对于职场人来说，最闹心的两个问题，第一件是纠结每天吃什么，第二件就是搞发票报销。
一大堆的发票需要粘贴，一大堆的报销资料需要填写，复杂的报销程序让每个职场人都烦恼不已，也让每个财务人员无比头痛。
这个巨大的行业痛点被张长征注意到了，于是，汇联易诞生了。
汇联易专注于“费用管控”领域，对于很多企业来说这是必不可少的一环。尤其是在过去复杂报销的流程中，低效率会导致费用管控成为难题，企业管理成本大大增加。通过数字化的手段让企业的差旅标准、预算标准有依据可查，也可以让员工报销的凭证可被验证，这样不但可以缩短员工的报销周期，提高报销人员的工作效率，同时，可以让企业费用报销管理变得更透明，管理成本更降低。
SaaS底层的核心是什么？
为什么会选择“费用管控”SaaS这个赛道？
为了提升用户体验，遇到过最大的挑战是什么？
张长征又是怎么看“费用管控”这个行业的护城河的？
投资人对于SaaS公司如何拿大小客户的建议？
本期《创业内幕》是GGV OMEGA特辑的第三期，我们将和GGV OMEGA学员汇联易的CEO张长征，以及GGV纪源资本的高级分析师沈林峰一起聊聊费用管控SaaS企业汇联易的创业之路。
Rita：
亲爱的听众朋友们大家好，欢迎收听这一期的创业内幕。本期我们请到了两位非常厉害的嘉宾，一位是汇联易CEO张长征先生，另外一位是GGV纪源资本的高级投资分析师沈林峰先生，先请长征来给咱们介绍一下汇联易这家公司以及您个人的大概经历。
张长征：
我们是一家SaaS公司，是在费用管控领域的SaaS。它跟财务、员工很相关，员工称之为报销的SaaS。报销是每个职场打工人工作中非常繁琐的一环，而我们公司就是为解决报销这个巨大痛点而存在。

我本人从事软件行业20年，原来一直是做大的ERP产品，像SAP、Oracle。我们公司创立于2016年，虽然我一直在做软件，但现在跟原来做的还不太一样。
Rita：
林峰在加入GGV之前就接触了汇联易，可以分享一下这背后的故事契机，以及在赛道里为什么会关注汇联易这家公司？
沈林峰：
当时关注赛道是偶然，后面我们才分析了整个赛道背后的一些推动力。往大了讲，整体跟中国经济增速下行有很大关系。2019年，大家的收入增长慢，利润也保不住，很多企业的高层管理就想进行企业精细化管控，便于控制成本费用。

往实际讲，费用控制的SaaS对企业来说有挺多好处。财务人员明显降低了工作量，系统可以帮他们完成整理和验证发票的琐碎事情。管理者可以把费用管起来，有一个管控抓手。企业员工则能够在手机上高效完成报销。另外电子发票让这个产品的效率提升幅度大大上升，这是赛道背景。当时这个赛道的各家我们基本上都看过，选择汇联易，主要是考虑到它的产品和自身优势结合这个点，还有团队本身。
挺多SaaS投资人都会被问一个问题：“你投SaaS公司是喜欢投服务大企业的，还是服务中小企业的？”我对这个话题不是特别纠结，我觉得两边都有机会，关键是企业服务的客户要跟自身优势结合起来。汇联易当时的切入点就是服务大客户，跟自身的一些资源和优势高度结合。创业公司服务大客户得解决两个问题，一个是产品深度的问题，另外就是冷启动阶段的获客问题。
大客户对产品的深度和复杂度的要求，远高于中小企业，不可能一开始就用不知名创业企业的软件。当时孵化汇联易的母公司汉得信息，曾经是做SAP Concur的实施和支持。SAP Concur是这个赛道在海外最大的一个软件公司，所以汇联易对于如何做一个复杂的费用控制软件有很深的经验，产品深度问题顺利解决。不仅如此，当时汉得手上握有中国最顶尖的一批软件的付费用户，这些客户都可以直接介绍给汇联易，冷启动问题同时解决。这两个问题解决之后，我们觉得汇联易很有机会。
Rita：
我也请长征分享一下，您在这个行业有20多年经验，当时项目是怎么成立的？
张长征：
我原来做ERP时，是在人事、财务、供应链这些领域。有一次我和一位哥们儿吃饭，他是在滴滴公司负责滴滴企业版的销售。我跟他聊到这个话题时，突然发现我们有机会去做一个能够击中痛点的产品。因为滴滴企业版解决的是员工因公出行的问题，却没有解决财务所关注的问题，我们可以把两者起结合来。
汇联易的产生也是我的一个很大心愿。在我们公司出生之前，从上世纪90年代中期到15、16年，中国各行各业的企业系统都是关键部门的关键用户在用。原有的信息化系统，更注重功能和后台的强逻辑，不太注重员工体验。所以，我想做一个跟大家办公密切相关的软件系统，全员都能用，能够提高每个人的工作效率。

