作者 | 智合编辑部 张宏妹
来源 | 智合
“花了五六年培养的优秀律师，转眼就跑到某个综合性大所。这种情况越来越多，我们都快成‘律师培训学校’了。”一位精品律所的管理合伙人谈起律所近几年的发展打趣道。
放在几年前，这种情况或许是精品律所未曾预料到的。当初选择走规模化道路的律所如今逐渐显现出了整合效应，反而带动了此前短板业务领域的提升，整体综合实力得到加强。精品所的人才流失问题变相反映了这一点。
除此之外，品牌优势的弱化、客户资源稳定性降低也加大了精品律所与综合大所的竞争压力。对于这些专业精品律所而言，该如何发展？
精品律所的发展困境
创始初期迎着行业发展的政策红利，精品律所通过明确的定位建立起律所优势。但是，这种优势如今似乎在规模大所的资源整合效应面前正慢慢淡化。
2014年，中国律师业迎来新一轮扩张和整合浪潮。不少律所通过兼并、下沉市场扩大规模、展开全国布局。据统计，2014年有11家律所律师数量超过500人，到2019年这类律所已经超过了30家；千人大所有18家，比5年前增加了12家。[i]
规模化趋势下，大部分尚未开始扩张的精品所都在面临一些共性问题。
品牌优势在弱化
大部分精品律所在创始之初之所以能够形成品牌优势，即是依靠精准的业务定位打造服务标签，从而吸引同类客户并在业务圈子内打响知名度。但如今规模大所在下沉市场过程中营造的品牌印象，比精品律所长年累月积淀的品牌更容易打进普通客户的心里。
网络时代，任何一个热点和品牌的传播效率与10年前相比都大不相同。选择壮大规模的律所，其服务品质虽不能与精品律所抗衡，但对于大部分普通客户而言，规模化形成的“人尽皆知”的品牌效应，往往能够胜过局限于某个圈子的专业品牌。
人才流失
精品律所对专业服务有着更高的标准，因而更重视对于人才的培养。然而在人才培养的过程中，一部分年轻律师往往更看好能够实现跨领域推介客户的综合大所，致使所内人才不断流失。不少精品律所也因此调侃自己更像是律师的培训学校。
除了因自身属性问题面临的困境，精品律所若想继续向前一步发展也是困难重重。精品律所定位的细分市场本就有限，同时还需与专业实力迎头赶上的规模团队竞争，现有市场的开拓空间正在告急。如果同样选择规模扩张，则难以保证下设分所的专业度，反而消解原来在专业领域建立的品牌优势。
客户群体不稳定
规模律所通过整合资源为客户带来的综合性、一体化服务，是大部分精品律所无法实现的。随着客户面临的法律问题变得复杂多元，精品所由于其服务种类单一，在留住客户方面反而不及规模大所，从而导致一部分客户流向规模律所。
同时，不少律所由于过于清晰的专业定位，客户的复购能力和意愿是不稳定的。比如在婚姻家事类法律服务中，诸如离婚、设立遗嘱等需求是不稳定的，律所很难与同一客户保持持续、稳定的合作关系。
还有一些律所对标的客户群体之间可能存在利益冲突，也间接导致了部分潜在客户的流失。
层层难关之下，精品律所该如何选择破局之道？
精品律所的破局之道
谈起精品律所，“小而精”往往是多数人存在的固有观念。“精致”似乎总离不开“少”“小巧”“细致”等词语，也因此带上“专注于某个业务领域”“团队规模不大”“服务专业”等标签。
然而，纵观一些国际律所的发展路径，他们在成立之初便专注于某一业务领域做精、做强。随着律所自身的发展，扩大规模、拓展业务领域往往成为了大部分律所的选择。比如：
凯易（Kirkland＆Ellis）律师事务所成立之初专注于为传媒行业提供诉讼法律服务。多年后随着资本市场的不断发展，凯易又聚焦于私募股权，将资本市场、并购相关业务作为业务范围。目前该律所的主营业务包括诉讼、知识产权、公司交易以及重组4大板块，并且四大领域均得到国际权威法律媒体、评级机构的高度认可。
艾伦格禧（Allen & Gledhill）是新加坡知名律师事务所，也是目前东南亚规模最大的律师事务所。其最初以银行金融为主营业务领域，经过百余年发展，其业务范围逐渐综合化，并扩展至资本市场、公司交易、反垄断、劳动雇佣等多个业务领域。近年来在各权威评级榜单中，艾伦格禧几乎实现“大满贯”，其大部分业务领域均获得东南亚地区榜单的高级别推荐。
自成立以来的56年里，Wachtell, Lipton, Rosen & Katz一直专注于公司法律服务，并且在全球仅开设1家办公室。目前，Wachtell被广泛认为是最负盛名的律师事务所，其律师、合伙人的人均收入均排名全美第一。
