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经过几十年的发展之后，游戏行无论是设计理念、研发技术还是美术风格，都变得愈加成熟。
不过，对于游戏策划而言，设计技巧或许会随着时代的变化而改变，但更大的挑战在于，游戏研发是一项团队工作，如何充分调动所有人的积极性和参与意愿，则是更为关键的问题，甚至比游戏设计本身更加重要。
在此前的GDC演讲中，从业十多年的育碧多伦多工作室游戏总监Richard Carrillo根据自己的经验提到了大部分游戏团队都会遇到的问题，并给出了打造团队游戏设计文化的方法。
以下是GameLook听译的完整内容：
Richard Carrillo
今天主要谈谈我认为游戏策划这个职业面临的最大挑战之一，也就是如何与我们同事打交道，比如他们会分析每一个策划决策、给出很多想法、质疑每一个方向。对于策划而言，这可能会带来很大的挫败感，之所以要说这个话题，是因为我看到这样的挫败感在很多团队带来了更大的冲突。
那么，作为游戏策划，我们如何欣然接受他们的热情，并且做出尽可能好的游戏，而不是与他们争斗？这就是我们今天要说的内容。
我们要说的超出了研发技巧甚至超越了游戏设计本身，但我认为这些“软技能”是每一个策划都需要具备的，这样才能在团队形成正能量的团队设计文化。
我从事游戏行业已经超过15年了，在这期间有幸在EA Sports、EA芝加哥、Visceral Games、THQ和育碧多伦多五家顶级工作室任职。每个工作室都有大量的优秀人才、也都有着完全不同的游戏设计文化，指的是他们对于策划应该拥有哪些权利、策划流程的审批，以及谁应该参与其中，都有不一样的方式。
也正是这些经历，让我在如今的团队形成了想要和同行们分享的游戏设计文化。
在这10多年里，我还参与了很多业内闻名的游戏，学到了很多经验和技巧，尤其是育碧多伦多工作室发布的《星链：阿特拉斯之战（Starlink Battle for Atlas）》，后面会有不少内容涉及该游戏：这是一款开放世界动作冒险游戏，采用了第三人称视角射击玩法。
一、游戏团队常见的5种“消极思维”
回到主题，我们今天主要说的是如何打造一个正向的游戏设计文化，以及一些能够让团队更强大的“软技巧”。但在这之前，我们先要了解团队内部经常会出现了一些负面体验，我把它们称之为“消极思维”。
消极思维指的是，当周围的开发者向我们提出建议或者反馈的时候，我们的一些做法会将他们推开。这里我举几个例子，哪怕你没有得到任何启发，也希望在说这些话的时候三思而后行。
1、我才是游戏策划，这是我的工作。
这是最能让团队产生分歧的一点，意思就是这个项目是我自己的，你们一边去。我在面试策划的时候，有个人甚至把它当作离职原因，“（在之前的公司）我每次提一个新想法，都会有很多人给我反馈，提其它的想法”，我想这类人或许都没有思考过为何别人有这么多的意见想要反馈。
所以，当你在团队说出这句话的时候，传递的意思就是：你们说的无关紧要，我是策划我说了算。
2、我最了解
这句话往往是因为游戏策划无法说服其他人，但这很明显也是家长跟孩子的说话方式。表达的意思是，我最了解，你们什么都不知道。但你们无法想象的是，当一个刚入行的初级策划，跟从业20多年的工程师说这句话是什么感觉。
3、我要的是反馈，而不是设计或解决方案
这个问题其实比较微妙。这句话我在网上一个帖子里看到过，说的是一个策划不希望他们的设计被修改，而只是希望其他人根据体验或者感觉给出反馈。但实际上，其他人所说的任何事都是反馈，人们很难找到问题告诉你，所以往往会直接给出他们希望的解决方案。
所以，如果你对别人说这句话，那就是说：用我喜欢听的方式告诉我想听到的东西。这很容易让其他人受挫，以至于未来再也不会给你提出反馈。
4、这是我们通过了的设计方案
