从一家2.1万元注册资本的小公司,到近9000亿元年销售额的巨头,在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里,走出一家世界级的领先企业,华为的创业和成长史值得揣摩和探讨。
就像大多数成功的公司一样,华为从小到大再到强的过程,也不是靠某个产品或某条惊艳的广告,而是在全面、扎实的推进各项业务,一步步的稳扎稳打下历练而成,这其中,华为的狼性销售铁军可谓功不可没。
我们知道,华为最初是从运营商设备做起,而这一市场的主要特点就是进入难度大、客户数量少,较为依靠重复采购,也就是说,自成立起,华为就选择了一条难走的路,而其销售团队正是在这样一种艰难的环境中开疆拓土,走向世界。
“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,一个使命必达的狼性销售团队究竟是如何炼成的?To B市场如此艰难的情况下,华为销售有着哪些具体的打法?市面上这么多企业在学华为,又为何成功的没有几家?
直到今天,不少企业家和管理者也依然在苦苦思考这些问题,最近我们与“华友汇”管理咨询创始人、华为数通产品线前亚太区销售总监李江深聊许久,交谈的过程中,我们逐渐找到了这些问题的答案。
李江于2004年加入华为,先后在数通产品线和存储产品线工作,从一线员工做起,逐步成长为华为前数通产品线(华为 3com 公司)国际部渠道负责人、亚太区销售总监,也是第一批被派驻海外进行市场开拓的干部,数通产品线国际部年销售额达6亿美金,管理国际销售团队240余人。
一路走来,他经历了销售团队从0到1,从1到N的全过程,掌握了To B销售的系统性打法,在To B项目运作及客户关系管理上有着极为丰富的经验,访谈过程中,他把这些年来积累的方法毫无保留的和我们进行了分享,对于销售从业人员来说,尤为值得一看。
以下为此次访谈内容精编,希望对你有所启发。
口述:李江  “华友汇”管理咨询创始人
华为数通产品线前亚太区销售总监
采访:夏昆
来源:i黑马(ID:iheima)
01
To B销售的关键点:
2个认知,4个阶段
在一些人眼里,销售可能是一个入行门槛比较低的工作,但说实话,要想真正做好这份工作,成为一个能拿单、懂客户、赚大钱的优秀销售,这份工作绝没有想象中的那么简单,就像我们学下棋一样,理清其中的规则可能用不了几天,但要想成为大师,真的是一辈子的事情。
这两年,身边也会有朋友和我讲现在To C的销售很难做,压力特别大,但如果体验下To B的销售,我想他们就不会在抱怨To C难做了,在我看来,To B比To C难了不止一点半点,甚至说二者就不在一个量级上。
为什么?因为To C更多的还是围绕衣食住行等方面,是否消费基本由个人决定,成交周期一般也不会很长,但To B更像是一个“结硬寨,打呆仗”的过程,它面向的是一个组织,是基于单位的业务需求,采购量大、时间周期长,审批流程多且复杂。
很明显,To B和To C之间还是有较大差别的,这也是为什么一些To C销售转做To B时会感觉不适应的原因所在,那么,到底该如何做好To B销售呢?我认为,关键在于树立起2个基本认知并处理好4个阶段的工作。
首先,在接触B类客户项目前,销售人员要有这样2个最基本的认知:
第一,To B销售是一个全流程,从接触客户开始就要谨慎小心,从各个细节中证明自己的专业是可以信任的。即使一时打不开局面,也不要灰心,持续公关,建设客户关系,等待机会。
第二,签订合同只是合作的开始,项目交付要让客户满意,客户才会长期合作。换句话说,要时刻注意客户的满意度,不要以为合同签了就万事大吉了。
认知树立起来后就进入到了To B项目正式的销售流程,我把从接触客户到项目成交的过程分为这样4个阶段,每个阶段都有各自侧重的工作内容:
1.介绍宣传
刚开始接触客户,重要的是让客户了解自己,留下一个良好的第一印象,销售人员可以通过自我介绍让客户了解公司以及公司的产品。
