企业不仅需要在线，更需要同时做到组织数字化和业务数字化
文｜吴俊宇  
钉钉迎来了“云钉一体”后的第一次重大战略调整。
这次调整的主题是，“价值做深”。10月13日，钉钉首次对外发布并阐述了“两个数字化”战略，即组织数字化、业务数字化。这是钉钉对当前企业数字化路径和自身价值的再定义。也延续了“云钉一体”之后钉钉的新定位。
在过去的12个月，钉钉管理层经历了调整，战略也出现了重大转向。
2020年初，新冠疫情迫使企业远程沟通，加速了“在线”进程，让原本需要三年走完的进程在一年内完成。钉钉满足了企业“在线”需求，经历了用户规模高速增长。钉钉提供的一组数据显示，2019年，钉钉用户数仅为2亿。截止到2021年8月31日，钉钉用户数破了5亿，1900万个企业组织。工信部发布的4700余家专精特新小巨人企业，有50%以上正在使用钉钉。
2020年9月，钉钉升级为大钉钉事业部，与阿里云全面融合，“云钉一体”战略落地。2021年是钉钉贯彻“云钉一体”战略的一年。钉钉被阿里云定位为“中间平台”——下连云计算基础设施、上连企业关键应用。它既是企业级的协同办公平台，也企业级的应用开发平台。
钉钉和阿里云的融合不仅仅是战略上的、业务上的，也是从财务上的。阿里2022财年第一财季（即2021年二季度），钉钉业绩首次从创新业务板块调整并入云计算板块。数据显示，阿里云营收为160.51亿元，同比增长29%，钉钉并表后，阿里云该季度3.4亿元利润依旧为历史最高。
钉钉此次“两个数字化”的战略调整是内外变化的结果。
从外部环境来看，2021年全行业对企业数字化的理解在加深。数字化工具的价值在于帮助企业提高效率、降低成本，获得更高的净利润。数字化企业的收入，是企业增长的净利润中的一部分。当企业推行数字化却不增收时，数字化企业的商业逻辑和生存空间都没有立足之地。在这种认知背景下，“数字化不是建平台，而要服务于增长”成了行业共识。
从内部环境来看，钉钉历经一年内部调整后，也在进入稳定期。以叶军等人为代表的管理团队得到了集团管理层以及钉钉内部的认可。钉钉“云钉一体”，协同办公、应用开发平台并行的业务方向也基本明晰。这条路径不仅是海外微软、Salesforce等先行者正在走的路，也是企业微信、飞书等本土协同办公产品正在或试图尝试的方向。钉钉需要进一步贯彻既定路径，深化自身服务。
10月13日，钉钉总裁叶军在接受《财经》等媒体采访时提到，两天前他向阿里集团CEO张勇汇报了自己的OKR，“价值做深”将是未来一年的核心目标。对钉钉来说，价值增长高于规模增长，价值指标胜过规模指标。“两个数字化”直接服务于“价值做深”这个核心目标。
数字化“变深”
2021年，企业数字化正在进入深耕阶段。

2020年的新冠疫情带来了企业数字化需求的爆发式增长。在“新基建”趋势下，一批企业搭建起了数字化平台，实现了业务在线。然而，“在线化”只是过程，数字化才是方向。数字化的最终目的，要么需要帮助组织解决问题，要么帮业务解决问题。
今年9月，埃森哲中国区负责人朱虹在《财经》撰文称，中国企业数字化转型已现分水岭，企业数字化程度的差距，正加速体现为经营绩效的差距。但国内数字化深化进程依旧存在一些问题。
其一，战略失焦。部门企业的数字化战略与业务发展战略变成了“两条线、两层皮”，数字化的支持停留在高管层，缺乏自上而下的“传导”，难以跨业务领域拓展。
其二，基础失范。数字化能力不是单一技术或是系统就能够解决的。许多企业原有的系统老旧、管理制度传统、流程复杂、数字化底座不牢。仅在原有基础上修补，往往无法兼容。推倒重建，又伤筋动骨。 
其三，投入失效。数字化转型需要系统性投入，见效周期长。一些企业急于求成，企业内部没建立起“业务发展+数字化配套”的针对性评估体系，难以对数字化转型阶段性、渐进式评估。
如何让数字化工具和企业自身组织、业务有效融合，这在不同企业内部认知、实践程度都不同。反过来，对头部数字化企业而言，这也是其产品正在发力的方向。一方面需要为企业提供能够同时驱动组织、业务数字化的工具。另一方面还要足够开放，能够提供接口，并提供可平滑升级，且兼容性强的产品。还需要适度帮助企业对自身数字化状况进行简单评估，对后续升级方向有所了解。