另外我们也看见了整个软件行业巨大的变化，软件在走向小而美。以前一个大的软件公司囊括所有业务，现在不行。因为每一个专业领域的业务场景都可以有一个巨大市场，都有软件产生。人口结构变化需要员工提高工作效率，可以移动办公，而我们也属于财税相关领域，中国的财税制度和国家金税改革都在变化，比如发票电子化等等，这些宏观环境变化推动了我们这个领域的发展。

原来企业用的信息化软件是一个比较封闭的系统，都是自己企业内部的各种流程。我们的想法是把打车、机票、酒店这些预订消费的场景，跟企业内部系统打通，这样的软件就能够解决效率问题和财务支付结算问题。我们做的和海外的Concur很像，冷启动时讲到这个全世界很牛的标杆，能够让大家明白我们在做什么，也方便拿到融资。
Rita：
听您讲痛点，我作为一个普通企业员工深有体会。我之前在纽约出差时，用的是Concur系统。当时我和纽约同事一起吃饭，他吃完饭用手机一拍照就完成了报销，而我还要把发票贴在纸上，再去找同样金额的发票才能报销。同样的产品在中国可能就是没有那样的效果。
沈林峰：
正好就着这个话题，请张总讲一下汇联易做的一些本土化的改进。
张长征:
全世界报销制度管理最复杂的就是中国。在国外，美国、日本等国员工报销时，拍一张照片就可以，不用把原始单据交给企业。甚至吃饭的报销单据、收银条丢了，手写签个字，财务也认，但中国公司不可以。

中国有个很重要的报销载体，就是发票。非常独特，管理很严。从财政管理角度讲，中国是以票控税的国家。企业的税该怎么认定和抵扣等是要看原始发票的，所以发票在中国的国民经济生活中非常重要。员工在报销时必须把发票作为凭证交给财务，才可以报销，这给员工和财务带来了无尽烦恼。
所以我们看中了这个机会，一方面发票本身在逐渐电子化，其中蕴藏着一种巨大改变。另外现在新的技术通过手机拍张照，就可以读取纸质发票上的所有信息，自动帮你填成一张报销单，只要点提交就可以。这对改善员工体验非常有用，我们有很多关于ROI的分析数据都能够证明这一点。
Rita：
在这个过程中，您觉得最大的挑战是什么？
张长征：
最大的挑战是，员工在报销这件事情上的诉求，跟财务站在企业管理的角度的诉求是不一样的，这个是我们在面对客户时经常需要去平衡的地方。对于员工而言，报销这件事情做到几点是最爽的，第一个不要垫资，第二个不要报销。但是站在财务的角度讲，可不是这样。他有预算就有规则，然后有各种出差的标准，有发票的审核、存档。国家有这样的一些规定，还有他财务上有非常多的条条框框，像审核、入账等等，所以这两者是有点矛盾的。
这个矛盾其实很有意思，也伴随着我们整个产品的战略演进。我们最初就是想做一个让员工报销极其简单的APP，拍照拉一拉微信里面的发票，然后老板们可以在APP上审批。
后来我们发现员工很开心，财务未必开心。因为原来的模式是，财务拿到了你的报销单和层层叠叠的发票，开始对员工说不合规、有问题，两者之间来来回回效率很低。这就让我们做了第一次演进，就是把很多财务关注的这些规则放到系统里去，在员工提交报销单甚至消费时就发挥作用。比如你去打车，马上就告诉你这是专车不能打，你去订机票，马上告诉你头等舱不能定，杜绝了后续报销是否合规的问题争执。

