本期导读
上一期FOF观察中，我们探讨了战略型LP、生态型LP、投资型LP、配置型LP各自的特点，接下来，我们将和大家一起探讨，在这种新的分类框架下，不同类型LP背后不同的投资和配置逻辑，以及他们在整个市场中的位势。本文，主要跟大家来探讨其中的一个重要类别——战略型LP。
作者丨Eyan

本期推荐阅读时长：8分钟
战略型LP，顾名思义是指与GP形成战略协同，以搭建自身股权投资体系的一类LP。他们往往有着较强的产业背景和资源，比较丰富的出资能力，对投资方向和战略有着清晰和明确的认识，他们不仅要求GP具有稳定和持续的回报能力，同时也需要GP深耕与其战略布局强协同的产业。
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中国式长钱
战略型LP的独特之处在于，其背后依托强大的产业支持，较强的持续出资能力。在当前一级市场的资本供给环境中，产业资本是除政府、国资之外，最大的资本供给端。而产业资本由于背后产业规模的不同、行业的不同、发展策略的不同，呈现出一个零散、长尾的态势。大多数上市公司和规模以上的企业在股权投资基金的配置上，呈现出低频、分散的长尾态势，而战略型LP则由于对股权投资基金配置的先发优势，在快速发展的股权投资市场中，不仅快速的构建起了自己的投资体系，依托于其背后源源不断的弹药输入对GP形成稳定的出资预期。相较于“银行、社保”等对于大多数GP镜花水月般的长钱，战略型LP才是当前中国股权投资市场当中，最有实践意义的长钱。
战略型LP的做法往往是抓住具有成长潜力，且在自身投资领域中具有稳定发挥的GP们，以自身持续的出资能力作为达成合作的关键，对GP形成较强的影响力，以驱使GP在跟投机会的提供上，更具有主动性。他们往往能够和GP产生良性的投资协同关系，同时也可以利用自身的产业、金融资源，在投资和退出方面对GP进行赋能，利用不同类别的GP搭建和完善其股权投资的战略拼图。
从战略型LP的投资特点来看，他们将是垂直头部GP的重要合作对象。虽然，由于稳定回报，战略型LP可能会希望配置一定比例的大型头部基金，但实际上从策略来看，这一类标的并不是他们的投资核心——由于其战略诉求，大型综合基金很难有专门的协同安排，大型综合基金在产业的专注度和深入程度上，并不能和战略型LP达成一致。
同时，对于成立年限较短，自身发展阶段尚早的GP，战略型LP也往往会停留在保持关注的阶段，由于战略型LP背后明确的产业诉求，他们会对这一类GP持有谨慎观望的态度。但需要注意的是，随着这类GP的发展与持续的沟通，这一类GP中的优胜者，将可能在未来进入战略型LP的投资清单。
战略型LP最关注的GP，是那些在自身领域长期深耕，在所投资的产业链条中掌握了充分信息优势、资源优势、定价优势的GP，而这一类GP就是大家所常提到的“细分黑马”。这类GP一方面对自己的投资领域有足够大的影响力，也拥有足够的业绩来证明自己，同时也进入了他们自身的战略扩张期，需要战略型LP来进行一部分的协同和帮助。也就是说，这类GP有足够的意愿来与战略型LP形成长期协同关系，在一定程度上满足战略型LP的产业诉求。这也将有助于战略型LP对他们进行长期跟踪配置。
随着互联网和模式创新的热度逐渐消退，技术驱动、产业驱动的投资成为中国一级市场未来发展的新增长极，产业资本的重要性将越来越强。最近比较热门的医疗、半导体，不仅需要大量的资本供给，同时背后庞大的供应链也需要优质的产业资本才能有效的疏通。战略型LP在产业导向的投资环境中，也会因其身后的产业背景和强大的赋能能力，在行业生态中占有举足轻重的地位。
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战略型LP是怎么投GP的？
在此前，母基金周刊对建发新兴投资董事长王文怀的采访中，王文怀提出了建发对于GP的投资原则：
在相互了解的基础上建立的共同合作原则。市场上有很多建发未曾相识的GP找来，因为不熟悉和缺乏互信，往往得不到投资，但当慢慢熟悉、相互认同后，建发不但会果断投资，还会不断扩大投资额度。
其实这不但是建发的投资原则，也是很多主流机构LP的投资原则。坦诚和乐于分享的GP，往往能吸引很多LP的参与，最后终就会形成一个上下游很好的生态链。熟悉以后，募资就好做了。
第二个原则，只投团队之间有化学反应的GP。好的GP前中后台应分工明晰，内部的团队有不错的激励体系，有完善的人才成长体系，还要有分享共享的意识，不让一个人把大部分利益拿走。GP也要体系化，建立自己的核心的 能力，才能传承下去。
王文怀补充：“在尽调的时候也要看一下其他LP的一些反馈，我不喜欢那种个人英雄主义的GP，对团队的培养不太有益。一个产业平台或者一个机构的成长，人才应该是不断增长的。如果一个机构靠明星效应做业绩，我们是不太喜欢的。”
第三个原则，投资后要能跟GP产生良好互动。对于建发来说，做投资最重要的是为集团培育新兴产业，所以希望所投GP对建发能有协同和反哺效应，助力整个集团的转型发展。
此外，泰格医药也是当前备受市场关注的战略LP代表。自2015年开始，泰格医药就开始大力布局，到2016年之后更是增加了投资GP的速度，据《母基金周刊》不完全统计，泰格医药投资人民币基金和美元基金70支以上，出资超142亿元。
自2015年开始，泰格医药先后投资了包括启明创投、君联资本、清松投资、元生创投、毅达资本、博远资本、海邦投资、盈科资本等30+GP。所投基金基本都集中在健康医疗行业，包括大健康、生物医药、细胞治疗、智慧医疗等领域，呈现出典型的行业专注以及对重点GP进行持续出资的特点。
随着国内CVC野蛮生长时代的结束，中国产业资本“LP化”进程也开始明显提速，其中优秀的产业资本逐渐成为真正意义上的战略LP，通过投资细分黑马GP进行股权投资布局，通过投资GP的方式以期获取更全面的财务回报以及自身的产业诉求，进一步深化产业布局，来提升核心竞争力，从而为自身的健康发展提供保障。
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一点建议
战略型LP，对于GP来说，往往是基石甚至是第二基石的存在。在与战略型LP协同和获取资源的同时，GP也会被施以较强的影响力，如何与战略型LP既保持利益的一致，又锚定协同的界限，就需要把握这种平衡关系，这需要合作的艺术。
首先，LP的诉求和赋能，要保持正向原则。要保持战略型LP和其它LP不存在明确或潜在的利益冲突，就要保证战略型LP的限制性诉求和赋能对于基金整体业绩表现出叠加正向的效果。这是GP自身受托责任使然，也是一个GP独立发展必须的底线和坚持。
其次，协同是具有相互性的。GP和LP之间，需要相互赋能和支持。一方面，GP依托于自己的投资能力和行业资源，对LP战略进行补充和延伸，一方面，GP也需要明确自身需要战略型LP什么样的支持，LP是否能给得到。这就要求，GP自身需要对LP存在着不可替代性。
最后，虽然当前市场环境下募资依然相对艰难，但与战略型LP接触当中，也应该清醒的认识彼此。俗话说，上赶着不是买卖，如果一个潜在的战略型LP，其核心诉求并不能与你相适应，那就应该重新寻找目标，而不是因此而妥协。虽然GP和LP之间博弈日益激烈，但最终行业仍然需要长期、共赢的关系。
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