在沟通中，存在这样一个“漏斗”理论：如果一个人心里想的是100%，讲出来的是80%，别人听到的是60%，别人听懂的是40%，别人执行的是20%。
除了沟通效率的折损，管理者还需关注一大沟通问题，那就是向下反馈。
当员工持续不断地做一件工作时，如果迟迟听不到正向反馈，他的内心就会觉得自己目前所从事的工作没有意义，职业倦怠感也会随之而来。
管理者的沟通和反馈能力是管理工作中非常重要的一环。善用反馈可以起到杠杆作用——把普通员工变成优秀员工，把明星员工变成超级明星员工。
那么，管理者应该如何有效地向下反馈？今天文章的作者提出了有效反馈的六大原则，或许能为你提供一些启发。
作 者： [美] 特蕾丝•哈斯顿
出版社：中信出版集团
出版年：2021年
关于反馈，有一个普遍误解，即反馈只会给接受反馈的人带来压力。我们能够对接受反馈者的想法感同身受，比如，处于严格审查之下是什么感觉，过去犯的错被重提又是什么感觉。然而，当研究人员评估各方感受到的压力时却发现，提供反馈的管理者的压力水平明显比接受反馈的员工更高。
对管理者而言，反馈更不容易。一项美国的研究发现，大约有37% 的经理承认，在给员工批评性反馈的时候会有心理负担。很多经理甚至认为这个比例被严重低估。面对面给予批评性反馈是让人很为难的一件事，21%的管理者承认他们完全避免给员工提供负面反馈。管理者疏于提供反馈有两个原因：一是反馈会带来更多的麻烦和压力，二是反馈并不总能发挥作用，还可能适得其反。和10 年前相比，提供反馈在当下似乎更容易了。如今，我们随时随地都会提供反馈。我们给喜爱的餐厅好评，给体验糟糕的酒店差评，客服职位基本都要求用户通过按钮进行评价：满意请按1，不满意请按2。尽管在公共场合，我们做了太多反馈，但是当管理者需要对员工反馈时，还是会觉得不知所措。因为这种反馈是针对个人的。在就餐后给厨师评价会容易得多，因为你根本不认识他们，只是单纯地对他们的工作做出评价。但你对和你共事的下属却了如指掌，是你雇的她，你知道她有一个即将大学毕业的女儿，你还知道她个性脆弱，经不起打击，所以你会很为难，不知道该怎么跟她反馈她的表现。此外，大多数管理人员都没有接受过正式培训，如果对方情绪不佳，他们就不确定该从哪里给予反馈或以什么方式来反馈，还会担心提供的反馈没准儿会带来适得其反的效果。雇员可能不那么喜欢你，但他们至少不讨厌你。如果你跟张三说要有战略眼光，又告诫李四说话做事要干脆利索，那么你很可能会疏远这两位平时你非常倚重的同事。没有管理者愿意把事情搞砸，所以大多数人宁愿什么都不说，以免说错话。但是值得一提的是，反馈可以起到杠杆作用，你可以通过反馈把普通员工变成优秀员工，把明星员工变成超级明星员工。如何才能让反馈有效呢？目前流行的有两派说法，这两派所持观点完全不同。桥水基金的创始人瑞·达利欧便是这个派别的，达利欧认为，一个组织要做出更好的决策，就需要将“彻底透明”视作头等大事。
这意味着，需要将以前“避而不谈”的事情，尤其是做错的地方、存在的问题，以及缺陷和弱势，都摆上台面儿。
而另一派则持完全相反的看法。他们认为，直接指出员工的问题并不会让他们进步，相反，这会导致他们心存不满。如果我们将大部分精力集中在改善员工的弱点上，充其量我们会将其业绩从-10 分提高到0 分；
但是如果我们将注意力集中在挖掘发挥员工的长处上，我们很可能会将其业绩从目前的5 分提升至10 分。
因此，这一派的观点是，你如果希望反馈奏效，那就多多关注员工成功的一面，而不是把注意力放在那些令人沮丧的错误上。瑞·达利欧的“彻底透明化”并非对每个人都有效，比如，桥水基金有大约30% 的员工在入职后18 个月内辞职。金融服务业的员工流失率每年平均为10.8%，正常情况下，该公司的员工在入职18 个月内的流失率应在15%~16%，而不应该是30%。并非所有人都乐于公开讨论自己的错误。基于优势的反馈是个不错的点子，毕竟我们都乐意扬长避短，但是这个点子其实也走到了另一个极端。作为管理者，我们需要和员工讨论他们做得不妥的地方，如果某位员工经常不能按时完成重要的工作或者泄露高度敏感的信息，那么你就不能在反馈的时候仅仅表扬他的长处。除此之外，金·斯科特提出，我们既需要通过反馈直接指出员工工作上的不足，也应该以反馈的形式对他们个别关怀。斯科特的观点相对折中，即将“个别关怀”和“直接点明问题”相结合。能熟练做到这一点将带来最理想的反馈效果。但是要做到这一点需要很高的情商，你得知道什么时候关心他人恰到好处，但事实并非所有管理者都有很高的情商。那么，管理者应该如何向下反馈，他们需要一种万无一失的方法，不会导致大批员工辞职并且不需要很高的情商。书中提出了有效反馈的六大原则，可以为管理者提供一些建议。
