对于创业者来说,沟通似乎是无时无刻不在发生的。得到App联合创始人、CEO脱不花近期在榕汇分享了基于创业历程总结的沟通与组织管理经验,她指出,“很多创业者以为自己沟通了,其实根本没有”。创业过程中很多管理问题,往往是沟通不足的代偿。
而所有一号位,都可以通过沟通场域、沟通频率、沟通氛围的设计,非常深刻地影响一个组织。用沟通创造工作意义感,是优秀组织的责任。
脱不花也与创业者们分享了如何通过沟通建立工作中的意义感、有效激励员工的底层原则,激励、辅导等高频场景的沟通方法论,以及“向下一级写周报”“工作手册开源”等实践中提炼的有效经验。
以下为脱不花的分享实录精编:
近两年我一直在研究沟通这个话题,原因很简单,「得到」变大了。「得到」刚创业的时候,我们一直认为是要做一家小而美的公司。但创业一年多之后,我们就批判了自己。所有宣称要做小而美的,只是因为没有机会做大,所有创业者都是“贪婪”的。而当公司想解决的问题越多,想为用户提供的服务越多,组织规模的扩张是一个很难遏制的趋势。
去年开始,我们面临一个非常巨大的挑战,越来越多的同事在公司和我打招呼、我却不认识,说明公司的管理和内部沟通出了问题。所以过去一段时间,尤其是疫情之后,我们花了很多时间来探讨内部组织管理和沟通方式的重构,也推翻了过去很幼稚、甚至当时引以为傲的一些做法。今天想把几年创业历程中总结的经验——更多的是教训,和大家分享。
情绪资源与工作动机:用沟通创造工作意义感
关于沟通,我找到的最好的一句话是乔治·萧伯纳说的——“沟通最大的问题在于,人们想当然地认为已经沟通了”。这是很多创业者的问题,以为自己沟通了,其实根本没有,这样的情况无处不在。
曾经我去见一位创业者朋友,期间不断有他的同事进办公室请示和汇报。结束之后,他说你看我是不是特累,我花了那么多时间去沟通,但是他们都很难理解我。我说,“兄弟我真的想提醒你一句,你真的没有在跟他们沟通。当他们进来和你谈话的时候,我只听到你一个人在说话,员工被你训了半个小时就走了,你甚至都没有问他们一句我说清楚了吗。”
也和大家分享一个“家丑外扬”的故事,是我和公司程序员的一次灵魂对话。「得到」对技术团队是很敬畏的,从来不卡预算和headcount。去年一天,我被一位大神级的程序员摁住了,说要和我严肃聊一聊。他说来公司四年了,是第一次和我一对一谈话,也是第一次知道公司是重视技术的。我很崩溃,我问怎么才能让技术团队感受到我重视?他说应该经常到技术团队来骂人、表示不满。当时我真的是“万箭穿心”。
之后他又说了两个不满的地方。第一是公司从来不开大会,而且他指的就是领导在台上训话的那种大会。原因是他觉得不了解这家公司的大战略。而且我们是一家战略经常变的公司,一有变化,技术团队就觉得又得去搬砖。即便是一位级别很高的程序员,依然觉得自己的工作是搬砖,他当时说了一句非常重的话,“觉得自己的工作一点意义都没有”。
第二个不满是说我们公司从来不发福利。以前我们认为大家根本不需要那盒月饼,而且会把福利折成现金发给大家。实际上,我们公司一百多位程序员,有一半是农村出来的孩子,他们的父母根本不知道他到底在做什么样的工作。发月饼,是难得让父母知道他在大单位工作的机会。
这次对话对我灵魂的冲击是巨大的,我连夜写了一篇小作文发给创始人团队。有太多我们能在沟通上做的事情,我们没有做到。我们低估了他人对于一家公司或者创始人是什么层面上的期待。我们以为创造了就业岗位,以为给了员工非常好的发展机会,我们也很尊重他们。但事实上,今天这个时代,一位员工加入一家公司,绝不仅仅是因为一份工作。
曾经有一位人类学家在我的办公室待了20分钟,就跟我说,你们这种公司根本就不是一个公司,而是一个部落,生老病死和社交都在部落里完成。我们公司的年轻人,就像生活在原始部落一样,一起出去打猎,一块回来烤肉。这位人类学家就告诫我,要有一个部落长老的责任感,只对他们的工作负责是不够的。