自我介绍的具体内容可以根据自己的职位来定,如果是中高级职位,客户一听就会明白这个职位的分量,这个时候就可以直接说:“你好,某总,我我是某某,在公司负责某某区域业务。”
如果是初级职位,最好适当放低身段,介绍时加入自己的独特性,比如:“你好,某总,我是小李,负责这个项目,我过去几年一直是销冠,客户给我起了绰号叫‘李冠军’,很高兴认识您,请多多关照。”之后握手,交换名片,进入寒暄环节。
2.挖掘和引导用户需求
客户的需求决定我们推出什么产品和解决方案,了解客户需求是非常重要的一个环节。这个时候,可以采取开放和封闭两种方式进行提问。
开放式提问就是向客户提出比较概括、宽泛的问题,让客户自由阐述,比如,我一般会问,“对于这个项目的方案设计,您有些什么考虑”“您比较在意的关键因素是哪些,为什么”等。
封闭式提问则要有预设答案,用来澄清事实,获取重点。例如,“你们倾向于国内品牌还是国际品牌”“投标的时间定了吗,上半年还是下半年?”。
注意,“高手爱听,新手爱说。”交流的过程中,重点是倾听,通过倾听来了解和挖掘客户的需求,然后提出自己的阶段性方案,突出产品及服务的重点和优势。
3.与客户建立信任关系
让客户产生信任的基础主要源于三个方面,即公司实力、产品价值和个人品牌。
先看公司实力,对于大公司的销售来说,工作相对来说是比较容易的,公司的品牌其实已经起到了推介作用,反之,公司实力小,销售也难免会遇到客户犹豫的情况,这时,需要引导客户的注意力导向产品价值——推介公司的产品和服务。
再来看产品价值,介绍公司的产品和服务时,有这样一套FABE原则:
F(Features):特征,说明产品的特质、特性等基本功能。
A(Advantages):优势,说明商品特性究竟发挥了什么功能,可与同类产品比较说明。
B(Benefits):利益,说明产品的优势能带给顾客的利益。
E(Evidence):证据,包括成功案例、技术报告、顾客表扬信等,用成功的案例来说服客户。
在使用FABE原则时,需要注意沟通顺序,很多新手开口就被产品说明书,完全忽略了客户能否听得懂,而成熟的销售往往先讲利益,让用户听得懂,感兴趣然后再讲证据。
第三是个人品牌,客户对销售个人印象的好坏对销售进展是否顺利也有很大影响,做人柔软,不张扬,谦虚,不油滑,重承诺,这些都是客户看重的品质,为人不要太功利,如果你满脸都写着“我想中标”四个字,客户其实是不会敞开心扉来和你聊的。
4.成交并维护客户关系
成交其实是客户关系的开始,但很多销售把这当成最后一个环节,觉得签了单以后,自己的工作就已经完成,把订单交给公司就不管了,一旦项目出现问题客户就只能去催公司,这种情况下,客户的满意度就会降低,因为他会觉得你中了标就不重视他了,这会为后面的合作埋下隐患。
此外还要做好定期回访和售后服务的工作,让客户感到关怀,感受到我们以客户利益为重的态度,进而树立良好、职业化的形象。
02
得Coach者得天下
除了上面我们提到的认知和阶段性工作外,对于To B销售来说,还有一项非做不可的事情,就是发展自己的Coach(线人),必须要在客户的组织里培养起自己的线人、卧底。
原因其实很简单,一个To B项目一般在几个月的时间内就要投标,想要在短时间内了解到客户的真实需求,最快的方法就是和内部员工进行沟通,而且To B的销售大多都同时进行着很多项目,想要对每家客户都有比较深入的了解,就必须有人和他们一一讲清楚。
但比较遗憾的是,直到今天很多企业还没有建立起Coach的概念,绝大多数销售也还是停留在最简单的层面上,觉得没中标是因为客户的要求太高,中标了就是因为自己能力强,在维护客户关系上,没能形成一个系统的方法论。
那么,怎样才能打入客户内部,培养起自己的Coach呢?结合多年的销售经验,我认为可以从用户线、技术线、管理线、采购线和财务线这5条线分别采取行动。
