快速发展的拼多多，离开不人才激励。
来源：人力资源分享汇（ID：hrgogogo）
作者：HRGO
2021 年，是拼多多成立的第五年、上市的第三年。
很多人可能都不太知道，「得物APP」和「多多买菜」也都是拼多多孵化出来的平台，两个平台估值也都已经超过了数十亿。
拼多多的发展速度，超过很多人的想像。
而对于拼多多这家公司自身，如此快的速度与难以预估的变化，让拼多多的人力资源工作，特别是人才激励方面，遇到了极大的挑战。
近期我们也和拼多多的 HR 聊了聊，他们用第一视角，来告诉我们拼多多是如何做人才激励的，希望对你有所启发。
01
不谈虚的
先用好KPI
拼多多的做事风格，就是务实。
「本分」也是拼多多最重要的企业文化，简单理解，就是每个人努力做好自己的本职工作。
因此，拼多多的绩效考核也也秉持着先把 KPI 用到极致。
举个简单的例子：
拼多多目前用户量已经非常大，拉新再往后也会越来越难，如果拉新的速度逐渐下降，重点就是维护用户黏性。拼多多的直播，就是这方面的尝试。

对于拼多多的 HR 来说，业务上的这些变化，就需要把原先考核内容关注的重点，从用户增长转变为用户的二次开发与多次开发，以及产品的上新率等指标上来。
拼多多的 HR 告诉我们，他们人力资源工作的重心也会快速响应公司业务上的变化。如果 HR 没有及时响应业务的变化，一次降级，两次离开。
再举个例子：直播的核心 KPI ，就是商家入驻数量。为了完成这个数量， 拼多多内部员工都说：“KPI压力很大，做不到就是凉”。
可见 KPI 在拼多多内部的江湖地位。
当然，KPI 的背后，一定是配套了相关的激励措施的，比方说在拼多多，每人一年有两次涨薪机会，分别在每年 3 月和 9 月。一切就看 KPI 考核的结果。
涨薪的幅度基本也是 20% 起步，给的钱也是非常慷慨的。
02
用合伙人制度
保障核心骨干们的利益
拼多多创始人黄峥，目前已经退休。
他持有拼多多 28.9% 的股份、同时也拥有 28.9% 的投票权，是拼多多目前最大股东、有最多投票权。并且拼多多只有黄峥持有超级投票权股份。
股权和投票权排在黄峥后面的依次是：
  • 腾讯，股权 16.0%，投票权 4.4%；
  • 高榕资本，股权 7.6%，投票权 2.1%；
  • 拼多多合伙人实体，股权 7.6%，投票权 2.1%；
  • 红杉，股权 6.9%，投票权 1.9%；
  • 沈南鹏，股权 3.9%，投票权 1.1%。
拼多多一直在研究完善包括合伙人机制在内的公司治理结构，努力从制度层面推进拼多多再上台阶。这样做的目的，也是希望通过合伙人制度来保证公司核心骨干和自己的利益。
当然，拼多多在股权激励方面，有一项内容做的比较绝。

就是员工需在公司任职满 7 年，才可以拿到全部的股权激励，这个时长基本是其他公司的 2-3 倍了。
如此设计股权激励模式，也是在透露一种信息：在拼多多工作时间越长，收获就会越多。
03
细节的小激励
提升员工幸福感
我身边有很多小伙伴对拼多多是这样评价的：没用拼多多的时候不屑一顾，用了之后都“真香”。
看不起-讨厌-怀疑-尝试-真香-加大力度，大概就是这个流程。
拼多多的一些人才激励小措施，对员工来说，也都是很贴心的：
1、公司会包员工三餐（员工食堂）；
2、单身员工，公司会提供宿舍（ 3-4 人一间）；
3、每个月都会有内购的名额，员工可以用远低于市场的价格，拿到心仪的商品；

4、每天晚上 10 点之后，打车费报销；每年都会安排体检，节日还会送各种各样的礼物；
5、如果你是阿里/腾讯/京东等大厂背景，到拼多多的工资一般是原先的 150%-200%。
... ...
对于拼多多来说，如何突破强大对手的封锁将成为拼多多未来的最大看点，这决定它是退回继续做一家单业务公司，还是有可能进化成一个强大的生态系统。
如果是后者，那么未来拼多多的人才激励方面的看点，还会更多。
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