这种情况出现在有人对已经通过了游戏设计提出反馈，我们作为策划又不想多生事端，所以不希望推翻几个月之前讨论过的方案，或者只是希望推动游戏研发顺利发展。但这句话表达的真正意思是：我不想听你说，也不想思考反馈有没有用。
换句话说，这么久以来团队没有任何变化，自从设计方案确定之后我们什么也没学到、没有任何进展，而且对于游戏到底是什么也没有深刻的理解，所以我们不能因为这个问题就对之前的大计划提出质疑。然而我们都知道，事实从来不是这样。
5、相信我
很多人可能都说过这样的话，但是，为什么不是你相信别人？就因为你是策划你了解？我的反馈对之前的设计方案提出了质疑就无足轻重？
这些问题经常会在团队的日程工作中看到，会让团队产生分化，甚至还有大声争吵，最终让从事项目研发的很多人都对游戏失去了信心。因为这些思维方式，就只是把其他同事当作执行者，以为策划才是整个项目的主人。
到这里，可能会有读者觉得糟糕，或许有人上周还说过其中类似的话。实际上，我们每天都会犯错，但更重要的是，不要再闭门造车了！
二、打造正向游戏设计文化的三个能力
作为游戏策划，我们选择的就是一个让所有人都想参与的职业，毕竟，所有人都有自己的想法。我们可能还有担心，就是人们不断给出不适合游戏项目的反馈以至于设计决策失控，所以想要更多的时间去思考，觉得游戏设计是自己一个人的事儿。
但是，我们的工作到底是什么？我们最重要的任务就是设计一个拥有良好玩法机制和系统的游戏，能够吸引玩家并留住玩家，只要能做到，游戏就会有很好的表现。
你们可能会问，这张图是哪款游戏里的？其实它是一张游泳池的水处理系统，只是用作比喻。
我们做了这样一个系统希望能够一切顺利，但却无法做到，因为可能技术障碍比较高、游戏总监对某个点的想法发生了改变、我们在某些地方出了问题，还有一些地方玩家测试反馈出了问题。
经过一系列修改之后，你的系统看起来不伦不类。
不过，你的团队实际上是来救火的，你很快就需要找到其他团队成员帮你解决后续出现的各种问题：UI团队为这个问题找解决方案、游戏玩法团队重写这部分内容、美术团队为另一个问题想更好的方案。
归根结底，游戏研发是一项团队工作，作为游戏策划，我们需要让其他团队成员加入进来，而我们则需要学会引导。因为在我的经验中，最好的团队，是要让所有人都参与其中并喜欢他们自己做的内容。
需要强调的是，我并不是说团队里的所有人都要有一个自己的游戏设计方案，只不过，所有人都应该围绕同一个设计方案做研发。想要做到这一点，就需要游戏策划有一些“软技能”，在团队内打造正向的游戏设计文化。
1、激励能力
很多人都会表达自己的看法，但很少人知道如何激励他人。沟通使人理解设计方案，而激励则可以让人相信这个方案。“策划决定一切”的时代已经一去不返了，开发者们可能要在你的设计方案投入三五年的工作时间，只有让他们相信的方案才能顺利做下去。
实际上，让团队成员相信你的方案没你想象中的那么困难。
一切都要从功能的设计目标开始，你想要解决的问题本身就决定了这个功能的目标。比如《星链》当中的War Meter功能，目标是展示星球上的冲突现状、给玩家行为更多的意义，并且把Legion描述为侵略力量。
我觉得这些目标很完美，没有人会反对，所有的讨论都应该是围绕这些目标而设计的。因此在开始的时候，为你的设计制定两三个目标，然后向其他同事沟通，通过他们完善这些目标，让他们对这些目标感兴趣。如果人们都不相信你的设计目标，那绝对不会信任你的设计方案，这时候，你的目标不是把他们变成信徒，而是拥护者，这会让你解决一些想象不到的小问题。
第二步就是把这些目标说给执行功能的同事听，只有他们的帮助，你才能实现这些目标，在他们完全相信之前，游戏设计就不算完成。你们可能觉得这个阶段可能会耗费很多时间，但实际上，这个阶段你和团队的投入，会在长期内节约大量处理棘手问题的时间。