钉钉提出的“两个数字化”，正在试图满足数字化进入深耕期的新需求，解决行业中出现的新问题。
组织数字化，指利用数字技术完善组织治理，做到组织设计和业务策略设计匹配；
业务数字化，指深入产供销研、生产制造等业务流程中，让业务数据流动并全面连接，为企业规划发展提供精准分析决策能力；
两个数字化之间相互融合促进，实现组织内人财物事、产供销研、组织上下游生态产业链等场景环节的全链路数字化，最终提高数字化的“深度”。
叶军说，在最近一年，他走访了近30家大中型企业，涉及制造业、零售业、服务业。他发现越来越多企业正在将产、供、销、研环节进行数字化，数字化正在渗透到全产业链，尤其是业务环节。然而，企业普遍缺乏有效指导和辅助生产力的工具，这一行业趋势给钉钉带来了战略启发。
在他看来，业务数字化是自然的过程。以往的做法更像“一锤子”工程。企业请人建平台，在前期耗费大量时间。但现在钉钉以协同办公、应用开发的方式介入其中。策略更普惠，可以帮企业循序渐进进行迭代。
以柳钢集团冷轧厂为例，这家制造企业在日常业务过程中利用钉钉逐渐部署搭建使用了400个应用，而钉钉部署的系统和过去的IT系统可以做到接口兼容、数据打通。
数字化的深度和成效如何评估是目前大部分中小企业都面临的难题。不用行业、不同领域，甚至不同企业对数字化的理解都不同，加之数字化是过程而非结果，因此数字化并无标准答案。
在10月13日日的一场讨论中，叶军、柳钢集团冷轧厂厂长陆兆刚、认养一头牛CEO孙仕军以及茶颜悦色CTO刘沈博围绕如何评估数字化成效这一问题进行了讨论。各方给出的回答均不相同，只有孙仕军给出了相对明确的结论，一是为用户创造价值，二是提升公司的运营效率从而提升公司效益。
钉钉虽然无法为企业评估数字化效果给出标准答案，但给出了一个“参考答案”。钉钉副总裁、产品负责人吴振昊对《财经》记者表示，为让企业能够了解并评估数字化。钉钉提供了“钉钉指数”这一数字化评估工具，其中包括大量数据维度，其中包括自主创新、组织敏捷等指标。这像是企业的“小体检”，可以将沉淀的行为数据和数字化领域优秀企业数据进行对照打分，帮助企业参考其中的差异。
钉钉的新方案
从供给侧来说，IaaS、PaaS层的平台偏基建，基建并不能直接解决组织、业务问题。从需求侧来说，企业客户数字化转型高度依赖丰富的SaaS应用，应用才是直接应对实际问题的直接工具。

多位SaaS企业负责人在接受《财经》记者采访时曾称，数字化需要从小处着手，由一线业务部门的一个个微小创新来驱动，在业务层面根据实际需求自下而上演进，而不是只依赖管理层意志自上而下推动“大而全”的数字化。
钉钉目前在给出了一整套覆盖组织数字化和业务数字化的产品解决方案。这些解决方案的价值在于提升企业用户的体验，做大钉钉自身的应用生态。
组织数字化方面，钉钉提供了一系列新生产力工具。如钉闪会，钉钉文档，钉钉项目，钉工牌，钉钉小程序和“看看”等产品。
业务数字化方面，则是提供了选、搭、建、连、跨能力。建指的是应用广场，低代码和全代码开发等应用搭建能力；连指业务数据打通，由连接平台产品组成；跨指是业务跨场景和跨组织连接，钉钉开放底层能力，实现业务场景、沟通协同打通，甚至是跨组织上下游和产业链的打通。
零售业、制造业是两个典型产业，也是钉钉目前增长较快的领域。两者对数字化的需求有较强代表性。
零售行业的特点在于，重视用户增长、收入增长，对数字化有明确的考核方式。多位零售行业人士曾对《财经》记者表示，IaaS、PaaS搭平台偏基建，但这并不直接解决业务问题。零售行业需要能够快速响应市场的分析决策，
认养一头牛是一家杭州的乳业公司，其业务链条较长。上游是牧草种植，中游则是饲料加工、奶牛养殖，下游是乳制品加工、销售、运输。正常来说，鲜奶需要从全国各地7个牧场，通过冷链车运输到加工工厂，再分发到全国7个DC仓进行配发，结合订单、渠道需求，把牛奶消费者手中。
在过去，乳业企业上游是散养养殖户和规模化养殖，其机械化、自动化水平低。在下游，产品需要通过经销商、分销商、终端最后落到消费者的手中。层层分销之下，企业也无法及时掌握消费需求。