先解释下这几条线分别代表着什么,一般来说,在To B项目的运作过程中主要会遇到5种关系人,也就是我们提到这5条线,不同的线条承担着不同的功能:
1.用户线
用户线指的是直接使用产品或服务的人,对产品需求很了解,他们的意见对于一个项目的技术指标、技术方案的引导也具有重要作用,用户线的Coach可以告诉我们之前产品的利弊,从用户角度出发,说明他们希望的产品是什么样的,需要帮助他们解决哪些问题。
而最容易发展Coach的也是用户线,举个例子,2005年,我们在马来西亚做医院项目时,用户线就是医院的网络部门,我们的工程师和医院网络部门的负责人做了两次小范围的技术交流,并向对方赠送了小礼品,客户的工程师也对我们说了很多项目信息。
而在这之前阿尔卡特已经为他们服务了十年,在外人看来,医院可能是阿尔卡特的铁杆客户,但客户的工程师告诉我们,这些年来,阿尔卡特的服务质量越来越差,设备出了问题他们的响应速度也很慢,只要我们的产品性能过关,连上阿尔卡特的设备后能够使用,就有希望。
这给了我们重要提示,于是便在客户的需求指标上提前做准备,进行说明和引导,最终顺利完成了测试工作,赢得了客户的信任,拿下项目。
这就是用户线的作用,他们几句话就可以告诉我们内情,教我们怎么做。
2.技术线
技术线就是客户的技术部门,一般负责收集用户线的意见和需求,把整理成技术文档,技术线在项目中起着重要作用。 
技术线Coach对于技术方案、技术指标比较熟悉,可以告诉我们对于产品性能指标他们是如何考虑的,竞争对手的技术方案的优劣势,以及公司管理层对于技术方案的倾向是什么。
一般来说,技术线的Coach只对项目的技术方案部分感兴趣,喜欢讨论技术细节,比较容易相处。另一方面,技术线的人大多也比较务实,就事论事,所以和他们打交道要注意以下两点:
第一,对该项目的技术方案有一定了解,确保和他们交流时有共同语言,讨论问题时也多用术语,让他知道你也懂技术。
第二,尊重和赞美他们的专业意见,在技术方案上听他的安排,先把关系处好,再将其逐步发展为我们的Coach。
3.财务线
财务线就是财务部门,涉及到财务线的项目,财务线会从财务的角度给出建议,比如项目的资金是否到位,是否有问题等,他们也知道项目的真实预算数据,了解到这些信息,有利于我们定项目投标的报价,这对于项目至关重要。
而财务线比较重视的就是预算,对于他们来说,物美价廉是第一位的,能晚点付款,能有账期更好,习惯照章办事,其他方面他们不怎么关心。
所以发展财务线Coach也相对比较简单,就是用销售的基本功,多接触来建设关系。
4.管理线
管理线是客户内部和项目有关的各级管理者,他们可以告诉我们项目成败的关键,我们需要怎么做,要搞定哪些关系等等,而且管理线一般是要参与项目最后拍板的,他们是最重要的角色。
管理线Coach更在意的是这个项目能否给公司带来利益以及他们通过这个项目能在公司产生什么样的影响力。所以,安全问题是他们的底线,要保证项目平稳落地,不能出岔子,他们会更关注厂家品牌和产品性能。
基于此,在与管理线打交道时,最有力的证据就是公司的成功案例,还有销售个人的成功案例,提供真实可信的案例资料可以打消他们的疑虑,让他们对你了解和信任。
5.采购线
采购线是公司的采购部门,主要负责发布标书、组织评标,可以决定合作方的资质要求,包括注册资金、成功案例以及专业资质等,如果前期能发展采购线Coach,这些资质可以帮助我们提前击败竞争对手。
采购线和管理线的特质差不多,他们首先考虑的也是这个项目不能出岔子,同时,他们还会考虑这次招标的预算够不够,资质该如何要求,选哪个厂家合适。
和采购线打交道,就是要强调我们的实力、资质,价格方面要尽可能满足他们的要求,强调项目的可靠性,不会出错。
当然,赢得一个项目终归是一个博弈的过程,不可能所有人都喜欢你,重要的是能够找到一些投缘的人,尽可能的把他们发展成你的支持者,然后团结起来对抗反对者。
03
华为不依赖“牛人”的秘诀是什么?