现在我们每年发粽子、月饼和新年礼物,我们也真实感受到是有效果的。这些事情的本质是什么?组织行为学里有一个非常重要的理论,叫“情绪资源”。每个人能够全力以赴地投入工作,除了他的能力和生理上的精力之外,还有一个非常重要的要素是情绪资源。很多组织或工作,对员工来说就像一个抽水机,源源不断地把情绪抽取出来,却很少补足情绪,直到员工情绪耗竭了,要么你逃开他,要么他离开你。所以团队里如果有成员没有干劲了,很可能是没有情绪资源去分泌多巴胺了,无法投入战斗。
过去这样的问题为什么不突出?过去单位对于个人是360度包裹的。在一个单位工作的人往往也生活在一个家属院里,这种连接会形成对一个人持续的情绪支持。而今天员工为了一份工作,已经很大程度脱离了原来的社会环境。
除了情绪资源,另一个对所有创始人来说非常头疼的问题是员工的“工作动机”。我是70后,对于70后来说,工作动机根本不是问题,你不好好干,在北京根本活不下去;而好好干是有可能在北京买房成家的。但对于今天更年轻的员工来说,如此可见的工作回报已经变得模糊了,工作动机随之也减弱了。
著名的社会学家理查德·桑内特(Richard Sennett)在一篇题为《公共人的衰落》的论文里说了一句金句,他说“自恋是当今时代的新教伦理”。也就是说,今天所有人以自我为中心,自恋是前提。那么,作为创始人和管理者,无论是面向社会上的人,还是面向内部的员工,如何去利用这样的变化趋势做好管理和沟通工作,就变得非常重要。
中国人民大学的李育辉教授是组织行为学领域的专家,她说了一句话,“组织的责任是用沟通创造工作意义感”。今天的组织不要假设你的员工可以带着意义感和使命感来为你工作;Whole Foods的CEO约翰·麦基(John Mackey)也说过,如果企业没有创造出一个有意义的工作场所,代表着“管理的耻辱”。你创造了一家公司和一个组织,本身就应该为大家赋予意义感。
那么,如何创造意义感?以往我们会花很多钱请咨询公司做管理咨询,但实际上我们遇到的很多管理问题,都是沟通不足的代偿。如果我们每一级的管理者都能和上下级、合作伙伴有充分的沟通,并且能够创造工作意义感,根本不需要花那么多钱来做所谓的组织变革。最后你会发现有效的事情不外乎两个:第一,创始人把所有的时间花在招人上,把更强的人招进来;第二,来了之后营造一个好的沟通氛围,让强人彼此可以好好说话、愿意一起工作。
三个给创业者的实践经验
接下来分享我们实践的三个小经验,来帮助有效沟通、赋予团队意义感。很多创业朋友试用了,反馈都很好。
1、向下一级写周报
今天应该80%以上公司的周报都是上级对下级的要求,越是基层员工越要写周报,越是一线的销售越要写周报,绝大部分CEO是不写周报的。我们公司采用了向下一级写周报的机制,在飞书上建了一个模板,每周五的24点前,从创始人开始一级一级往下写周报,默认写给下一级。
其中有几个关键点。首先,写给下一级有一个潜台词,如果你没有下级,就可以不写,但实际上没有下属的人是最愿意写的,所以我们成功地收到了几乎所有人的周报。其次,明确周报的汇报对象是下一级,对我来说,我周报的汇报对象是公司所有业务和职能的一号位。再次,我们给周报设了一个模板,包括四项——上周工作、下周工作、心得和反思、视野和情报,任何一项都可以空着。
这时就出现了神奇的效果。对我来说,我只要看中层同事周报里视野和情报这一栏,就能知道谁有领导潜力。非常简单,如果这一栏经常空着,那么就说明这人本身的学习能力已经进入瓶颈,也不会带队伍。所以这就变成了一个神奇的测量工具。
另一个惊喜是,我们的周报默认开放给下属,可选开放给全公司,只要一个部门的负责人选择开放给全公司,那么其他部门所有人都会跟着全开放。这时员工就可以横向比较所有总监们的水平如何。所以自从我们开始向下一级写周报,HR收到了大量内部调岗的需求。这样的机制一旦运转起来,就有了意想不到的倒逼作用。总监不好好干,“不放尊重点”对下属汇报,下属就要到别人那里去了。
刚刚我们说“自恋是当今时代的新教伦理”,向上汇报写周报不符合这个原则,而向下一级写就符合这个原则。对管理者来说,也是很好的训练,训练如何系统地反思自己的工作,也通过跨部门横向批折子的方式增进彼此之间的了解。
2、公开的例会直播和开源的工作手册