就是我们大部分人认为的积极反馈，也可以理解为表扬、认可。当你向员工表达欣赏时，就代表你认可他们的行为、努力和个人品质，认为他们所做的能给工作和团队带来益处。表面上，欣赏是对一种行为的强化。当你告诉下属“上次电话会议你表现得很棒”，那么她以后还会这样表现。从更深的层面来看，欣赏代表着一段关系的建立。简单地说，指导就是建议。有些管理者常常不愿意指导员工，因为这听起来工作量太大了。但指导其实很简单，只要在重要会议、员工做出了较大的贡献，或者发生了里程碑式的事件后，提上两三个有益的问题即可。首先需要意识到的一点是，指导不应该只针对你喜欢的员工，你需要对所有员工一视同仁，这一点很重要。是一种能让对方知道自己现状的反馈形式，可以是排名、评级或同行间的比较。比如当下属问：“我要怎么做才能提升呢？”你回答：“你大约每三天就能搞定一位新客户，这已经不错了，但是团队中还有人可以每天搞定三位客户。”你这么说，就是在做评价。当员工跟你说“我想得到一些反馈”，要先弄清楚她在寻求什么样的反馈。你可以说：“我很乐意与你交谈。那么哪种反馈现在对你最有用？”如果他不知道她想要什么样的反馈，那么，你可以先从表达欣赏开始。金·斯科特建议：当你刚开始与他人共事的时候，在前 30 天应该把重点放在赞扬上，而不要去考虑其他类型的反馈。把注意力放在你欣赏的那些表现上，认可别人的长处，建立起彼此间的关系，这样的话，就更容易在今后的共事接纳你的指导和评价。管理者在进行反馈谈话时，常常会出现三种错误的心态。最容易出现的错误心态就是“ 提前打草稿”的心态。提前打好草稿会让你更注重表达，而忽略了倾听。你的注意力集中在对问题的构思上，更甚于在你面前的这个人。当要向某人提出问题时，管理者倾向于悄悄地靠近问题。员工会突然觉得自己是在孤军奋战。他们能看得出来你没有站在他们这一边，他们不会觉得 “老板站在问题的角度上”，而是觉得“老板没有问我怎么看这件事”，或者“他不关心我”。当我让人们描述一下在工作中最令他们沮丧的反馈经历时，他们的故事里常常就有这么一个眼里只有问题的管理者。
这是第三种有问题的心态，即你认为员工无法改变或不愿做出改变。如果你想的是“他就这样”而不是“他做了什么”，就说明你陷入了这种心态。这种心态会破坏反馈的效果。因为在你的内心深处会一直认为，无论员工做什么，这个问题都会始终伴随着他。实际上，这种行为非常普遍，心理学家将其称为“基本归因错误”。当解释别人的不良行为时，我们将其归咎于该人的固有品质；但是，当解释自己的不良行为时，则会将其归咎于特定情况。管理者在与员工交流时应该抱持成长型心态，你要相信他们的优势是可以随着时间的推移得到发展和培养的。对员工来说，从具有成长型心态的管理者那里得到的反馈让他们更受鼓舞。第三个重要原则是：明确表达出善意，你的反馈才易于被人接受。如果你要给人提供指导或评价，可他却不想听你的，你就得找机会跟他说：“我是真心希望你好。”不要认为这句话太过直白，也不要认为你前段时间说过类似的话就不必再说了，这句话说多少遍都不嫌多。你需要在传达坏消息的同时表达出善意。在告诉别人“你写的文件不够专业”之前，你首先要传达的是“我支持你”。管理者在工作中经常得给人带来些“坏消息”，通常情况下，带来坏消息的人不如带来好消息的人受欢迎，但是带来坏消息的同时充分表达善意，可以大大减少人们的不快。所以当你给出不讨喜的反馈时，只要你的善意很明确、符合他人的心理预期，你就很容易传达。向别人提供反馈的时候，不见得一定要多说，最好的方法之一其实是认真倾听。如果你想让别人听进去你的反馈，就得先听他们说完。做到这一点其实并不容易。作为管理者，要想耐心倾听更是难上加难，不仅因为有一大堆事情让你分神，还因为反馈时要求的倾听方式可能与你擅长的倾听方式不太一样。大部分管理者更善于批判型倾听，发现别人逻辑上的错误或者矛盾之处。但是批判型倾听在多数反馈谈话中都没什么用。管理者需要的是“关系型倾听”。关系型倾听指的是你站在对方的角度，理解对方的处境，是一种换位思考。