今天,与其说客户在购买产品,不如说客户购买的是基于产品所承载的关系,尤其对于项目金额大,决策复杂的To B项目来说,赢得项目的核心就是建设客户关系,进而得到客户的信任。
华为基于多年的销售实践,把To B项目的客户关系按照对项目决策的重要性分为3个层次:普遍关系、关键关系和组织关系。
普遍关系其实就是上面提到的5条线,他们是比较容易接触和突破的,但需要注意的是,这5条线上的关键人员销售尽量都要联系上,仅仅认识个别人或个别领导是做项目的大忌。
讲一个身边真实发生的案例,在一个项目前期,我们已经和这个项目的一把手做了充分的沟通,备受信任,大订单基本也都搞定了,但当时只是重点维护了和这个领导的关系,没有做到普遍关系。
后来这个领导离任,新领导是原来的副总,在很多管理理念上与前任有较大的差异,销售人员这才意识到他的重要性,但为时已晚,后期维护的就比较吃力,有限的时间内未能充分挖掘到他的需求和顾虑,导致我们最终与这个公司的项目基本终止。
所以,必须建设普遍关系,信息来源太少,项目的关系支撑很单一,一旦出现人事变动,就容易突发很多问题。
第二是关键关系,关键关系就是与项目起决定作用的人的关系,想要明确关键关系就要先明确客户的决策链。
也就是说,销售要了解这个项目的标书到底是哪个部门在起主导作用,相关领导又是否会参与进来,或者说,要知道这次评标的打分标准是谁说的算,是技术部还是采购部,又或是领导来拍板。
在了解了项目的主导人员后,就可以逐一的进行重点突破,尽可能的把这些关键人物发展为自己的Coach。
而在双方稳定合作了几单,准备签订长期合作协议时,这个时候就进入到了组织关系的建设上,这里其实是一个重点,像外界很多人都在问,为什么华为能够建立一个不依赖于销售个人的销售体系,组织关系正好可以回答这个问题。
我相信对于大多数企业来说,一个头疼的问题是,客户资源集中掌握在销售手里,一旦发生销售人员离职甚至跳槽到竞争对手的情况,公司就会面临巨大损失。
为了解决这个问题,华为尤为重视组织关系的建设,何为组织关系?就是当公司和客户进入到可以长期稳定的合作阶段时,管理层会按照分层、分类的原则主动介入。
分层就是双方的管理高层对接管理高层,中层经理对接中层经理,各区域主管平时也要主动登门拜访,确保两家公司的管理者之间能够直接建立联系。
分类则是按部门职责进行对接,例如产品行销部门和客户的产品行销部门对接,研发部门和客户的研发部门对接,以此类推,分类对接客户关系,这样可以保证双方对彼此业务有更深入的了解,也有利于我们更好地理解客户的真实需求。
此外,华为还会邀请客户的管理层、采购层参加高端峰会、论坛等,邀请客户高管、代理商参观公司总部,在活动中加深了解,提升关系水平。这样一来,公司各部门人员可客户各部门人员之间就都建立起了联系,客户资源也就留在了公司手中。
为了保证组织关系的建设,华为还专门成立了销售管理部,主要工作就是检查各区域组织关系的建设情况,我觉得这也是值得其他公司学习的一点,除了考核销售业绩,还要注重组织层面的建设,公司想要长远发展,就必须要牢牢掌握客户资源。 
04
别让狼吃草,别让雷锋吃亏
在外界看来,华为似乎还是一个销售人才的培养基地,有企业甚至不惜重金去挖华为的金牌销售,像之前华为云销售用一封邮件打动罗振宇的故事就广为流传,罗振宇后来甚至公开喊话,要用千万订单来“要挟”这位销售加入得到。
包括很多企业今天也都在学华为的狼性销售团队,希望培养出一批不达目的不罢休的销售人员,但说实话,大多数企业并没有学到精髓,有的甚至还学成了四不像,为什么?因为他们在“术”与“道”之间舍本逐末了。
其实,无论是具体的销售方法还是大家比较熟悉的LTC销售流程变革等等,这些都属于“术”的层面,可能看起来是一套完整的销售方法论,但这并不是华为培养狼性销售团队最根本的仰仗。
华为能培养出厉害的销售并且人才辈出的根本原因其实是在“道”的层面,也就是华为的企业文化,一个“以客户为中心,以奋斗者为本”的企业文化,这才是华为狼性销售团队发展壮大的原动力。
什么是以客户为中心?就像华为云的那位销售一样,在邮件里明确写到,我想拿下这个订单,
但并不完全是为了自己,我更多的是想为你创造价值,希望你因我的支持而变得更成功。
包括所有华为员工,在入职时就被明确告知,客户利益高于一切群体的利益,这是公司的最高要求,也是每个员工的行为准则。
以奋斗者为本也很好理解,就是不让雷锋吃亏,你只管好好干,公司绝不会亏待你,鼓励奋斗者不断涌现。背后的道理也再直白不过了,没有客户就没有企业,而没有员工去奋斗,去创造优质的产品和服务,企业又哪里能有客户?
