作者 | 贾锐 北京市隆安(重庆)律师事务所高级合伙人
来源 | 智合
“公司制”是组织形式,“提成制”是分配制度,本没有可比性。某法律行业在线教育平台主编和大成功勋管理人王忠德老师曾先后很郑重地跟我说:把中国律所分成这两个流派是错误的!
但可能是习惯使然,说起这两个流派律师都懂,并都能找出各自的典型。
直观的印象是:“公司制”强干弱枝,“中央财政”强且公共支出大;“提成制”诸侯林立且公共支出少。
关于“公司制”与“提成制”优劣的口头争论和现实比拼,持续了很多年。
结果是:没有结果。
至少单从近十年的总体业绩上看,无法得出“公司制”律所发展效率高于“提成制”律所的结论。相反,有时还出现了一些所利用提成制实现跨越式发展的案例,典型的如大成、盈科、京师以及一些省份的头部大所。另一方面,“公司制”名所的“高端”和“贵族”形象,仍然被行业广泛认可。
上面提到的有些实施提成制度的所未必承认自己是“提成制”,但在同行眼里,这些所和金杜、君合、方达等“纯正”的“公司制”律所是不同的。
我个人的观点:“公司制”高级,“提成制”简单透明;反过来说,“公司制”不够简单透明,“提成制”不够高级。
很多中小所合伙人疑惑了:
“公司制”太高级我学不会……
“提成制”我又做不强大……
我们所是不是只有在这种“又不高级又不强大”的处境中沉沦?
有没有两全其美的中庸之道?
有!
对于学不会“纯正公司制”的广大中小所来说,只要忘掉“公司制”和“提成制”这种两分法,而改为把握住几个支点,就可以变得比以前更高级、更强大。
说是“支点”而不是“要点”,因为这些点是基因性的、根本性的。
根据我十余年一线从事律所经营管理的实践,结合我所了解的一些律所的经验与教训,在此提出我认为最重要的五大支点:
一、企业文化(为了什么?)
倘若有人来谈加盟,不愿听你使命、愿景、价值观…不谈也罢。
企业文化要回答的根本问题,是“为什么要做这个企业?”
企业文化建设这个话题很大。篇幅所限,这里只讲纲要。
01
使命:为了谁?
例如,阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”。
02
愿景:成为谁?
例如,阿里巴巴的愿景是:“成为一家活102年的好公司”。
03
价值观:怎么做?
阿里巴巴的价值观是六句话,号称“新六脉神剑”,比较啰嗦,这里只引用第一句:
客户第一,员工第二,股东第三。
阿里巴巴有没有忠于自己的使命,有没有遵循自己的价值观行事,这几年有争议。但是,阿里巴巴对于企业文化内容的设计,是教科书级别的,值得参考。
特别强调:
企业文化不是个别人意志的体现,而是全体同仁共同意志的体现,要特别注意“从群众中来,到群众中去”。
例如,美国最大的鞋类电商“美捷步”的企业文化手册,是全体同事“众筹”编写的,不但企业文化用语是大家讨论的,而且对企业文化中每一句的解读,都是原文刊载每一位同事的理解汇编而成(详见《回头客战略》一书)。
有些律师认为律所谈企业文化是理想主义,其实这也是实用主义。
律所的人员招聘、人才培养及心理疏导、分配制度设计、业务拓展方式……方方面面都用得上企业文化。企业文化建设可以让律所的主要工作更高效,还可以避免很多不必要的争论,弥合很多内部矛盾。
例如,有一家很成功的大型律所(可归类为“提成制”)从建所之初就坚持一条价值观:
律师不赚律师钱。
这条价值观对于这家所招人留人起了很大作用。
有的合伙人说,我也没想过要赚其他律师的钱啊!我也是这样认为的啊!