要做到关系型倾听，你首先要理解对方的情绪、经历和他正在忧虑些什么。研究人员发现，关系型倾听给人以希望，可以减少人们承受的压力，也能让人觉得，你是和他们在一起的，这会让他们更愿意接受你的指导。这种类型的倾听还能改善员工对你的看法，他们会认为你非常善于提供反馈。模式已经很清楚了：倾听我，你的反馈就是成功的；忽略我，我也无所谓。很显然，夹枪带棒的指导是无效的。当人们感到威胁时，他们的大脑就会进入封闭状态。有压力的反馈对话会在两个关键方面损害认知能力。首先，在神经化学层面上，对方正在产生一种皮质醇，这种皮质醇会损害他们的记忆。处于压力下的人很难记住那些在他们没有压力时很容易想到的细节，并且他们不仅仅对上个月发生的事情一无所知，当有压力时，人们更容易忘记昨天发生的事情。认知灵活性是指在不同概念之间来回转换的能力。如果我的认知灵活性较高，就会先分析出问题的一种解决方案，然后再分析出第二种方案，通过灵活地比较两种解决方案可能产生的结果，我甚至能想出第三种方案。然而，如果认知灵活性较低，尽管我可以成功地深入思考出问题的一种解决方案，但当我试图转换到另一种解决方案时，我却无法深入思考。如果管理者的反馈对员工产生了胁迫感，他的认知灵活性就会受到影响，就更难在心理上接受尝试新的解决方案。如果你想让他跳出思维定式，那么就要降低他的威胁感。SCARF 模型非常有用，可用于减少指导过程中让对方产生的胁迫感。此模型是由神经领导力研究院的戴维·罗克及其同事开发。SCARF 取自五个单词的首字母，分别代表地位感（status），确定感（certainty），自主性（autonomy），关系（relatedness）和公平感（fairness）。地位感是指与同龄人相比你自己的重要程度。确定感是你对未来走向的了解程度。自主性是你对现在和将来所发生事件的掌控感。关系是无论你把同事视为朋友还是敌人，都要与周围建立的联系和形成的安全感。公平感是你在和他人互动时所秉持的公正、无偏颇的态度。SCARF 模型背后的基本逻辑是：当这五个维度中的任何一个维度受到挑战或被削弱时，人们就会产生胁迫感；而当这五个维度中的任意一个维度被感知时，人们就会有收获感。如果你为了不让员工产生胁迫感而避免对他们进行指导，那么你可以尝试至少一种方法来提升对方的地位感、确定感、自主性、关系或公平感，并且尽早在反馈对话中进行尝试。你可以这么想：让对方感知到SCARF 模型中的每个维度，这样他们就能准备好面对任何问题了。在反馈谈话中，一个最具破坏性的错误就是，无意识地将你所观察到的东西带入你的构想中。比如你让员工做完计算后把数据发给你，并且给你解释数据，但他已经连续两次没有按时完成任务，以下几点是你的观察：（2）每次截止日期到来时，他都会发一封电子邮件解释他正在做，而不是提交完成的文件；（3）第一次时，你什么也没说，期望他很快就会把数据给你。当他第二次没能按时完成任务时，你把他叫来，你猜想他拖延是因为他不擅长数据处理，所以你提出：“如果你需要有人帮你分析，我们可以在团队中找人指导你使用Excel。”你觉得自己仁至义尽，却没想到员工很抵触。你很纳闷这段对话为何会变得如此糟糕，你不过是想帮帮他而已。其实问题在于，你把你所观察到的事实带入了你构想的故事。你观察到的事实是他两次没能按时完成任务，你的构想是他没能按时完成任务的原因是什么。你可能不认为这是什么构想，但只要是你对原因做了猜测，你就是在编织你的构想。《关键对话》书中提出了一个观点：我们总是一下就从观察跳到构想。你的构想讲述的是某人行为背后的“为什么”——为什么他们做了或没有做某件事。假如脑海里的构想看似合理，你就会把它作为故事的原点，用事例加以说明。这并不表示你是一个糟糕的管理者，这不过是人的本能而已。按照神经科学家提出的理论，讲故事是人的天性，也是左脑的基本功能之一。但不管你的构想有多精彩，在告知别人表现不佳时，你都需要克服讲故事的冲动。一旦他们认为你的评价不公正，那问题就大了。在关于负面评价的谈话中，公平至关重要。研究发现，当人们认为反馈是公平公正的时候，对负面评价的反应更加积极，也更容易接受。如果你只坚持自己观察到的，那么在别人看来会更公平公正，也更容易让双方都能建设性地关注你们共同关心的问题并找到解决问题的方法。免联考在职学位课程
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