导语
当前，我们正处在VUCA大变革时代，不稳定性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）成为企业管理者和创业者必须要面对的难题。颠覆性变革在各行各业上演，一些如日中天的行业巨头从巅峰跌落，还有一些曾经引领潮流的行业领先企业也风光不再，正在遭遇哈佛商学院克里斯滕森教授所说的“创新者的窘境”，而另一些新锐企业或产品却依靠创新快速异军突起。这些不同行业、不同技术层次、不同起点的企业能够快速逆袭靠的是什么？有什么规律可循？
郑刚 / 文
以往如果某地一个农民向银行申请贷款8万元，从提交申请到拿到贷款可能需要两个星期甚至更长时间，因为需要人工审核，还需要抵押一些资产。而现在，如果在蚂蚁金服旗下的浙江网商银行申请8万元贷款，只要花3分钟在线提交申请，1秒钟就可以放贷，整个过程0人工干预，并且不需要抵押。这是传统银行目前很难做到的；2013年起步的微信支付，依靠近年来微信的巨大流量、“抢红包”的社会化营销方式等，在短短6年时间里月活用户数突破8亿（截止2019年底），超过了2004年起步的支付宝。此外，小米、今日头条、拼多多、海康威视等都在通过创新快速崛起。
研究发现，近年来这些创新者的逆袭，无一例外都没有以巨头的方式挑战巨头，即没有在主流市场用成熟、主流技术和行业巨头硬碰硬地打，而是另辟蹊径，以与主流市场不同的颠覆性技术、颠覆性商业模式或颠覆式用户体验三种基本方式去创新逆袭。此外，市场切入点也与在位企业不一样，根据不同的难易程度从不同的市场切入。
根据难易程度选择逆袭的方式：另辟蹊径的技术创新、另辟蹊径的商业模式、另辟蹊径的用户体验。
根据最初的市场切入点及难易程度，企业要想创新逆袭，可以考虑：
（1）从低端/边缘市场切入。如吉利汽车最初主打3、4万元起步的“老百姓买得起的车”，当时主流的跨国车企并不屑于做这块利润很薄的低端市场，在依靠低端市场解决了生存问题后，吉利不断进行产品升级迭代，并于2010年收购了沃尔沃汽车，实现了巨大飞跃，在主流市场与跨国公司展开竞争。
（2）开辟全新的市场、建立新的品类。如非洲手机之王传音，很早就避开国内的激烈竞争而在非洲开辟了全新的市场，深耕非洲市场的本地化体验（如大喇叭、四卡四待、美黑拍照等特色功能）而异军突起。此外，九阳豆浆机最先开辟了家用豆浆机的新市场，大疆开辟了消费级无人机的新市场，王老吉开辟了罐装凉茶的新市场。
（3）先切入高端市场，建立品牌和口碑后，再向更广大的中端市场渗透。特斯拉电动车最初做的是售价十几万美金的Roadster豪华电动跑车，在高端、小众市场建立口碑和声誉。随后，特斯拉近年来陆续推出ModelS（10万美金级别）、Model 3（3-5万美金级别）等车型，逐渐进入中端主流市场。
因此，新创企业如要创新逆袭，我们的建议是：不要以巨头的方式去挑战巨头，必须另辟蹊径。与其更好，不如不同。
支撑创新逆袭的两大创新法则 
创新法则一：精益战略
在VUCA变革时代，黑天鹅层出不穷，企业很难准确预测五年乃至十年后发生的事情。因此，我们建议在变革时代，企业不妨采取小步快跑、快速迭代的精益战略。正如微信之父张小龙所言，“互联网时代最大的变化是不确定性严重压倒确定性变成社会常态。互联网时代没有人告诉你需要什么，这就是现在做产品最大的痛点。我永远不知道微信6个月后是什么样的。今天发布产品的1.0版本，不是为了把这些功能全部做完。产品一旦发布上线，马上丢给目标用户，听取他们的反馈，所有的反馈意见会收集上来，作为2.0版本的输入。”
