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8月31日，《麦肯锡中国金融业CEO季刊》2021年秋季刊正式发布，本期主题聚焦财富管理数字化转型。
截至2020年底，中国个人金融资产已达205万亿元人民币，创下历史新高，成为全球第二大财富管理市场。未来5年，预计个人金融资产将维持以10%的年复合增长率高速增长。与此同时，偏爱科技的中国客户对数字化接受度高，尤其在服务及时性、专业化与定制化上，期望获得与互联网行业相媲美的便捷体验。而互联网公司已成为财富管理市场不容小觑的力量，2021年第二季度，国内某领先科技巨头非货币市场公募基金规模已超过领先商业银行成为第一。
中国财富管理机构要应对上述机遇与挑战、打造新护城河，数字化是关键。
01
数字化转型:
中国财富管理机构CEO核心关注的六大议题
中国财富管理市场将迎来黄金十年。截至2020年底，以个人金融资产计算，中国已成为全球第二大财富管理市场，而且未来5年将以10%的年复合增长率快速增长。要抓住这一历史性机遇、打造新的护城河，数字化不容小觑。
多数财富管理机构CEO已经认识到数字化的重要性，但转型过程步履维艰，主要面临五大痛点: 1.线上化、自动化程度不足:仍存在不少手工环节;2.数字化专业性不足:未形成对客户经营、投顾能力专业性赋能;3.智能化程度低:新科技及大数据应用程度不足，难以做到精准营销、智能产品匹配等;4.客户体验满意度差:传统财富机构客户体验有待提升，尤其是相对于科技公司而言;5.科技架构有待联通和完善:系统竖井、流程割裂、数据孤岛，无法支持敏捷迭代和规模化赋能。
相对而言，全球财富管理机构的数字化进程更早，通过梳理和回顾全球财富管理行业的数字化历程、总结最佳实践，可以给国内领先财富管理机构带来后发优势。整体上，全球财富管理市场的数字化进程可以分为三个关键阶段:
麦肯锡结合全球领先机构转型经验和最佳实践，提炼出以下六大数字化转型议题:
①-线上化、自动化:围绕客户端到端旅程，推动业务流程线上化，提升客户体验;多数财富管理机构业务流程仍存在不少手工环节，导致管理效率低、客户体验差。领先机构基于客户分群，以客户端到端旅程为核心，梳理包含客户经营、产品研究及投顾咨询、中后台支持和运营三大关键环节流程，体系化推进业务流程端到端线上化、自动化。在保证合规、时效性基础上，提升客户体验及运营效率。
②-专业化:利用新技术驱动“专业化投顾体系”建立;财富管理行业专业投顾稀缺、传统投顾团队已无法支持客群分化的需求。领先机构利用人工智能、机器学习、预测分析等前沿技术，搭建涵盖客户交互、专业赋能、过程管理的一站式财富管理平台赋能投顾;打造智能投顾及混合投顾，推进投顾专业能力升级和服务模式变革。
③-智能化:大数据驱动“客层经营”走向精细化、精准化、千人千面的“客群经营”;客户结构分化、各子客群需求及价值主张越发鲜明。领先机构致力于从单纯财富能级分层向生态化、立体化的客群经营升级。通过大数据深度挖掘客户需求、建立360度客户画像(KYC);基于数据洞见匹配差异化交互平台和精准营销;利用大数据实现客户体验闭环管理，实现千人千面的“网飞式”全渠道经营。
④-开放化、生态化:搭建开放式产品服务及内容平台，打造“开放合作伙伴生态”;领先机构搭建开放产品服务平台，利用大数据、机器学习、智慧图谱、多维交叉验证等技术，建立基于全量信息的产品评价体系、全生命周期产品追踪、智慧投研、智能产品筛选(KYP)及精准推送能力。同时，开放客户经营和优质投教营销内容，建立“开放合作伙伴生态”。
⑤-建立科学完善、高度连接、敏捷轻型的新一代财富科技和数据架构;传统“烟囱式”系统架构内部割裂协同差、数据孤岛，响应慢、专业性不足。全球领先机构围绕价值链自上而下搭建科学完善的端到端系统架构，并推动底层架构的云化和分布式布局;同时，构建能支持数据自动化提取汇聚、自动清洗、可视分析和管理等功能的数据架构，支撑大数据及科技应用敏捷迭代需求。
⑥-通过财富及资管科技加速器等，与外部金融科技公司开放创新合作;财富管理科技已成为新风口、发展迅猛。应用领域主要体现在智能投顾、投顾赋能解决方案(B2C到B2B2C)、客户精准画像(KYC)、精准营销、智能化投资组合管理等。领先机构通过“战略并购、战略合作、创新数字中心、科技加速器”等多种方式打造创新合作生态圈，扩展能力边界。
02
财富管理数字化转型之路:
转型蓝图及实施路径
根据麦肯锡调研，早在5到10年前，诸多银行、券商等金融机构已将数字化转型列为企业级战略核心，积极推动数字化在财富管理价值链上的应用。从全球领先财富管理机构的数字化转型实践中我们发现，一次成功的转型需要经历数年时间，需要建立系统化的转型蓝图，还要形成缜密合理的实施路径和分阶段的实施目标。
麦肯锡基于对全球领先银行、信托、券商、资管等多类机构财富管理业务的深入研究，总结出针对财富管理业务数字化转型的“3+1”蓝图，供国内财富管理机构参考。
1. 数字化的顶层战略:以客户体验为终极目标， 以业务战略为指导原则