后来的演进是这样，我们发现财务视角的报销和员工想象的报销不同。财务关注的是所有支出，除了打车吃饭这些公司支付的成本，还有很多其他的。比如请外部供应商来拍摄要签订合同，他要履约，财务拿到发票才能确定付款。这种财务也是一笔支付，但不同于我们原来想象的报销，它也要去管理的，有财务的规则。
当我们的中大客户开始划分行业的时候，我们发现不同行业对于费用的重点非常不一样。比如我们公司楼下的法拉利4s店，他们几乎没有什么出差费用，主要是租金、水电、保洁以及促销活动、市场营销等门店费用支出。

所以我们汇联易的产品又经过了一次很大的演进，就是去管理行业的重点费用。第一我们是从消费场景去管理，第二是内部流程场景，最后是财务的账务和支付场景，把这三个场景穿在一起，我们的重点行业就从员工个人报销的优化，变成了全面的费用管理。我们现在在这个产品战略上提到一个新的概念叫TEM，即total expense management，这是有更巨大的市场的去聚焦于行业。因为不同行业的费用管理重心不一样，所以我们找了很多行业去研究行业里的重点费用，然后把这个重点费用从最开始的发生到最后的财务处理的节点全部打通。
因为我们赛道现在确实有很多玩家，很多公司也开始转向了做交易，就SaaS+交易，这是一个目前还没有被完全证明在中国市场可以跑得通的方向。有时候我在想为什么大家会转向交易，可能是因为交易好挣钱。但我们研究了很多美国的SaaS公司，包括我们自己，都非常focus软件本身，用软件的力量帮企业带来价值，所以我们认为我们抓住了SaaS的本质。

如果说我们一直是做简化员工报销，其实护城墙不高，技术难度也不大。但如果我们走向行业，做TEM的total expense management，就会发现它有很多行业的knowledge。
Rita：
所以它是一个费用控制的生意，不仅仅是报销。另外我想请问当时您在内部去做汇联易这个项目时，在什么样的节点您下了决心要单独做一家公司？背后的考量是什么？可以跟我们分享一下您在这方面的思考。
张长征：
我觉得一方面是对自己职业上的思考，原来我在汉得信息做了多年高管，轻车熟路，但是做大公司大平台的高管跟创业不同。我觉得最大的区别在于几个，一个是心态变化很大。原来可能是一个职业经理人的想法，把公司KPI完成，因为事情都很熟悉，就心态相对比较平稳。做创业公司就非常不一样，起伏很大，因为公司会面临很多的问题和困难要去解决。

第二个就是长线思维，因为在企业里面做高管，很难有长线思维。因为每年分解到每个Q都有业绩指标，那么想尽办法完成就可以了。但是作为一家创业公司，即使一个指标完成了，也要思考这个指标完成的背后是什么在驱动，可不可持续，明年后年会遇到什么挑战，得逼着自己把很多问题想深想长。我觉得这两个都非常有意思，就像做思维体操一样，从高管转型成创业者一定要有心理准备，既有难度又有乐趣。
Rita：
汇联易在过去这几年经历的哪一些坑是您觉得很难的，或者是您之前没有想到的？
张长征：
那坑太多了。举个例子，就是跟SaaS非常有关的常规的问题，比如说大客户、小客户、标准化、定制化这种SaaS所有创业者从业者都焦虑的问题。其实我非常赞同刚才林峰说的一个观点，就是没有绝对的对和错，不是一定只能做大客户，或者一定要做SMB，大客户都不碰。在这个事情上我们爬过的坑就是，我们发现产品能力和无论是大客户小客户的他的需求之间的差异，无论是大的还是小的，它都有超出产品目前所能提供的东西的需求，这个时候该怎么办？

