期业务摸索阶段时,便确定了以非诉为主营业务的发展之路。
成功者之所以成功,是在自身硬件基础上,向前迈了关键的“一小步”。而决定这一小步的,包含了律所战略、规划、机遇等多重因素。
END
中国律所的竞争格局将如何变化?
是两极分化,还是依然百花齐放?
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责编 /
蔡凡Becky
编辑 / 李媛媛Yoyo
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