纵观成功实现数字化转型的财富管理机构，其数字化战略往往有两个特点:客户体验为本、业务战略为纲。一方面，确保以“客户体 验”为核心目标，形成客户体验仪表盘，及时诊断并识别客户旅程中的关键痛点，有的放矢地加以解决。其次，顶层规划清晰，以赋能业务为导向，确保数字化战略围绕着核心业务展开，并根据核心客户需求和自身差异化定位形成针对性价值主张，以确保投入高度聚焦。
2. 三大转型支柱:数字化现有业务、创新商业 模式、借力金融科技
支柱一:围绕现有业务价值链的数字化赋能
对现有业务进行数字化赋能是多数财富管理机构推动数字化转型的首要落脚点。领先机构会对财富业务的关键平台进行“线上化、 自动化、智能化”改造。
  • 前端应用门户作为数字化转型的主战场，重点围绕提升客户销售、 营销和服务能力展开。其中“客户交互平台”和“财富管理工作台” 是两大核心载体。
  • 客户交互平台:围绕不同客层特点与诉求，打造能提供差异化体验的客户端App。
  • 财富管理工作台:从客户维护、销售支持、资产配置、产品管理、日常工作等角度，以“外脑”赋能前线投顾。
中间层的数字化能力中心需要向智能化和专业化发展，为前台应用门户提供核心模块输入。下文以资产配置、销售管理和数字营销平台为例。
  • 资产配置平台:该平台三管齐下，通过投顾建议、资产配置和产品推荐匹配，为前端应用模块形成关键输入。
  • 销售管理平台:该平台以过程追踪为关键抓手、以分层视图为呈现内容，从“数量、质量、收益”维度实现对前线团队的管理，并对前端理财经理的财富管理工作台形成关键输入。
  • 数字营销平台:此平台根据客户基础信息、投资习惯、产品与风险偏好等标签，建立360°客户画像，精准定位并预测细分客群需求，甚至做到“千人千面”;此外平台还推动批量化数据及信息处理和分析生成，并对投资者进行个性化推送。
后端的数字化则围绕流程效率提升与风险管控强化而展开。
支柱二:探索数字化驱动的商业模式创新
过去十年间，数字化是撬动财富管理行业商业模式创新的一大杠杆，领先机构积极借助数字化探索新商业模式，寻求突破行业边界和重新定义游戏规则的可能。混合投顾及开放式投顾即是两个较为显著的例子。
  • 线上线下全渠道的混合投顾:平衡兼顾成本效益优化与客户体验提升。
  • 开放式投顾平台:这类平台以输出投顾能力为出发点，打造对外开放的“拎包入住”式平台，为外部投顾提供作业平台和投研产品等多维度支持。
  • 财富开放生态:银行及资管公司合作打造财富管理开放平台，为资管机构聚合“私域”流量，使其直接触达持仓客户和潜在客户。
  • OMO服务模式:除上述在国际上已被部分验证的模式，我们也看到目前部分机构正在积极探索财富客户的OMO服务模式，即实现“线上流量获客、远程咨询服务、线下关系经营”的财富客户闭环经营。
支柱三:推动金融科技开放合作
金融科技在财富管理中的应用并不仅是锦上添花，事实上它已经扮演了越发关键的角色。未来财富管理机构可从“内生布局”和“合纵连横”两个角度入手，积极推动技术沿财富价值链的应用。
  • 首先，金融机构应持续关注财富业务价值链上潜在可布局的前沿金融科技。在与客户的数字化交互过程中，尤其存在大量成熟的金融科技应用场景。
  • 其次，机构应打造体系化的开放创新生态，基于自身情况选择合适形式与金融科技公司展开合作。
3. 数字化转型实施路径
财富管理机构的数字化转型是一项长期工程。国内外领先机构的实践表明，端到端的转型需要5至10年，甚至更长。因此，如何依据转型蓝图形成缜密合理的实施路径和里程碑也是国内财富管理机构亟待解决的问题之一。结合领先实践，我们建议财富管理机构遵循“三阶段”的整体原则，基于数字化蓝图厘清中长期转型旅程，并全盘评估各项关键举措的依附关系，确定基于价值的优先级排序，从而保证数字化转型有序有效落地。
第一阶段:自动化、线上化
实现业务流程的自动化和线上化是数字化转型的基础。在这一阶段，麦肯锡建议财富管理机构聚焦前台基础功能的线上化以及中后台管理流程的自动化转型。
第二阶段:专业化、智能化
如今，财富管理机构面临着客户多样化的财富管理需求和更为严苛的全流程体验要求，同时还有来自科技巨头等新进入者日益加剧的竞争压力，在此环境下，仅仅通过将点状的业务流程线上化，已经不足以让财富管理公司立于不败之地。因此，在第二阶段，财富管理机构应当全面应用大数据和新科技的赋能，推进专业化的投顾赋能、智能化的产品筛选、精准营销等。
第三阶段:生态化、开放化
在后疫情时代，面临着科技巨头和金融科技公司对于行业的颠覆和创新，麦肯锡建议财富管理机构在现有业务数字化转型的基础上，开启第三阶段努力，即打造市场领先的创新平台，构建开放的金融科技生态，并实现商业模式的持续创新。
此外，财富管理机构也需要针对相应阶段的业务需求，评估科技基础架构、大数据规模化应用以及组织与人才队伍的转型目标是否与业务转型目标与相匹配，着力持续推进基础能力的升级转型。例如，对于开放化、生态化的转型阶段而言，组织的“数据商”需要全面对标互联网公司，同时实现科技治理模式的“3.0”转型，保证业务与科技高度融合。
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资管
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