很多人会把产品的边界不断扩大，我们也曾经历这个过程。然后有一个教训就是，你越扩大产品，你面对客户的需求反而是变多了，这个很可怕。你会发现它就像一个圆圈，从小圆变成大圆，外面的世界反而变大了。所以第一个坑就是我们如何坚守产品的边界，不要贪多，而是要求少求专注。特别是面对大客户时，客户会说我们很想要我给你钱，你帮我们做，有时冲动是魔鬼，还有这么大客户这么大的logo，还有钱可以拿，但这时可能就是一个巨大陷阱，这很重要。

还有一个坑是大客户不会轻易去选择一个供应商，他的决策是比较复杂的，我们要找到办法，让中大型客户买我们这件事情的决策变得快，不要太纠结。它很难一招鲜，需要很多种综合方式一起来做。解决这两个问题是包括我们在内很多SaaS公司梦寐以求的。
Rita：
我也想请林峰分享一下刚刚长征分享的汇联易所经历的坑，你平时见过这么多的SaaS创业公司，他们肯定都会想要拿大客户，但是因为自己名不见经传可能比较难。您有一些比较值得分享的好的方法吗？
沈林峰：
大小客户这个问题应该是被讨论了很多年，不仅在国内，美国也是。我个人经验是一定要把企业优势和自身资源、特点结合起来。你要做大客户，一开始就想清楚你的产品如何做深，让大客户用起来。另外一个就是冷启动时的获客问题。如果你能解决这两个问题，你去做大客户没问题，大客户的留存好，付费意愿也强。

如果没有这些资源，完全可以从中小客户干起，但是得有相应的策略。因为中小客户很明显的点，包括国内包括国外，就是他们的续费率很差、付费意愿很差、死亡率很高、IT能力差，那就得把企业的一些经营策略跟这些中小企业的特点挂钩，例如shopify的策略就是将订阅收费和客户的销售收入挂钩。一年之后很多客户会死，但是留下来的这些客户贡献的收入会大幅度提升，从而弥补死亡的客户带来的损失。同时产品做到高度易用，一些个体户自己就可以直接使用。
如果企业有先天的一些资源和优势，去做大客户没问题。但如果没有这些优势，在做中小客户的时候，公司的策略要跟客户的特点挂钩，不然长期非常难盈利。这我感觉是国内一些做中小B的一些SaaS公司需要考虑的点，他们的收入必须跟这些中小企业的体量挂钩，不然长期来看他们的一些盈利模式或者说ROI算不过来。
Rita：
汇联易其实是中国第一家走出国门的费用控制厂商，在19年选择了日本作为首个海外市场。请您跟我们分享一下当时为什么要出海，以及为什么是日本。
张长征：
出海是因为我们做了很多数据情报的调查，看中国这个市场费用控制SaaS的marketing size有多少，然后再对比一下发达国家欧美日他们有多少。数据告诉我们，日本市场虽然企业数远远没有中国多，但它在我们赛道里面的整个市场空间跟中国应该是差不多。因为当时我们在日本研究了一个情报，比如说日本的大手企业，即社员数超过1000人的有13,000家，然后1000人到100人的中型企业大概有10万家，100人以下的公司有40万家。大概这样一个分布让我们了解到它的市场空间。
第二个是竞争格局其实远远没有中国这么激烈，最大的一个player就是Concur，然后还有日本本土的一家公司，基本上就那两家，跟中国很不一样。我们那个时候研究了像美国、东南亚以新加坡为主的东南亚以及欧洲，我们觉得首先选择日本市场还是因为中日之间地理位置比较近。

选择日本市场的一个原因是（和中国）文化还是有相同的地方，特别是在费用管控上，中国的企业也罢，日本的企业也罢，都挺喜欢管控的，规则不少。但是我们再看美国和欧洲发现管控是很少的，我觉得当时我们也看我们目前的产品形态可能比较适合日本企业。

另外一个原因就是我原来也服务过很多日本客户，他们有一些资源和对市场的认知，因此我进入了日本市场。我们是在19年4月份进去的，两年发展下来，虽然中间遇到疫情，但确实发现是一个很不错的市场，增速也非常不错。