从创业到现在,我们围绕“开放”做了一系列的工作。「得到」在最早期,每周二晚上我们会向用户直播我们的例会,所以我们的所有数据,包括日活、收入,还有bug、投诉等,用户都能知道。后来有个小团队每周向用户发布我们的例会纪要。你无法想象用户的认真程度,每周那个团队光处理用户的批复就要花很多时间。包括我们内部的新计划也会在例会里说,不断有用户告诉我们,你要做的事我刚好有资源,可以帮忙促进,这形成了一个非常好的传统,让「得到」和用户之间的墙推开了。
但这件事情对我们最大的帮助是形成了对员工的鼓励。因为经常在例会里直播,所以我们公司几乎所有的业务能手,用户都认识,这对员工情绪资源的补充是超出管理者想象的。员工的上进心、对老板负责可能是假的;但是对一位喜欢自己产品的用户负责,这事儿是真的。
此外我们还把「得到」的工作手册开源了,叫《得到品控手册》,涵盖了所有工作的操作规程。从创业第一年就开始编写和开源,到今天已经有60万人领取过这个手册。开源的成果非常显著,我们感受到了真正的用户参与,很多用户甚至比我们自己品控部门更严格地参与到「得到」的内容生产中。这对一家教育内容公司来说,是极其重要的。
工作手册的开源也让我们实现了内外的连接,奠定了沟通的基石。比如少年得到刚开始创业的时候,需要和很多学校打交道,意外收获了很多认可。因为有学校的老师下载了「得到」的工作手册,参考来编写自己的教学手册。
3、史上最长的演职人员表
「得到」每年有跨年演讲,在片尾会有一个非常长的字幕。第一年做跨年演讲的时候,公司只有50个人,我们把所有人的名字全部上到字幕上;今天我们有500人了,我们还是坚持把所有人放上去。我们和电视台签约的时候,也要求字幕不能掐。原因特别简单,对于我们的员工来说,一年只有一次机会给父母打电话,说我们单位要上电视了,到最后能看见我的名字。我也发现很多员工一定会守到半夜等字幕滚完,这件事情对我的触动非常大。
所有的创业者,如果有机会为员工做情绪资源的补充,去创造一些意义感,一定要做。而且绝大多数情况下是不需要花钱的,但是对于组织氛围会起到非常大的帮助。
团队沟通的底层原则
我现在在公司花比较多时间的就是两件事,一是每月的培训,至今坚持所有员工入职的第一节课我去讲,每次大概三个小时。这三个小时只讲一件事,就是我们历史上犯过的错误和事后的反思,员工都听得特别开心。
美军有个方法叫AAR(after action review,行动后回顾),华为在管理中也采用这种方法。只开复盘会是不够的,不同时间我们面对的场景和挑战是不断变化的,经验无法迁移;但是行动后反思是有用的,要反思当时是怎么想的,而不是当时是怎么做的。只有这样,对于员工去传承公司的文化和价值观才是有用的。
另外花很多时间的是做所有人的一对一沟通。一对一的重要性是被严重低估的。我每个月会统计日程表中一对一的时长,这是我给自己唯一的指标。很多CEO都觉得自己有太多的话要说,往往一场例会里,CEO一个人说话的时长比所有人汇报时长总和还要多,话语冲动太强,这是非常可怕的。一对一给了我们倾听别人说话的机会。而倾听这个能力是需要去训练的,否则不知道听什么,对于听到的信息也不知道如何分类处理。
1、从结构化倾听开始:区分情绪、事实与期待
在我的新书《沟通的方法》中,我总结了一个方法叫结构化倾听,即把一个人表达中的情绪、事实和期待区分开。有一个很多新晋管理者经常遇到的问题,就是有员工突然离职了。实际上,在员工做出看似冲动的行为前,已经无数次对你释放了他的情绪信号,而你从来没有接收到过。你觉得突然,只是你觉得;对于员工来说,是忍无可忍才爆发的。
什么是情绪?一个人如果能告诉你,他很愤怒或者很失望,已经非常了不起了,是一个受过非常好沟通训练的人了。大家往往会把所有的情绪都包装成事实。事实上,情绪有一些“路标词”,只要他的表达中有这些词,不论他说得多么有理有据,请忽略。这些路标词包括:总是、老是、经常、从来...这些词一出现后面就不用听了,就是不高兴。实际上,不高兴的客观原因不重要,你帮他解决不高兴也不重要,识别不高兴才是最重要的。