第三步，把设计目标说给整个团队。因为游戏项目是从设计目标开始的，而且只有所有人都相信这个目标，你的设计才可能最终在游戏里呈现。
或许到了研发阶段后面的时候，还会有人问，我们为何要这样做？这时候你要跟他们确认目标，因为这个方案可以完成策划目标，他们是否还相信这些目标？这个问题实际上可以解决游戏设计相关的大多数争议。
当我们说“我是策划，这是我的工作”或者“我最了解”的时候，就没能激励团队，实际上就在把团队推到一边，我们应该让团队所有人都加入进来，要让团队相信这个目标，做更强大的工作。只有当所有人都认真投入的时候，团队才能做出最好的效果。
反馈是游戏设计非常重要的一部分，想要做好，你还需要一项技能。每个人都有很多的想法，如果有人不相信你的设计方案，那就向他们提及设计目标，直到达到让所有人相信。如果这些目标需要改变，那么确保所有东西随之改变，并且让团队相信新的目标。
2、耐心与理解
作为游戏策划，你每天都会听到很多人给你大量的想法，比如他们在游戏里看到的问题、希望改善的事情，似乎所有人都要做你的工作，但实际上，这时候你的工作是聆听。他们找到你，是因为游戏设计方案不够完美，有时候需要调整和修改、缺失了某些东西，或者是你不知道如何沟通才能找到解决方案。
很多时候，人们反馈的问题是确实存在的，但我们需要找到你应该解决的核心问题：他们想增加的是什么？设计方案缺失了什么目标？
比如这个“我想要一把一发子弹就能击杀所有东西的枪”，很多人听到这个反馈，可能都会觉得不可理喻，但经过沟通之后，我发现他的需求是，他希望武器能够更强大。解决方案就是，提供一个需要使用技巧的武器，如果失败就会有惩罚。
还有一个案例，在《星链》研发过程中，一个工程师给我反馈说“这个游戏毫无意义”。这句话听起来很伤人，但实际上他并非要攻击我，有了问题我就要尝试去发现它。所以我和他一起吃了午餐，听了10分钟的抱怨之后，我总算找到了问题所在：他觉得在游戏里的动作对游戏世界没有任何影响。
这一点实际上用到了之前的案例，也就是War Meter，在玩家完成目标之后，他们可以看到自己的行为对拯救世界带来的改变。
因此，想要获得真正的反馈，你需要和团队里的开发者们进行深度对话。
如果他们提出了一个方案，那么你要问的是，这个方案想要解决的是什么问题？然后重申问题，在研发团队当中，最大的沟通障碍是，两个人在试图解决不同的问题。其三，解决这个问题，这个方案可能是已经出现在设计方案之中的，但没有关系，只需要向他们解释就行了，但要确保这个方案解决了他们担心的问题。
现在，你知道了他们想要的是什么，不过，你应该配合他们吗？这时候要给自己一个问题：这个解决方案与你们的目标一致吗？如果是，那很好，如果不是，那这个方案就是无效的，你需要向他们证明。
来GDC演讲之前，我把这个PPT给同事们看过，他们的反馈是，很多问题说到了点子上。然后我问他们对上面解决思路的看法，他们却表示了反对，说我没有理解他的想法。实际上，他的说话方式，已经在自己周围建立起了很多的围墙，他们想要的不是其他人的想法，只要不是自己的，就不愿意听下去了。
所以，想想那些有热情给你反馈的人。如果想要打造伟大的游戏，你的周围必须有很多热心的、出色的人才，所以，当他们的热情给你带来问题的时候，也是找到更好解决方案的机会。如果你能把他们变成拥护者，他们就会把自己相信的方案传递给整个团队，而且团队越大，你越需要在自己无法随时与团队一起工作的时候有人帮你去传递。
想要把提出问题的人变成拥护者很简单，你只需要倾听。没有人愿意接受别人的想法，所有人都想说自己的想法，所以你要给他们表达的机会，比如邀请他们一起吃午饭，这顿饭的目的就是倾听，让他们说出自己真实的想法。
你倾听的越多，设计方案就会更强大，经过多年之后，你就会看到效果。在这么多的反馈当中，总有一个点可以衔接很多的想法，让事情变得很容易，如果你倾听他们的意见，就代表你信任他们，然后你所做的就是要聚焦他们的目标。
