一家公司，最好的质量状态是怎样的？就是压根没有质量这个部门！因为对于产品质量的高标准、严要求已经成为这家公司每个部门、每名员工血液里的基因，已经不需要有人去监管。而这种将风险的控制贯穿于PLCP（产品全生命周期），也正是波士顿科学的愿景。
本期BSC TALK，质量部总监许斌畅谈了在波科质量部十年的感悟，特别是他眼中对质量工作不一样的定位。
如果你是一位研发工程师，需要设计一个装口罩的袋子，你会考虑哪些因素？只用考虑它的规格、大小，看看功能是否符合，还是从需求出发看，看这个袋子的目的是什么，找到透气这个核心诉求？
这正是波科2021年EVERYONE MAKES AN IMPACT（EMAI）全球质量日活动的一个游戏环节。它的目的在于，在一个产品从无到有的诞生过程中，大家能真实体验到无论自己是哪个部门、哪个级别的员工，每一个微小的工作都会影响到产品的最终交付质量，这也正是EMAI这个波科全球性的campaign希望带来的理念。
“这些游戏环节都是我和部门同事们精心设计的”，波科质量部总监许斌说，希望在这个过程中能让每位同事全面了解PLCP（产品全生命周期管理）到底是怎么一回事。
许斌至今还记得，十年前刚加入公司时，团队领导的一个期望——不断扩大质量部门的影响力。作为一名波科的质量人，许斌经过这些年的实战历练，他越发深刻地理解到：没有对业务的深刻理解和战略高度，一定做不好质量。许斌对于质量管理人的定位既不是守门员，也不是警察或法官，而是需要通过润物细无声的方式，将质量意识内化到所有员工的行为中。
《高效能人士的七个习惯》中讲到的积极主动、以始为终、要事第一、双赢思维、知彼解己等思考与行动的方法，一直让许斌深感受用，他希望自己和团队同事能领会并运用于日常工作中，把高质量理念融入到自己的工作中。
Best 4文化带来的差异化优势
早在十年前，波科在全球开始推广一个叫Best 4的质量文化，它主要包括四个维度：
1
最好的企业文化
2
最适配的敏捷度
3
最佳的业绩
4
最规范的合规操守
质量文化通常是一个更小的概念，而在波科它却建立于企业文化之上，颇为独特。Benny详解了“最好的企业文化”的内涵：第一，多样性和平等性；第二，以患者为中心；第三，包容性。
在波科，有一个叫设计质量保障（design assurance quality）的职位，这位员工需要和设计开发的研发工程师一起开发产品，以确保在产品的设计环节就做好风险的识别、验证与确认，最终确保这个产品能满足市场需求。
这样一个职位的设置，并不是波科在医疗器械行业里独一无二的做法。在这个关系到生命的行业中，为了不断提升风险管控的能力，类似流程化的设置已经成为一种行业标配。
那么波科的差异化优势是什么？在许斌看来，正是底层认知中Best 4的文化。其中，重中之重当属“以患者为中心”的理念。当看到一个个真实的病患案例，波科的产品被用于疾病诊疗后，对人们的生活质量带来极大改善，这种自豪感是油然而生的。
如果你知道，这个医疗器械最终会用到某个病患的身上，甚至可能长期植入他的体内，一定会触发我们对于守护产品质量的强烈责任感。这比单纯的特殊岗位设置或KPI评定更有效果。
最适配的敏捷度（agility）也是Best 4中很有特色的一点。波科不仅把质量从传统的更偏中后端的管控角色，转变成贯穿产品全周期的引领地位，而且提出要打破质量管理似乎常易陷入的刻板模式。
正是由于这种敏捷性与灵活度，才使得波科在扎根中国本土市场20年间，通过多元的合作与创新商业模式，找到合适的发展路径，获得了持续竞争优势。
扩展视野，才能扩大自身的影响力边界
在波科的10年，许斌一直在质量部，目前的人员规模比当初扩大了一倍。在人才甄选方面，许斌并不只看重候选人过往在质量管理领域的经验积累，更多是抱着开放的心态，从对医疗器械行业的深度认知等方面去挖掘人才。
因为在他看来，虽然是在质量这个职能部门工作，做的是医疗器械行业的产品质量管理，但要做好这份工作，需要更多维度的技能加持：需要了解产品的设计开发流程，知道这个产品在中国经销的模式，掌握这个产品在药监局注册监管的趋势......
只有拥有这样的知识广度，当面临和产品质量相关的难题时，才能更快速、更准确地判断出原因。
在和部门年轻同事交流的时候，许斌常给的一个建议是：要不断扩展自己的视野，才能使工作的影响力边界也得到扩大。
这种影响力的拓展不仅限于波科内部，在外部的经销商等上下游产业链合作伙伴中也一样需要，因为他们的合规、质量意识对于波科的产品同样重要。当经过波科体系培训出的经销商，能够轻松地通过监管机构要求的质量标准，就形成了多方良性的互动关系。
过去的五年，波科中国始终保持了双位数的高速增长。正如许斌的介绍，始终将质量放在战略的高度去看待，相信能让波科继续收获到辛勤耕耘的成果。
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