——想到还不够,还要说出来,并且用于指导律所的制度设计和经营管理。
这家大所就是这样,他们的分配制度很透明也比较公平,认真贯彻了“律师不赚律师钱”这条价值观。
顺便说一下,这条价值观是不是正确,不能一概而论。不同的律所、同一律所的不同发展阶段,对此都可能有不同的理解。就以这家所而言,由于规模效应摊低了成本,有些高级合伙人实际上已经在赚其他律师的钱了。这个结果并不是律所创办者主动追求的,而是业绩高速增长之后的自然结果。我倒不认为这家所背弃了自己的价值观。
二、产权计点制(属于谁)
律所是典型的轻资产机构,不需要合伙人太多出资(甚至一些大所实际上把合伙人出资都给退了,因为现金流太好了),那么如何确定合伙人对律所的产权?
——计点好!
根据合伙人在业绩、管理、培训、品牌宣传等各方面的贡献,为合伙人计点,并根据点数确定合伙人的表决权和部分分红权。
产权明晰之后,事务所的成本分担和分红办法也比较好解决。
这样比“一人一票”的大锅饭更公平,激励效果更好。
说到计点,有人以为那是“公司制”律所的专利。我再强调一遍,我们要忘记“公司制”和“提成制”!只要是律所都能计点。
中小律所的计点可以简单粗暴一点,一般是以业绩贡献为主(例如一万元一点),以其他贡献为辅(例如担任管理职务、引进人才、品牌宣传等)。不要担心计点机制不科学,重点是一视同仁。我的经验是找一个复杂的律所计点版本,然后大刀阔斧地简化,以客观评价项为主,尽量去掉主观评价项,从而降低考核工作量,避免争议。
三、“四会”民主治理结构(谁来管?)
“四会”分别是合伙人会议、管理委员会、执行委员会、监督委员会。——管委会、执委会、监委会都由合伙人会议选举产生。
合伙人会议类似于公司的股东会,监督委员会类似于公司的监事会,这个不言自明。
管理委员会部分类似于公司董事会,但没有产生执委会的权力,主要负责发展战略和基本制度的制定,以及部分重大事项的讨论。
执委会类似于公司经理层,具体负责律所日常经营管理。
有人问:管理委员会和执行委员会为什么不合并?
答:如果是“独裁型”管理,且不考虑律所代际传承,那么这两个会没有必要分设,甚至连“四会”都是摆设。反之,则管执分设很有必要,理由有三:
第一,权力制衡的需要。合伙人会议太“虚”,监委会太“弱”,执委会太“强”,管委会也属于“实权”常设机构,管执之间可以客观上相互牵制。
第二,分担压力的需要。律所管理人员的专职化还有很长的路要走,大部分律所都是合伙人兼职管理(基本不拿工资),这种情况下,管理人员多一点,可以更好地实现忙闲调剂。
第三,合理分工的需要。执委会负责“重要而紧急”的工作(例如行政、财务等),管委会通常负责“重要而不紧急”的工作(例如制定发展规划、完善制度、品牌推广、专业化、规范化等)。
四、“三合一”薪酬体系(怎么发钱?)
这里是讲怎么给干活的人发钱。比例分成和月薪制是目前在律所最流行的两种模式。
比例分成适合于资深律师乃至其他合伙人承办案件的情况,即案源律师直接向承办人分配一定比例,简单透明。但由于每个案子的复杂程度不一样,容易出现比例不合理的情况,进而导致合作双方发生矛盾。
月薪制便于合伙人控制成本,但容易出现干多干少、干好干坏一个样的情况,因为大多数合伙人的薪酬体系设计能力都比较差,而且通常不会请专业的HR。
“公共时薪制”可以成为一种有益补充,优点是可以实现人才(公共助理)分时共享,让合伙人根据业务量调整工资支出,无须承担固定的月薪助理工资。对于成长中的、暂时无力承担私人助理费用的合伙人来说,这一点尤为重要。
没有完美的制度,那就各取所需。
可以允许合伙人自由选择比例分成、私人月薪助理、公共时薪助理三种方式打造自己的团队。
其中,公共时薪制尤其受到发展中的较年轻的合伙人的欢迎,因为他们请不起私人助理,但又需要助手处理立案、查档、合同初审等基础工作,以及帮助解决繁忙时分身乏术的问题。
五、市场化激励机制(怎样奖励?)