我们在一对一沟通的时候,一定要像个读卡器一样,准确地识别出对方的情绪。识别出来以后,就一句话,“我知道你现在很焦虑/很着急/很愤怒……”。如果你能够把对方的情绪读出来,沟通就成功了一大半。
在读取情绪之后,对于管理者来说,有一个万能问题特别有用——“你需要我为你做什么”。以前我们很少问,因为我们内心会默认自己知道可以为对方做什么。但如果你养成习惯去问团队,会发现他们提的诉求“匪夷所思。你内心想的是给他发多少奖金,而员工的诉求竟然是能不能发月饼。所以在一对一沟通中,你只要有机会把这个问题问出来,你会发现员工完全可以被梳理好,他的情绪会稳定,会进入和你讨论的状态,你们会成为合作者。
之前我经常观察公司的名校毕业生,会发现他们进公司的前半年工作状态都不对。后来我终于明白了,因为他们把上班当成考试。从领导那领到一个任务,觉得是老师把卷子发下来了,就开始闭卷考试,一个人闷头写作业,直到这个事情在他手上崩掉,员工会特别挫败。所以我们需要纠正员工,工作不是一场考试,至少不是闭卷考试,可以查资料、可以问老师,大家有义务帮你。
作为管理者,经常去问“你需要我为你做什么”,可以帮助员工逐渐养成习惯——上级是自己的合作伙伴,在解决问题的时候,要把合作伙伴纳入考虑范围内。那么员工解决问题和主动与你共识的可能性就大大提高了。
针对表达中三个维度的内容,有一个沟通“三步走”方法:响应情绪,确认事实和明确行动。
大家在彼此交流的时候,第一步一定要问自己是否响应了对方的情绪,有没有像无情的读卡器一样,去读取对方的情绪。第二步,确认事实,往往把情绪扒开之后,谈话内容的80%都不是事实。这时候,就会发现问题非常好解决。
沟通困境往往高频发生在跨部门交流的时候,不同部门的负责人经常横眉怒目,翻起旧账毫不手软。这时候就要提出来,互相看一下哪些是情绪,哪些是事实,大家一起明确接下来的行动是什么,会发现绝大多数的事情变简单了。
2、理解沟通模式类型,用更有效的沟通方式激励
在组织管理的时候,也可以根据组织行为学和一些工具进行“科学算命”,例如沟通模式类型量表。简单来说,沟通模式类型可以分为四种——控制型(老虎型人)、表现型(孔雀型人)、谨慎型(猫头鹰型人)、温和型(考拉型人)。这四种类型没有好坏,只有偏好,而且团队里四种类型是可以相互学习和沟通的。但如果不能超脱地去理解不同类型的差异,就很容易起冲突。
老虎型人的特征是希望一切都在自己的控制范围内,一旦失控就非常抓狂。这类人的目标感是非常强的,如果你发现他好像突然目标模糊了,那么他100%在考虑离职了。管理者可以去思考是什么导致他丧失了目标感,以及如何帮他重建目标,这才是对他最好的激励。
孔雀型人最大的优点是人际导向,致力于让每个人都能够友善相处,问题是目标感不强。团队里有这类人非常重要,用好的话,孔雀型人会帮助团队形成很好的氛围,而且有些职能是只有他们才可以胜任的。但是孔雀害怕被忽略,有效的沟通方式是肯定他。
猫头鹰型人的特征是谨慎,追求的是有序。所以猫头鹰型人特别擅长做流程,对细节有侦探般的敏感度。而当猫头鹰型人在一个场景下率先表态,是他的非正常状态,很有可能在说假话。我们在找高级人才的时候,候选人的沟通模式类型与岗位的匹配度非常重要,例如CTO、CFO倾向找猫头鹰型的。但也要考虑与团队的匹配度,比如我们公司在找CFO的时候,因为业务团队比较强势,所以我们要找老虎型的CFO,不怕冲突。
考拉型人的特点是温和,配合度非常高,害怕变化。考拉型人是非常好的助手,适合做支持型的工作,不建议让他做决策性的岗位,因为做决策这件事对他的消耗太大了,需要顶住比别人更大的压力才能完成。
这套沟通模式类型有什么价值?首先,这是一个非常成熟的测量工具,在面试的时候可以帮助更加了解候选人。其次,我们需要认识到,不同沟通模式类型的人不可避免会产生矛盾。对于管理者来说,一定要先摘掉喜欢和不喜欢的偏见,用更有效的沟通方式来激励对方,而不是用我们本能的方式。
3、沟通的频率至关重要
