架构
工作越久，对于“组织”这个词越有深刻的理解。以增长这个课题为例，字节的增长是以中台形式存在于架构中，我看到的，这种架构设计的好处之一，最主要的就是知识（资源）共享。
举例来说，在视频上打水印能有效提升新用户数，这个策略在第一个App验证有效后，能够通过中台机制，快速复制到其他App。试想，如果每个App都是独立的增长团队架构，我相信各个App的一些成功经验，未必能快速的在其他App中快速复刻，腹黑一下，甚至对于内部存在竞争关系的两个项目（App）可能还会相互放烟雾弹，这在一些大厂中屡见不鲜。
其次是战略同学的参与，达晨老师曾提过战略部是公司的神经系统，功能之一是收集信息、感知外部世界。字节的战略同事也确实在扮演这个职能，不知道大家还记得风靡一时的尬舞机么？因为像抖音这样的需要靠源源不断新奇内容刺激用户的内容平台，得不断地开发新滤镜新玩法。在尬舞机玩法上线前，我就观察到一位战略同事的双月OKR中写了一个O，“研究下尬舞机”，果不其然后续就上线了。其实后续的很多动作，都能在战略同学的OKR中找到蛛丝马迹。
中台和前台的协同

我曾经提到过推荐业务在跨部门协同中的一些坑，对于增长业务何尝没有坑，业务抱怨增长不给力、增长吐槽业务不行的情况，无论是亲眼目睹还是道听途说，案例都不少。

以我自己参与执行过的项目来看，前台业务必须要和增长中台深度协作，而不是喊喊口号。

举例来说，增长中台的同学虽然有着各种增长黑科技技能，但终究落到某一个前台业务时，会有业务独有的知识在里面，如果中台同学并非该业务的目标用户，多少会有影响。

这次是真的举例，例如汽车App的投放，汽车对于非圈内人士来说，肯定就是一个概念了，但其实汽车可以把人群分为好多，例如新车人群、学车人群、用车人群。
当UG同学发现，哎，搞个美女车模的物料能起量时，业务同学却会喊停，因为定位在帮助用户进行购车决策的App，目标用户是购车人群，90%是男生，男生吧，自然对美女图禁不住诱惑，但通过这部分物料激活的用户，在ARPU上（汽车领域是cpl线索）会显著偏低，所以这部分物料应该调整。
再例如，如果要提升整个链路的新用户获取效率，除了上游物料需要前台业务的同学（通常是运营，内容运营）参与决策外，用户激活后的新用户策略，也应该有运营、算法同学参与，别搞成用户看到的物料是“这里有很多养车知识”下载了App后结果Feed里全是购车指南内容。
虚拟预算
虚拟预算机制带来的好处之一，就是执行的同学投入度更高了。例如物料的持续迭代，在主端新业务扶持坑位的策略调整，在“市场经济”体制下，所有角色都得拼了命寻找更优解，win or go home。
虚拟预算的另一个优点，是当某个业务需要在外部平台进行投放时，可以直接将之前在内部通过虚拟预算验证正向显著的策略，直接运用到站外投放策略上，可以节省不少尝试所需的时间成本和预算成本。
上帝视角（内部试验田）
在《如何解读/使用第三方平台的数据 & 头部互联网企业的上帝视角
》这篇中提到过“上帝视角”这个概念，这些巨无霸平台，除了能干xxx事情外，本身也是其他App增长投放所绕不开的平台。

那本身这些巨无霸平台，自身就是一个很好的内部试验田，其次哪个App的投放策略比较有效，其实门清的，打个不恰当的比喻，既是裁判又是运动员了。
不细聊，你懂的，对于很多即是裁判又是运动员的平台，有些运动员迟迟不肯入驻，犹豫的点之一，就是一旦我把自己的交易搁平台上，那我的数据就透明了。只是在纷繁复杂的供应链问题上，由不得小运动员纠结这个点，先活下去吧。

AB机制
这个在腾讯MIG那篇中，有不少篇幅都提到。以我自己经历过的项目来说，会有大量的需求，定阈值（最优解）时，很难通过既有的经验来判断，只能通过后验的数据来定，那AB则是非常必要的基础能力。
亦或者说，是一种文化，因为我发现很多公司，纵使有一套未必高效但能凑合用的AB系统，但也没有AB的文化。
印象中蛮多字节的PR稿中都会提到说，字节连App名字都会AB，确实，我就亲历了懂车帝完整的App名称和icon的AB过程。

名字内部脑爆征集了好几轮，icon也是出了n版出到UED怀疑人生，hhh，开玩笑的，对于UED来说，能给UED提供试错空间（单独的AB机会）的平台，没几个，字节是一个，要珍惜这样的机会。印象中的几个策略，例如黑金配色icon更吸引arpu值高的用户和年轻用户，例如“老司机”虽然前面几个漏斗的数据很漂亮，但核心c/b端数据很差，因为吸引了不少lsp，hhh。
歪个楼，最近在犬校一个聊App取名的话题下，纯银表达了不同的观点，他认为App名字这种事情，收益不显著。从我了解的行业的数据看，确实没那么大的影响，但我又在想，也许在不同的赛道下，可能名字对获客的影响程度不尽相同？例如工具类产品，在ASO场景下，某个query下一票功能大同小异的App中，一个好名字是否就显得格外吸引人？而对于内容类产品，那就要靠好内容说话了。

