如果大家都认同同一种偏见，那么群众就变成了乌合之众

当人群存在差异性时，集体智慧才有价值。不同的看法和观点之所以有用，是因为它降低了大家拥有相同偏见的风险。用詹姆斯·索罗维基的话来说，如果大家都认同同一种偏见，那么群众就变成了乌合之众。这时他们的错误是相关的，他们还会强化彼此的偏见。

文/唐·摩尔

来源/《自信是所有问题的答案》

总的来说，一大群人的智慧会比群体中的个体更明智。

有时候我们以平衡各种观点为目的收集不同的观点，其实就是在利用集体智慧。这一经验的价值在不同的场合被一再证实，其中包括股票市场估值、地缘政治预测、组织决策制定等。将多人的观点进行平衡的做法抵消了噪声数据，仅保留了有用的信息。

然而，要使集体智慧发挥作用，就必须保证所有成员是相互独立的。因为只有在每个人或多或少地拥有一些准确的信息且彼此的错误都不具有相关性的情况下，集体智慧才称得上是智慧。但这也需要我们能够对他人的想法有所感知，或者说，有时候我们在做决策的时候需要站着他人的角度想问题。

当人群存在差异性时，集体智慧才有价值

不同的人，他们各不相同的经历、信念和看待问题的角度当中所存在巨大差异，好的管理者会利用这种多样性来帮助自己做出更好的决策。

阿尔弗雷德·斯隆是美国历史上最受爱戴的商界领袖之一。在他的领导下，通用汽车公司从一家小小的创业公司发展成为全世界最大的汽车制造企业。他的管理风格备受推崇，得到广泛研究和模仿。

有这样一个故事，在一次高层管理会议上，大家就某个问题达成了共识。“先生们，据我所知，大家对这个决定达成了一致。”与会高管互相点了点头，而斯隆接下来说的话却出乎他们的意料：“我提议将这个问题的讨论延迟到下次会议，这样我们就都有时间来思考一下自己是否有什么不同的意见，也许下次讨论能够使我们对这个决策有一些新的理解和认识。”

在充分知情的条件下做决策，就意味着要掌握多样化的信息，这些信息代表着方方面面的考量。

像斯隆这样勇敢的管理者会努力寻找，甚至是主动引入多样性，确保对决策的讨论足够广泛深入，保证所有有用的观点都有机会被表达出来。美国总统亚伯拉罕·林肯特意组建了一个持有不同政见的内阁。他希望听取各方面对自己所服务的这个国家的不同看法，这些不同的看法增加了这个团队找到真理之路的机会。

想要保持你所在的团队的多样性，就要在决策或者开会之前避免成员之间的相互影响。也就是说，不能在人们的观点形成之前对他们进行游说，或者允许他们彼此影响。

比如说，如果本部门在考虑雇用新人，我们就在开会之前先征求每个人的意见。最简单的方式就是通过在线调查要求每个人给所有的候选人排序。如果大家都赞同雇用同一个人，会议就可以很简短。就算大家存在分歧，把所有排名相加也能够得到所有候选人的排名，这可以有效地奠定讨论的基调。在处理某些问题的时候，迫使人们把自己的观点放到明面上的做法特别有效。比如在雇用新人这个问题上，这样做能够有效避免人们因为职位更高的同事先发表了意见而不愿意提出异议。

你可能会疑惑不解，既然可以用这种方式来征求集体意见，为什么还要开会呢？

许多研究集体动力学的研究发现，讨论实际上会对决策质量产生不利影响。除非最明智的个体同时也是声音最大的、说服力最强的，否则集体讨论在很多情况下会导致大家的共识偏离真理。

对基金发放委员会的研究能够解释这种情况是如何发生的。美国国家科学基金会是一个典型的基金审批机构。机构会通过多方努力，对基金申请进行评审，力求选出最优秀的申请者。该机构聘请多位经验丰富的杰出学者来审阅每份申请，并要求他们向美国国家科学基金会提交对每个项目的评分。美国国家科学基金会希望能够做出正确的审批决策，经基金会审批的基金金额动辄数十万美元甚至数百万美元，基金会的决定会影响青年科学家的职业生涯。

因此，美国国家科学基金会邀请评审团成员从世界各地飞到总部，面对面地商讨每一份申请。讨论过后，评审团成员会就哪个项目值得拨款给美国国家科学基金会提出推荐意见。

但有研究表明，在不开会讨论的情况下，专家们反而能够选出更优秀的项目。如果美国国家科学基金会不让所有人都飞到美国弗吉尼亚州的亚历山大市，花上几天时间开令人身心俱疲的项目评审会，而是根据打分排名来选择最优秀的申请人，基金会就能够做出更加明智的选择。一般而言，所有人齐聚一堂进行讨论并不能找出最优秀的项目。

站在他人角度看问题

站在他人角度看问题帮助安迪·格鲁夫做出了职业生涯中最重要的决定。

格鲁夫执掌英特尔期间，英特尔蒸蒸日上。那个时期，英特尔在计算技术和处理速度方面始终走在浪潮的最前端。在20世纪90年代的宣传活动中，英特尔著名的微处理器打出了“英特尔：给电脑一颗奔腾的芯”这样的广告语。有些广告赞美英特尔严格防尘的芯片生产环境-工人的工作服都是连体衣，力图最大限度减少灰尘。在广告片中，包裹在独特的“兔子装”里的工人们在窗明几净、光洁如新的芯片组装车间里翩翩起舞。然而，英特尔的起步可不像在清新干净的房间跳舞这么轻松。