昆鹰律师事务所（Quinn Emanuel Urquhart & Sullivan）成立于1986年，其业务定位为提供争议解决服务。自2007年起，昆鹰律所开始了规模扩张之路，目前其在全球已拥有27家办公室、近900名专业人员。在业务领域方面，昆鹰律所在争议解决领域下根据行业、服务内容、案件所处阶段等细分出了人工智能、隐私保护、反垄断、上诉案件等众多领域。
在这些律所发展过程中，有的律所仍然坚持着初始定位，控制着律所的规模与专业质量；有的律所在保留精品标签的基础上适度规模化并适时、有针对性地拓展业务领域；也有律所的精品化标签不再明显，转而发展成为一家综合性律师事务所。但我们仍然可以从这些律所的发展中看到2种具有明显差异的发展路径。
1.适度规模扩张与主营业务下细分领域的横向拓展
4家律所中有3家律所在坚持原有业务方向的基础上在业务与规模方面进行了不同程度的扩张。
凯易在诉讼业务的基础上增加了公司业务，并随公司业务的壮大开始规模化、国际化发展，最终形成稳定的4大主营业务板块。
艾伦格禧的发展显得更加“大刀阔斧”，其以银行金融业务为起点，逐渐增加擅长的业务领域并扩大规模，如今已成为东南亚最大的综合性律师事务所。
昆鹰的发展过程则更符合精品律所的“正统”发展路线，即以争议解决为业务核心向下探索、发展细分业务，实现核心业务领域的综合化。同时昆鹰也在全球设立办公室，搭建全球一体化平台、持续输出本所的专业实力。
随着业务发展的成熟与本地市场的饱和，律所在发掘市场空间需求的刺激下开设分所、扩大规模，这也是其自然发展的必然。同时，律所“应时而动”，适时横向拓展律所的核心业务也是很多精品律所选择的路线，有时这也是打破发展瓶颈、实现突破的契机。
比如凯易作为当今世界顶尖律师事务所，其创收实现飞速发展的时期更多是在20世纪90年代末期业务范围扩展至私募股权、公司业务的时候。随着新业务领域的巩固成熟，凯易也建立第一家分支机构，纽约办公室。
2.严格把控规模、保持精准业务定位，并持续强化专业影响力
相比于其他律所，Wachtell的发展之路更为特殊一些。他将律所规模严格限定于纽约一家分所，同时严格限制所内人员数量，尤其是在员工与合伙人之间保持较低的比例，用以避免其他律所中价位普遍的层级分配结构。这种方式在Wachtell看来能够“使员工有机会承担案件责任、迅速发展”。
同时，凭借自创始以来便专注于公司并购领域的深耕不缀，Wachtell是当下这一业务领域中当之无愧的行业标杆。在反恶意收购领域中著名的“毒丸计划”，便是由Wachtell的创始人之一Martin Lipton先生所发明。
多年来Wachtell在律师、合伙人人均收入排名方面均排名全美第一位。2020年其权益合伙人人均收入超过了630万美元，比第二名的凯易高出了一百多万美元。
但是，Wachtell模式的特殊之处在于，其始终在专业领域保持了绝对的专业实力与影响力。持续增强专业能力，首先需要坚持最初的业务定位，也便意味着律所要在非专精领域案件中做出取舍。若抵御不住这些“诱惑”，律所的品牌定位就会走向模糊。这对于多数精品律所而言往往是一条艰苦卓绝之路。
我国法律服务市场发展时间较短，市场还没有达到饱和，但随着竞争对手的不断涌入和国际形势的变化，竞争日趋激烈。精品律所转型面临的最大困难，是所剩无几的时间。
在既往国际律所的发展中，有两条路径可循：一是持续深化原有专业，在细分领域内部形成顶尖的专业实力与影响力；二是整合内部资源，充分发挥所内组织能力，在保障一定专业实力的前提下实现适度规模化。
但是，律师事务所发展没有万能钥匙。明确定位、组织、运作各层次之间的关系，并根据自己的实际寻找路径，也许答案将逐渐清晰。
END
中国律所的竞争格局将如何变化？
是两极分化，还是依然百花齐放？
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责编 /
李俊辰Richard
编辑 / 李媛媛Yoyo
分类 / 原创

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