奉献精神要讲,但奉献只能靠自愿。从事务所层面看,一定要对有贡献者给予物质和精神奖励。
合伙人的贡献可换算为点数(类似于股份),同时实行全员积分制。积分可以兑换礼品或培训费用报销等福利,也可以在升合伙人时换算为点数。
总之,亲兄弟,明算账。
结语
一、忘掉流派做实事
当前的潮流,正如大陆法系与英美法系的融合一样,“公司制”和“提成制”也在融合,再纠结于流派没有意义。
如果一家“提成制”律所说要做“公司制”改革,常常会吓坏团队,甚至出现了多起因强推“公司制”改革导致律所崩溃或分裂的事件。
某知名“纯正公司制”律所创始人公开说:如传统律所因改为“公司制”而崩溃没有关系,因为不改就没有存在的价值。这位大佬当时平静的外表之下,可能还藏着一句台词:在座的各位都是渣渣。这就有点激进了,我不敢给别的所出这种主意。
正如企业界不能只有头部企业一样,律师界也需要各种律所,才能形成一个健康的生态。例如,有的律师,因性格或年龄原因,忍受不了大所严格的规则和较低的效率,就可以去小所;有的律师特别想专精一门,就可以从综合所到专业所。总之,只要依法执业,各种类型的律所都有其存在的价值,都值得尊重。
我认为,如果主要合伙人还没有就改为“公司制”达成共识,可以不做改或不改的选择题,就从本文所说的五件实事开始做。如此,就不会引起思想的混乱和团队的抵触,不成功也不会成仁。
如果“五大支点”的建设成功或部分成功,其实是朝着“纯正公司制”方向前进了一段路,之后是停在原地还是继续朝“公司制”方向走,可以再做打算。
二、拒绝完美主义
有些人说律所问题头头是道,说解决方案语焉不详。
因为这些人有个思维误区:认为律所管理应该做到100分。
问题在于:大多数律所的管理现在还不到60分,去想100分的事情没有意义;做到70分、80分就很好了;不要去跟最好、最大的律所比,邯郸学步要出问题。
另外,中国没有100分律所,95分的都没有。中国律所的平均管理水平,是低于中国企业的平均管理水平的。可能有95分企业,但没有95分律所。如果一家律所做到了80分,就应当为这个团队点赞,因为他们远远超出了行业平均水平。而且,我也不建议他们继续提高分数了,因为这时候继续攻管理指标,性价比可能就不高了。这个逻辑比较微妙,这里不展开。
三、躺平即沉沦
几年前我到位于保定的国家律师学院参加了一个主任培训班,一半的课程都是讲“公司制”。一些主任听后感叹“不好搞”,于是安慰自己说“适合自己的才是最好的”。
当时我就想说这句话约等于躺平,但出于对同行的尊重没有开口。律所管理,做总比不做好,创新总比不创新好。这里讲的创新不是跟头部律所比,而是跟自己比。每天多做一点点,争取做到比同行平均水平好上那么一点点,日积月累,必有成效。如果连起码的事业心都没有,什么模式和方法都没用。
未来,律所之间的竞争会进一步加剧,办所如逆水行舟,不进则退。
作者简介
贾锐,字佩韦,法学博士,北京市隆安(重庆)律师事务所高级合伙人,重庆市十佳律师,智拾网2019、2020年度十大导师,著有《投资并购法律实务》、《提成制律所突围之道》等畅销书,录有“股权五部曲”、“《公司法》及其司法解释条文简明通俗解读”、“律师成长故事会”等畅销网课。作者基于观察与实践,总结出一套可在非“纯正公司制”律所低成本落地、可反复验证的“中庸之道”管理体系;可加作者微信“lawyertech”获得该管理体系相关制度文本。
END
中国律所的竞争格局将如何变化?
是两极分化,还是依然百花齐放?
智合论坛2021,带您纵观行业全局
责编 /
李俊辰Richard
编辑 / 李媛媛Yoyo
分类 / 原创

继续阅读
阅读原文