2008年,麻省理工学院的阿莱克斯·彭特兰(Alex Pentland)教授做了一个组织行为学和管理心理学历史上非常伟大的实验。他找到了一个绝佳的样本——美国电信公司的call center。call center中每个人的工作性质完全一样,彭特兰通过为样本对象每个人挂传感器,记录所有人说的话、时间分配,和绩效去做关联。过往管理学对于高绩效有很多假设,比如团队leader更有领导力、更强势、更愿意激励别人,结果发现这些假设都不成立。真正影响绩效的是团队歇班的方式。因为call center的工作强度很大,每隔一段时间会歇班。有的小组选择全部的人一起休息,有的小组则是两班倒轮换休息。
结果发现,小组一起休息的团队绩效更高,反映出沟通的内容并不影响结果,沟通的频率才影响结果。一起歇班,第一让全团队沟通频率一致,第二在休息时更多是非正式沟通,是人与人建立信任、交换经验的时刻,也让很多未被规范总结的经验传承下来,非常有价值。
这个案例也给了我很大的启示,即对于管理者来说,通过大量沟通场域、沟通频率、沟通氛围的设计,居然能够如此深刻地影响一个组织。
我也去过一些公司看办公室的格局,基本可以看出公司的发展走向。有一个专业的学科叫空间社会学,即通过改变空间来改变人与人之间的关系。实际上,沟通不是怎么说话,而是场域的设计。对于创始人来说,办公室如何设置,核心高管的办公室怎么安排,都会真实影响团队的沟通关系。比如乔布斯设计的皮克斯总部大楼,在一层主办公区,员工上厕所特别不方便。这是故意的,所有人被迫要交汇。对于创意团队来说,能够创造一些非正式的交流时间,是非常有助于激发灵感的。
前段时间我们在内部做了一次统计,沿着组织架构图,用两种颜色的线条绘制出来和他人沟通的频率,两种颜色分别代表正式沟通和非正式沟通。结果发现,花了最多时间沟通的人,一定是不太行的人;特别能干、和你特别有默契的人,你和对方的沟通、特别是非正式沟通频率却远远不够。这种沟通的倒挂现象非常常见。
包括客户也是一样,肯定是最难搞的客户占据了最多的精力,最好的客户却很少沟通,这就是沟通资源的不匹配,是需要我们解决的问题。咨询业有一个不成文的规则,所有不满意的客户,都是因为谈话时间不够。所以我们在与客户沟通的时候,可以不断分解项目过程,思考如何以一个尽可能高的频率,和客户进行正式与非正式的谈话,以更好达成共识。
4、沟通的三个底层原则
所有创始人,都可以在公司里决定沟通的三个底层原则。第一,开放性,即能否掌握一套扩大彼此共识的开放性交流方式;第二,建设性,即所有人能否都用建设性的语言说话,而不是轻易否定对方;第三,目标感,即能否不断回到解决问题这样的目标上来。
如何提升开放性?首先要努力消除彼此的盲区,扩展双方的共识区。我们知道“乔哈里窗”,把沟通分为共识区、你的盲区、我的盲区、双方共同的盲区。在工作中,我们有太多的盲区彼此没有看到。
举个例子,「得到」各个城市的线下学习中心有班主任,我们有一条制度叫班主任不能和同学吃饭。设计制度的初衷非常简单——为班主任减轻负担。但一年之后我们开会,问他们的意见,排名最高的居然是不理解为什么不能和同学吃饭,觉得是公司不信任他们。可见消除盲区的重要性,怎么强调都不为过。
第二,建立多说“我们”的习惯,把对方的问题转化成需要双方共同解决的问题,并把责任背到自己身上来。前两天有次开会,我发现两个部门气氛很僵持,我说打住,从现在开始不准再说“你们”,说一次罚100块,只能说“我们”。你会发现沟通氛围马上发生实质性的变化。
第三,要学会开启对方的开放性。每说一段,都问一下对方的意见。不要问对方“明白了吗”,而要问“我刚才说清楚了吗”。此外,还有几个万能话,比如刚才提到的“我能为你做什么”,以及心理咨询师的绝活——“然后呢”。
接下来是目标感,真正的目标感不是把“我要”时刻挂在嘴边,它其实是一种想方设法实现目标的能力。所以我说,目标感=方案力。有一个很好用的方法是“6个月之后法”。很多创业者现在太愿意跟别人说10年之后的事情了;当然也有另一个极端,就是只和别人说当下的事,只会下指令。