顺势而为
大家有没有发现，很多平台都是在春节搞发红包活动？

这背后的原因是，春节可能是全球最大的人口迁徙，人的流动意味着信息的交换，也就是说，平日做活动的效果，在这个节点可以有更大的效果。
嗯，这个洞察我忘记是从字节哪位前辈这里听来的，总之你看百万英雄要搞封闭开发赶在春节前上线，就是要卡这个时间节点。
概括一下，就是顺势而为，例如在开学时搞笔记本、手机促销，都是顺着市场的势能来做事，自己造势那是要花很多很多很多资源、成本的。

组织能力
组织能力其实有点宏大，可以包括上面好几项，这一段则是讲偏微观的事情，我找不到其他更合适的词了。
在百万英雄那一年年后的CEO面对面上，一鸣做了项目的复盘，当时有多个平台同时注意到了这个玩法，几乎同时进入了封闭开发，但最终上线后，字节整个App矩阵的效果最好。

我记得一鸣复盘中提到了几个点，其中一个是动员能力，例如临近春节了，换其他平台早就人员不齐了，但字节还能快速搭建临时项目组，确保百万英雄项目上线并按天迭代优化。

然后是技术储备，速度和稳定通常不能兼顾，但上线后百万英雄是最稳定体验最流畅的，其他平台都有崩掉的情况发生，以及SDK快速部署到整个App矩阵让各个业务都蹭了一波红利。
此外也提到了内容领域的储备，什么题目合规不涉政，是需要有积累的，而且确实后来这个玩法被喊停，就是由于另一个平台出现了政治错误的题目。
堆积人力
hhh，我又要cue纯银了，最近在犬校的一个topic中，纯银提到：
我个人有个政治不正确的偏好……我特别喜欢创造新东西，但比较排斥维护老系统。比如说，字节系头部产品的日活变动了 0.5%，整个团队都发动起来找原因。这么做有没有价值呢？当然有价值，但我不喜欢。我一哥们，在字节的位置相当于 GM 吧，他就垂头丧气地跟我说，我们 PM 每天抠数据，把用户切割成 8 个类型 4 个生命周期 32 个切片，从每个切片中一点点去抠增长，这件事我不想做，我不想做。后来他辞职了。换我在他的位置，我也辞职。数据如果能指导我创造新东西，发现新场景和新机遇，我就很开心。数据如果只是让我成为巨型产品的维修工，虽然公司很需要（高级）维修工，但我就不想干了。
站在个人视角，我完全认同他的观点，站在公司视角，要把资源使用效率最大化（c端增长、推荐内容，b端推广告），每个漏斗都得投人打磨呢。同样一个位置，A公司用自己的广告系统能赚100，但用字节的穿山甲能赚几倍，这种效率的碾压，后面一定藏着无数人力的堆积。

印象中好像头条的分享页，就有4个pm在打磨各种细节，太夸张了。

我有个不成熟的观点，短期拼创意，长期拼效率？像我们可能每个月都能在朋友圈里看到的网易系刷屏，自然是能带一波增长，但剩下的29天呢？还不是得靠细水长流、日积月累的数据，才能获得正月更大的增长数量。
小结

本还想写数据相关的，例如正确的观测UG指标，但我估计是属于比较基础的点，这里就不班门弄斧了。希望我写的这些碎片的东西对你有增量输入。
曾经我在知乎的一篇回答中，粗浅总结了个人成长的三个路径，其中路径C提到下面这段。所以啊，真心建议在字节的同学和即将入职字节的同学，好好用好OKR这个工具，hhh。（一不小心暴露了条吹的人设）

最近总结个人成长三个途径：a)老板教你；b)自己经手项目复盘；c)学习他人经验。 
...
c)学习他人经验 外部的混沌、得到等途径不提了，内部途径来说，字节提倡“开放谦逊、坦诚清晰”，一鸣认为内部透明有利于创新，因此有很多学习的途径，例如双周的产品吐槽会，每月CEO面对面，尤其是正版OKR，我经常会在深夜扒扒其他团队，例如看看抖音团队的核心成员这个双月做什么效果如何，仿佛有种读一次大学双修两个专业的赶脚，经验值double。而且这种经验和36KR、虎嗅上的KOL文章不一样，那些文章说xx项目很好由于原因是xx，大多是毫无数据支撑的YY，但OKR里的可是真材实料。
在字节跳动工作是怎样的？-zhihu
完。
来源 | 搞消费决策内容的胡kk（ID：NoDataNoTalk）
作者 | 搞消费决策内容的胡kk ；编辑 | 喜多多
内容仅代表作者独立观点，不代表早读课立场

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