认养一头牛CEO孙仕军称，其公司对组织的协同能力要求高，需要上中下游全产业链的紧密协作。公司上下2000多名员工全部接入了钉钉，覆盖挤奶工、直播主播。在组织层面，公司在钉钉上形成了网状结构。公司内存在一个个项目型的敏捷的组织。在直播、流量投放等即时性强的业务需要瞬间决策，一线业务人员有较大决策权。
在业务端，公司每年需要收储40万吨玉米作为奶牛饲料，背后涉及土地丈量、玉米评估、收割、运输、检测、付款等环节。过去这些环节都靠人工安排，信息无法互通，直接倒地效率低、易出错。现在这些全流程都通过钉钉进行管理，每个环节都明确清晰。在钉钉上，员工、合作伙伴可以看到认养一头牛数据中台所收集的牧场、供应链、营销等全产业链数据。
相比于零售业，制造业是典型的重场景，其数字化的难点更多。
首先是历史系统是黑匣子。企业历史的不同时期、年代，历任领导下建立了大量系统。但这些系统天生割裂，每个系统都是为了解决固定问题，没考虑过系统以后会怎样，导致维护成本远超创造成本。
其次，过往信息化的旧系统主要用于生产制造环节，无法解决最新问题。旧系统建设成本高，不可轻易取代。工厂需要引入新工具来提高工作效率，改善工作环境。此外，新工具需要和旧系统接口兼容，帮助企业平滑、轻便地应对新的数字化环境。
柳钢集团是全球第20大钢铁企业，2020年营业收入为1174元。2017年之后，柳钢集团冷轧厂开始使用钉钉。目前在尝试云钉一体和全链路数字化。
柳钢集团冷轧厂厂长陆兆刚介绍，工厂目前已有33个部门加入钉钉组织，每天有1500个人在线。从组织上看，柳钢集团冷轧厂正从传统金字塔型组织架构慢慢地演进成立方体结构。在业务导向的情况下，每个人有时是管理者，也可能是被管理者，是支撑者，也可能是被支撑者。
冷轧厂在钉钉上共400个应用，分布在设备、办公、生产、安全、资金等环节，已经覆盖了90%以上的管理环节，可直接指导生产经营活动。冷轧厂过去留有一套固有系统，钉钉的API接口与老系统连接，老系统因此可以发挥作用。工厂内还将云端资源进行了连接，分布在车间、班组的200多名员工掌握了低代码开发能力，钉钉在工厂内可远程操控机器，任何设备异常可自动通知到人。
叶军还向《财经》等媒体透露，制造业是目前钉钉增长较快的行业。制造业隔行如隔山，钉钉将依靠生态伙伴、服务伙伴适配制造业客户。
竞争深化下的挑战
企业数字化需求的深化，也带来了竞争的深化。这既是企业与企业之间的竞争深化，也是钉钉等数字化工具之间的竞争深化。
埃森哲最新发布的《2021年中国企业数字转型指数》报告显示，埃森哲对受访上市公司进行的研究分析表明，从2021年的营收增速看，领军企业的营收增幅是其他企业的3.7倍，远超2016年至2019年间营收年平均1.4倍的增速差距。企业数字化程度的差距，正加速体现为经营绩效的差距。
数字化领域甚至出现了一种新现象，随着数字化企业早期服务的企业逐渐呈现“标杆效应”，同一行业内的企业往往会以正在进行数字化转型的头部企业为标杆，进行自身的数字化改造。这带来整个行业数字化转型的竞争。
在这个过程之中，钉钉为代表的一批企业协同、应用开发工具都在拓展客户或是扩张市场，形成类似“协同开发平台+云底座”数字化解决方案。
在其他竞争对手采用补贴手段的时候，叶军说，钉钉坚持不补贴。希望继续投入力度做生态，做深价值、建设能力，这也将是钉钉面对外部竞争时的核心竞争力。
今年5月，叶军在接受《财经》记者专访时提到，To C像打猎，To B像耕田。在他看来，打猎不用培育行业，但耕田要和伙伴养成市场。To B市场通常新单翻单比例是1：9，短期市场补贴无法产生根本性影响，服务好留存客户是行业通常做法。
To B市场决策链条长，迁移成本高。多位To B领域企业管理层曾对《财经》记者表示，To B市场突入其来的流量还需要匹配足够的服务能力、组织能力。通常情况是，客户来了，但企业接不住，服务不好。因此补贴通常作用不大，稳扎稳打才是最稳妥的做法。
对钉钉来说，在To B的先发优势决定了其市场“滚雪球”的能力，能够强于竞争对手。
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