后来我在团队试用了“6个月之后法”,发现很好用。今天大家想象3年后是很难的事情,但是半年后是可以想象的,比较现实,可以推导、可以预见、可以掌控,大家就可以在同一个场域里对话。面对年轻员工,我们要遏制自己说10年的冲动,多沟通6个月之后的想象。
如何提升沟通中的建设性,应该提倡可执行的最小化行动、可持续的行动阶梯,以及每个节点的及时反馈。这里有一个提醒,不要使用负面词汇。也有一些好用的技巧,比如可以说“来,我们抓抓落实”,或者“请您再给我提点要求”。
创业高频场景的沟通方法论
接下来分享两个对管理者来说比较有价值的沟通场景。
1、激励:建立反馈闭环才是真激励
激励在中国公司里是严重缺失的。这里的缺失不是激励政策缺失,而是工作意义感的激励缺失。
关于激励我最喜欢的一句话是东东枪说的,“一流的糖衣,本身就是炮弹”。尤其对于一号位来说,只要你会激励人、把重要的人团结在身边,就成功了一大半。
激励是领导力的核心,激励是一种比赞美还要强大的沟通工具。如果说赞美是促进关系与互动,让对方高兴;那么激励则可以促使对方发生改变,沿着你引领的方向前进。这点对于创始人来说尤为重要,即便你有天大的本事,你都不可能替所有下属干活,只能促进对方行动。
在激励中,有一个误区——很多人会把激励理解为夸,其实不然。激励应该分为三个步骤,第一当然是及时赞美;更重要的是行为建模,即不止夸员工干得不错,还要指出哪儿干的好了;第三,再做一件事,反馈闭环,即让员工再做一次,看看是不是真的因为这个原因做对了,再形成经验,完成一次激励的闭环。所以可以让你的一次夸奖,成为更好行动的起点。多问一句“你是怎么做到的”,就可以把人们从无思的状态里拽出来,用模型化的思考方式来总结日常行为。
华为内部有一个角色,是知识管理专员;我们也跟华为学习,在各个部门设置了知识管理专员,每个月去发现所在部门形成的一个新能力或者一个新知识,固化下来进入知识库,意味着后续团队所有人都可以调用这些知识来解决问题,定期还会对这些知识进行评选,实际上就是在把优秀的行为进行建模。今天很多创业公司都是知识型企业,有太多知识是隐性的知识,是长在个人脑子里的,不长在公司的组织里,人走了,知识可能就消失了,所以运用机制把隐性的知识变成显性、可以量化管理的知识,特别有意义。
此外,还有很多激励升级法,通过不断“升级”场合的正式程度,我们沟通的力量会越来越强。例如海尔有一个激励方式是命名,如果有一个经验、流程或者工具是某个员工发明的,就会以个人的名字来命名。这种激励是非常持续和有效的,此外还能形成资产,既是公司的资产,也是个人的工作资产。
2、辅导:教行动方法,不教价值观
还有一个重要的沟通场景是辅导。我认为相比培训,更重要的是在工作现场教会团队更好地解决问题。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿(Samuel Walton)说过一句话,“沟通是管理的浓缩”。沟通本身不是管理工具,但是所有的管理工具,都需要沟通才能落实。这里有一个提醒,就是我们在辅导的时候,要教行动方法,不教价值观。
不是价值观不重要,恰恰是因为价值观太重要了,所以不能拿嘴教。价值观是没有办法衡量的,但是动作是否做对是可以衡量的,所有的价值观都必须融入到动作中。
对外讲价值观也同理。「得到」的使命是“让每个人都能从知识中获得力量”,这句话很朴素和简单,但怎么说都像是高帽。后来我们想到,在「得到」的小宇宙里,有大量的人因为在这里学习而发生了变化,后来我们就开始整理这些真实的故事,认真去讲。我也建议所有的创业公司,不管是对外接受采访,还是花很多钱开发布会,都应该把内容变成一个个微小的故事讲出来,效果会完全不同。
沟通其实和做产品一样,沟通的工作界面就是对方的体验流。一个沟通高手不是因为会说话,而是可以用共情能力去感受对方的体验。很多管理者常常会有“撕裂感”,因为事无巨细、分身乏术;通过好的沟通设计,可以帮助大家找到整合感,把团队和自己的关系整合起来,向无限游戏迈进。

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