但在这些年的咨询工作中,我发现很多公司还是存在激励不到位的问题,换句话说,就是单方面希望员工有狼性,却偏偏不考虑狼到底有没有肉吃,最后还觉得自己该做的都做了,可团队狼性文化就是培养不起来。
想要培养狼性文化,一个大前提是要给狼吃肉,如果你一直给狼吃草,就算是有了几只狼,最后也会消失的,同样,如果让雷锋吃亏,以后不会再有雷锋出现了,这就是一个负向循环,遗憾的是,还是有很多公司看不清这一点,或者是看到了却不想做出改变。
而想要打破这种负向循环也很容易,就是在提倡奋斗精神的同时也多学学华为的高回报激励制度,有功就要奖励,把钱分下去。
2019年,华为全体员工的平均收入就在80万元左右,其他公司可能确实达不到这样的水平,但至少也要把相应的激励政策做好,别让大家的付出和回报不成比例。
05
结语
其实,说了这么多,我们也都明白,无论是相关流程还是激励制度,想要真正做出改变,还是要看老板的态度,企业家才是企业的天花板。
华为狼性销售团队的诞生,确实也离不开任总的个人品质,无论是他舍得分钱的格局,还是他对大家的重视和信赖。
让我印象很深的是,2000年任总发表的那场名为“雄赳赳气昂昂跨过太平洋”的讲话,当时华为的情况真的是内忧外患,任总压力大到想跳楼,为了活下去,公司的销售人员必须要出国开辟海外市场,于是便有了这场讲话,其中的几句话我们可以感受下:
“你们这一去,也许就是千万里,也许十年、八年,也许你们胸戴红花回家转。但我们不管你是否胸戴红花,我们会永远地想念你们,关心你们,信任你们,即使你们战败归来,我们仍美酒相迎,为你们梳理羽毛,为你们擦干汗和泪,……。你们为挽救公司,已付出了你们无愧无悔的青春年华,将青春永铸。
号角在响,战鼓在擂。前方没有鲜花,没有清泉……。一切困难正等着我们去克服。
你们背负着公司生死存亡的重任,希望寄托在你们身上……”
不难发现,任总真的是敞开了心和大家说话的,每个人都能感受到他的真诚,也不想辜负他的期待,所以真的会奋不顾身的投入到战斗当中。
总之,无论是一家什么样的公司,能不能活下来,活得好,基本上还是要看销售团队的力量,纵使还达不到华为的激励水平,但老板至少可以做到讲明利弊,真诚相待。
要知道,这世上绝大多数矛盾,其实都可以用4个字来化解,那就是将心比心。
互动话题
你所在的的公司有什么激励机制吗?
会给工作带来实质性动力吗?
加入黑马重做工坊
将你所在的产业重做一遍
↓↓↓

点击底部分享、赞和在看,完成三连击,把好的内容传递给更多需要的人。
点击关注i黑马加入我们,一起成长。
↓↓↓
继续阅读