这时候，有三种情况，如果他们的目标与你不一致，但与游戏目标一致，你就可以把它放在不同的地方；其二，这个目标可能已经存在，但没有人感觉到，那就要向他们展示，然后想办法把目标表达做的更好；其三，如果这个目标与游戏目标有冲突就会很艰难，你需要弄清楚那个目标可以带来更好的体验，这时候难题在你这里，因为你要敢于承认，你的目标并不总是最好的，如果你想要赢得争论，那么就会彼此排斥。
但比较好的是，到了这一步，你们已经接近了问题的根本，不管结果是什么，哪怕你的设计被否决，也一样可以得到所有人的尊重。
所以总结一下，我们越是不想沟通，就越会把团队拒之门外。作为游戏策划，与团队沟通是我们的职责之一，我们需要让所有人确信游戏设计方向是正确的，否则就和他们一起找到更好的方案，所有的沟通都可以带来更好的结果。
我们都知道游戏研发是复杂的，所以没有必要将别人的想法拒之门外，因为这些可能会让游戏看起来与众不同。不过，如果同样的问题重复出现在团队当中，这就需要第三个“软技巧”来解决。
3、信任与谦虚
每款游戏都有不同的目标，有些团队成员可能无法理解你的设计，或许永远都不认同，而你觉得自己的方案是最好的，想要让团队信任你。
然而，信任是什么？信任不是因为某人有个游戏策划的头衔就盲目跟随，虽然有时候这样更容易解决冲突，但往往带来糟糕的游戏体验。真正的信任是双向的，你要相信团队成员的亲身体验，这样他们才可能相信你的引导。
信任并不是不让反对意见表达，因为，当团队成员停止给出反馈之后，就意味着他们对自己所做的事情不再关心。信任应该是安全的，也就是表达反对意见不会被针对，还意味着哪怕意见错了，也没什么问题。
最后一个情况就是，你的设计方案出错了，这时候要保持谦虚。
作为游戏策划，我们认为自己的设计方案是完美的，没什么可能出错。有时候，团队成员之所以有问题，是因为你没有全面看待问题，比如UI、美术团队都有自己专注的方面，但当我们不再相信自己的目标之后，不妨相信质疑者的方案。
我们再来最后看一遍《星链》的War Meter功能，最终的方案来自于一个团队成员的反馈，他对于这个计算方式感到困惑，根据进度条显示，它是根据你和敌人控制的基地数量决定的。有时候，你还可以在其他地方建造基地。
这时候进度条就会有冲突，比如你控制的地图基地比例是40%，而实际上敌人的基地数量不断增长，达到了70%。这里就会有10%的重叠区域，你需要破坏掉敌人的基地，才会显示进度条继续增长。
于是当另一个人提到这个问题的时候，我用同样的方式解释，他也觉得能够接受。但第三个问到的时候，这个方案就有些不对劲了。重叠的10%让人困惑，我们最终选择将进度条控制在50%，只要一方有超越，就会引起战争，当然，始终都还有更好的方案。
所以我的步骤是：首先捍卫已经确定的目标，因为这是所有人已经达成共识的。其次，有耐心和理解的倾听，了解他们说的是什么，然后讨论解决方案，如果与目标有冲突，那就按照目标来做；第三，如果持续有不同部门的同事对同一个问题提出了反馈，那就要停下来反思。
总结
把“相信我”，变成“我相信你们”。打造团队之间信任的目的从来不是孤立任何人，而是让所有人的意见都能表达，因为我们相信所有人的出发点都是做更好的游戏。
作为游戏策划，我们需要在团队形成积极的游戏设计文化，确保所有的开发者都相信他们自己做的每一个任务，因为只有这样才能实现目标。最好的团队是所有人都参与其中的团队，因为游戏并不属于游戏策划一个人，而是属于整个团队。
这就是我在我们团队推广的游戏设计文化，并且相信它可以帮助同行们解决团队冲突，推动行业内的团队协作。
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