领途商业学堂
第025期
2010年，刘强东向张磊（高瓴集团创始人）提出7500万美元融资需求时，张磊告诉刘强东，“（这个生意）要不让我投3亿美元，要不我一分钱都不投”。最终，这笔融资轰动一时，成为国内早期互联网企业投资中单笔投资量最大的案子之一。
4年后，京东集团上市，这笔投资价值已达39亿美元。
11年后，京东物流上市，市值一度剑指3000亿港元。
京东高速发展的背后，离不开成功的团队建设。任何公司或组织，成功或失败的根本原因都在于团队，对于没有背景和特殊技术的绝大多数公司来说，尤其如此。
企业管理的核心是管人，管理的核心是如何选人、用人、留人，如何防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。那么京东是以什么样的人才选择标准，打造了属于自己的精英团队？又是如何利用价值观凝聚团队的呢？

｜01
淘汰这四类人

我们都知道，京东内部有一个通过能力/业绩和价值观体系量化的衡量标准，将员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈
。

  • 金子：价值观很好，业绩也很好的人；
  • 钢：大部分员工都是能力、业绩不错，价值观也不错；
  • 铁：价值观不错，但是能力稍差的；
  • 废铁：能力不行，价值观也不行的；
  • 铁锈：能力很强，但价值观不过关的。
除此之外，在京东，有四类员工是必须尽快清除的选项：

1、能力很强，但价值观不“正”的人
企业管理，人的价值观永远是第一位的，价值观匹配才能考虑能力问题。如果一个人的能力很强，价值观与京东不符，这样的人就是“铁锈”
，其危害远远大于价值观与京东相符但能力欠缺的人，必须马上清除掉。

京东曾经开除过一个副总裁，他的年薪高达150万，还有股票激励，而他只是拿了供应商一个箱子。供应商说箱子送给他了，他就拿回家了，后来被人举报了。他的能力很强，却触碰了京东的底线——他不认为300元的一个箱子属于贪污，如果是30万、300万他肯定不敢拿，但是只值300元的箱子，他作为公司副总裁就没往心里去。这就是价值观上的不一致。
2、没有团队精神、经常抱怨的人
很多公司都提倡团队精神，京东也一样，京东认为团队精神的本质是放弃自己、适应他人，抱怨是团队精神最大的天敌。
只以自己为中心的人肯定没有团队精神
，遇到问题不反思自己，只抱怨上司、同事，有的人甚至90%的时间用来抱怨，10%的时间用来工作。这样的人团队合作肯定不好，必须清除。

3、经常推诿扯皮的人
公司发展后部门增多，绝大多数公司跨部门协调都十分困难，找其他部门办点事，皮鞋跑烂，没完没了，这不符合规则，那不符合规则，跟你说一大堆“不行”。
喜欢说“不行”的管理者，是把“不行”当成最简单的工作方式，说了“不行”就可以什么都不用干，说了“可以”可能就要忙活好几个月。经常说“不行”的管理者实际上都是偷懒者
，没资格在京东做管理者，必须进行清除。

4、半退休、半养老的老员工
京东对于老员工是十分看重的，会给他们很多股权，对于他们来说，“被请走”意味着放弃很多即将到手的财富，但是很多老员工业绩并不理想，也不能为京东创造多大价值。

最开始京东采取的方式是让这些员工轮岗几次，看能不能找到合适的位置，后来发现很多人混成了老油条。最后内部达成一致，对这些处于半退休、半养老状态的在企业里混日子的老员工，果断请出京东，股权也会给他们兑现。
这样的老员工，手握股权却不务正业，下班就走，会给整个团队士气带来负面影响，从公司发展角度出发，让他们离开几乎是必然选择。
｜02
做好这四件事
没有背景和特殊技术的公司，想要成功只能靠团队。如何把团队凝聚成一个整体？很多人告诉你，靠老板个人魅力。在公司发展初期，这种方法也许奏效，但是靠个人魅力影响几万人，明显是痴人说梦
。

想让团队中的每个人发挥自己的价值，产生一加一大于二的聚合效果，企业需要做好这四件事：
1、达成共识
在团队中，不是每个决策都是100%通过，这是再正常不过的事情。在团队还小的时候，老板的决策力量强，遇到有人投反对票，也可以力排众议。随着规模扩大，如果企业内部核心高管都不能达成共识，虽然他们无权阻止老板去做某件事，但最后成功的概率会非常小。

因此，刘强东采用的方式是在做之前，在团队内达成共识，哪个高管存在不同意见，一定要说服他。对下也要给员工一个明确的解释，让他们明白、接受、相信现在做的事是有意义的，方向是对的。只有几万人团队达成共识，团队力量才能集中。
时至今日，京东依然认为，达成共识是必须长期做下去的事情。

2、充分授权
随着企业的扩张，很多老板都发现自己事情太多管不过来了。而在京东，CEO只需要做好战略和授权——对于很多方面来说，企业高管的专业性和业务能力可能比CEO还要强，对于这种高管，CEO不需要过多干涉。
京东采购上一年大概有几百亿的支出，这些支出单据最高就到采购副总裁，只要他签字同意，财务部门就必须拨款，不得从中干涉阻挠。
授权可能带来很多问题，比如腐败，但那不是授权的问题，而是制度的问题。授权机制的积极作用要远远大于消极作用——一方面能够把管理者的时间解放出来，拥有更多精力和时间去思考企业战略、方向等宏观问题；另一方面，也避免了企业其他管理者处处掣肘，不得信任而心灰意冷。
3、防止派系形成
任何新来的高管都希望从原单位带同事过来，这是人之常情。如果作为一个新职员，你发现自己加入的部门一半以上员工都是主管的老下属，你觉得自己还有希望吗？
所以京东是不允许管理者带很多人过来的，宁愿业务发展慢一点，你要带，最多只允许带两个人。
4、建立跨部门虚拟小组
在京东，如果遇到重大项目需要跨部门协作，就会临时成立专门虚拟小组，其成员可能包括仓储部门、配送部门、客服部门、财务部门等各个部门的人员，他们集中在一起共同完成项目任务和目标。项目结束后，虚拟小组自然解散，所有人回到原来的部门。
加入虚拟小组的成员不仅要向原部门领导汇报，更要向虚拟小组负责人汇报，特别是项目存续期间，第一汇报人是项目小组，而非原来部门。这也就很好地解决了跨部门协作问题，更将跨部门协作考核指标量化了。
一家企业如果成功是因为团队，那么失败也一定是因为团队，是团队内部出现了问题。京东始终认为，如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是对手的原因，也不是资金的原因，一定是团队出了问题。
很多企业失败了，都甩锅给对手太强大、市场变化太快，根本原因还是团队不行，战斗力不够，跟不上市场节奏。只有保持着这样的心态，管理者才能明白自己的决策、制度有多么重要，人才管理、培养意味着什么。
所有人的能力都是有天花板的，企业管理者，更应该不断学习、提升，才能扛得住肩上的重担。


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