这里面我也能深深地感觉到一种自豪感，中国的软件行业SaaS行业技术和能力真的挺强的。我们日本的合作伙伴和日本客户，他们的要求就是万事都要讲品质。比如说你这个系统不可以有任何的bug，这种要求远高于中国。另外一方面就是它的业务虽然强调管控，却没有中国这么复杂，我们就完全可以拿着中国的复杂场景去把它变成方案，再跟日本客户一块进行探讨。
Rita ：
怎么进入日本市场？我听一名高管分享过日本的软件销售100%要走渠道的，很难说自己去做直接销售。
张长征：
确实如此。我们在日本也是跟很重要的渠道去合作。我们吸取了之前比我们更早进入日本的一些中国互联网公司的经验，如果不去找到当地的深度合作伙伴的话，其实是很难的，现在也变得更难了。因为现在像不同国家的数据安全法和地缘政治的关系，日本比中国还更讲究，信任的门槛非常高。如果以前就不认识，现在只是这种公对公的来谈合作等等非常难。好在我们进入日本之前就想好了要找到原来比较熟悉的合作伙伴，找到之后，双方从2019年4月份，双方就这个产品本身比如说安全性加固等，满足日本政府的一些合规的要求等等，做了很多准备工作。
Rita ：
您是怎么看费用控制这个行业的护城河的，或者说是汇联易现在的护城河您是怎么看？
张长征：
我们对自己的护城河的考虑，有一个重大的前提是，我们会一直focus在软件上。我觉得现在整个SaaS还是既热闹喧嚣也浮躁，观察不同赛道或者同一赛道不同玩家的做法，也会给我们一些启发，有些做法也是很有创意的。我们整个团队的特质和公司的愿景是成为中国最好的SaaS公司。

SaaS是软件及服务，软件本身是基础，基于软件之上把服务做好，这是我们所坚持的。在这个前提下，我们来看我们的战略和护城墙，去找到重点的行业，并在这些行业里面解决重点的问题。

我们刚才讲TEM，原来是travel and expense management，我现在把它变成 total expense management，抓住重点行业的重点的费用的痛点。以让员工报销体验更优，让财务效率更优为基础，再叠加上不同行业的产品功能和解决方案，这是我们来构筑自己的护城墙。之所以认为护城墙可以垒高，是因为它是一件难的事情。因为做软件挺难，把产品打磨好让客户满意，客户抱怨，你还得马上有服务人员上去安抚，然后我们还得做一些妥协。

有人说SaaS的本质是续费，我非常认同。我们原来签合同都签三年的，后来都改成一年。我们就跟客户签一年，如果第二年客户不想续约，让他走让他流失，因为我们没做好。这又回到了刚才我提到的另外一个关联问题，就是产品要有边界。你想做任何一个功能产品让客户拍手叫好，没那么容易，这需要时间。所以专注于自己的产品边界范围内把产品做好，让客户发自内心觉得好去续费，我认为这是SaaS的底层核心。我们就是沿着核心构筑自己的护城墙，这个我们非常有信心。

当然我们赛道也有开始做交易的，我的看法是说，交易如果是你获客的一种通路，它是非常成立的。因为像机票酒店的服务是一个标准化的服务，它不像SaaS有个性化在里面，无论它是什么，都是让客户先用起来再进行转化。所以在SaaS行业里面，有一个叫增购的指标，我们也非常关注这个指标。你给客户用了你的产品的一部分，你会观察它会不会增购第二个部分第三个部分。如果这个数字指标好，它就有可能证明一个道理，就是To B的服务企业敲门砖难。一旦门敲开了，前提是你要做的好，你是可以在他让他买你的第二个第三个的模块和功能的。我觉得软件魅力就在这里，所以我们是沿着这个路去构建自己的战略方向以及自己的护城墙。
Rita：
最后一个问题，对于汇联易的未来，您觉得最期待的是什么呢？
张长征：
成为中国最好的SaaS公司，是我们矢志不渝的愿景。
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