顺丰嘿客建立于2014年O2O热潮兴起之时，旨在借此建立起“线上+线下+物流”的闭环商业模式，从而“肥水不流外人田”。商业逻辑假设听起来似乎没有问题，但操之过急，还没小范围充分低成本验证一下这个商业假设是否真的行得通，就在一年内开了近3000家店，因运营不利以失败告终。2015年，顺丰嘿客改成了顺丰家，但依然没有扭转局面。据顺丰借壳上市的鼎泰新材披露的财报数据显示，顺丰“已剥离业务商业板块”自2013年至2015年亏损累计16.06亿元，“主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致”。
创新法则二：一企两制——建立二元性组织
哈佛商学院教授迈克尔·塔什曼(Michael L. Tushman)认为，当一个公司非常强大的时候，以往成功的经验反而会埋下失败的种子。企业要在不断变化的环境中持续成长，关键是建立起二元性的组织架构，既要确保现有主营业务的持续成长，同时又能够培育未来可能有颠覆性的新兴业务。
当然，对一个企业来说同时保持两种文化、两种组织结构、两种体制，是非常不容易的。结合二元性组织、颠覆式创新理论，总结近年来国内外大量企业成功失败的经验教训，本文提出“一企两制”的解决方案具体建议是：
物理隔离：让肩负探索未来可能有颠覆性的新兴业务的创新小团队搬离公司总部。例如当年陈航（无招）带领的团队最初在阿里总部做旨在挑战微信的即时通讯产品——来往，但这次挑战以失败告终。阿里浓厚的电商文化基因对主打社交的来往其实有束缚作用，来往团队在阿里内部也是被边缘化的。后来来往项目失败后陈航带领剩下的6名“死不悔改”的兄弟，主动申请离开阿里总部，来到了阿里最早的创业福地——湖畔花园，经过深入调研，开始探索转型做企业端即时通讯应用——钉钉，反而更加放开了手脚、越做越顺利，后来队伍壮大了又搬到另外的的场地。
特区政策：创新小团队在远离总部的新的物理空间以不同于总部的新的管理运营模式、机制去做全新的业务。对创新小团队可采取合伙人机制，运用股权激励等手段，充分调动团队积极性；
自负盈亏：刚开始启动时可以提供部分资源和资金，但应尽快让创新小团队具备自我造血和自负盈亏能力，尽可能避免或减少对总部的依赖，可以“为五万元订单而欢呼”，更加具有狼性；
海康威视是“一企两制，打造二元性组织”的典型案例。海康威视成立于2001年，脱胎于原中国电子科技集团第52研究所，是央企背景的高科技企业。2019年海康威视实现576.6亿营收、净利润约124亿，已经连续多年成为国际安防行业龙头企业。从2015年开始，在行业增长趋缓的背景下，海康威视居安思危，大胆改革，在确保安防视主营业务持续增长的前提下积极探索面向未来的颠覆性创新业务，设立了创新业务跟投平台，探索出了“一企两制”为特色的国有企业内部创业的新模式，通过合理的激励机制创新使国企员工从打工者转变为“合伙人”，这极大激发了核心员工和骨干的创新积极性和主动性，并且很大程度上克服了大企业病、创新活力不足等弊端。近年来萤石（以智能家居为核心）、海康机器人、海康汽车电子、海康智慧存储、海康微影、海康消防等创新业务逐步打开局面，发展势头强劲。其中萤石智能家居业务2019年销售收入25.92亿元。值得一提的是，海康威视的这些不同于原2B安防主业的创新业务也都是在与总部隔离的场地办公、自负盈亏的，这样让创新业务更加放开手脚、以更大狼性提升了市场竞争力。海康威视既有国企定力，又有民企活力的“一企两制”值得国企改革创新和其他企业激活内部创新创业活力参考借鉴。
关于作者 | 郑刚：浙江大学管理学院教授
文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2020年7-8月刊，内容有删减
责任编辑 | 周扬（z[email protected]）
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