英特尔成立于1968年，最初生产用于储存数据的计算机芯片。随着竞争日益激烈，英特尔的利润大幅缩水。到了1985年，用格鲁夫的话来说，公司经历了“凄惨而又令人沮丧的一年”。存储芯片竞争对手的加入拉低了产品价格，并在竞争中赢过了英特尔。格鲁夫和他的事业伙伴戈登·摩尔面临着艰难的抉择-是给存储芯片业务继续加码并建立一家规模更大、效率更高的工厂，还是完全退出存储芯片行业，将重心放在生产微处理器上？在这个生死存亡的节点上，格鲁夫问摩尔：“如果我们两个被董事会解雇，公司来了新的首席执行官，你觉得他会怎么做？”摩尔毫不犹豫地说：“他会带领公司离开存储芯片行业。”就在这一刻，格鲁夫和摩尔明白了自己应该做什么。英特尔开始专心做微处理器，而接下来的故事就家喻户晓了。

站在他人的立场看问题其实就是想象当面临同样的局面时，其他人会如何处理。这是防治计划谬误的良药。

丹尼尔·卡尼曼用自己参加的一个委员会的故事解释了计划谬误导致人们对于完成任务过于乐观。这个委员会的任务是设计一门课程并为其编写教材。在考虑需要多长时间完成任务时，所有委员会成员都写下了自己对此项任务所需时长的估计。团队达成的共识是，这项工作可能要花费他们两年左右的时间。

当卡尼曼从局外人的角度来思考这个问题，调查其他类似的课程委员会大概需要多少时间来完成这项任务时，他得到的答案是：大部分类似的委员会都没有能够完成任务，而真正完成了任务的40%的团队，至少也花费了7年的时间。

通过调查其他类似委员会的情况，卡尼曼得以用由外而内的视角来看待问题。在很多情况下，这样做是很有效的。

比如说，有天赋的年轻运动员因为希望自己能够进入美国职业橄榄球大联盟打球，热情高涨地全身心投入训练。而如果他们能够从旁观者的角度来思考一下发展的前景，就会有不同的认识：有天赋、有热情的年轻运动员有很多，但其中只有极少部分的人能够靠参加体育比赛养活自己。

请跳出你的第一人称视角，考虑一下其他跟你一样的人的成功概率。在你下定决心专心打橄榄球，而不是为了即将到来的化学工程考试好好复习之前，最好先搞清楚像你这样的人成功的概率有多大。普普通通的大学运动员被招募进美国职业橄榄球大联盟打球的概率有多大？首次公开募股成功的概率有多大？公司合并最终为股东带来盈利的概率有多大？你以为只要挥动双臂就能飞起来，但有人做到过这一点吗？

由外而内的思维方式是治疗不自信的良药。如果你觉得自己完全不能够胜任新的岗位，不妨问一问，有多少成功人士在刚起步时也遇到了困难和挑战？他们中又有多少人怀疑自己缺乏完成任务的能力？你还可以向资深的同事了解他们刚开始工作时的情况。你很可能发现他们也都遇到过挑战，都产生过自我怀疑。他们还可能就怎样最好地克服这些困难给你一些有益的建议。

有时候，因为你想要做的事情还从来没有人做过，参考外部视角的难度就会比较大。1903年，在莱特兄弟进行飞行器实验的时候，并没有多少相似的案例可参考。在这种情况下，从外人的角度进行推理能够帮助你完善自己的看法。是什么原因让你觉得你的项目可能成功？你觉得自己会失败的理由又是什么？你所冒的风险是否值得？你可以采取什么措施来防止自己陷入绝境？我们要感谢莱特兄弟冒了那样的风险。需要指出的是，在沙丘地带进行实验是非常理性的选择，因为在那样的地方即使飞行器坠落，机毁人亡的概率也比较小。

站在他人的立场上看问题能够避免你对自己的正确性过分笃定。

事实上，瑞·达利欧就是用这种办法来让自己不至于犯错的。他总是努力理解跟自己观点不同的人的想法：想一想那个愿意买下我卖出的股票的人，考虑一下那个人都知道些什么；努力理解那个人，为什么他把选票投给我反对的候选人，想想这个人的立场是否存在合理的地方。别忘了，其他人的看法也可能是真实的、正确的。承认这一点，你才能更好地跟他人一起共事、一起生活，理解他们并解决与他们之间的争端，跟他们做生意。

换个角度思考，要求我们承认还存在其他发现真理的合理方式。福特汽车的创始人，也是富有远见的管理者亨利·福特这样建议：“如果说有什么成功的诀窍的话，就是能够理解其他人观点，既能够从自己的角度思考，又能从他人的角度思考。”从他人的角度思考问题有助于建立和谐的关系，促进双方相互理解，还能让彼此之间的分歧更有建设性。

END

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