职场人,真心不容易。
昨天我照例挨个查看读者给我的微信消息,并一一回复。点开一个消息,一段话弹出来:
王老师,如果有时间可以帮帮我吗?
我3个月前跳槽离开原来的公司,到现在这家初创公司做产品总监(原来只是产品经理)。我当时跳槽一是认为难得有这个机会,二也是想挑战下自己,毕竟不能一直做基层。
可是到了现在,我越来越迷茫,我不知道自己能做什么,不会的不懂的反而越来越多。
我在想我是不是真的走错了,我该不该离职呢?
看得出来她情绪有些崩溃,于是我马上回复到:先别急,你说说具体情况。
很快,她又发来两条消息:
从0到1搭建一个团队,真的太难了,而且95后的人我不知道该怎么管理更合适了,过于紧张过于松弛都会有负面影响,这个度不太好掌控。
每次制定的规则都会有人反对,甚至离开。这样我觉得很恐慌,是不是自己做错了?
我叹了一口气。作为一个过来人,我知道她正在经历大部分“管理新手”都会面临的阵痛期。而雪上加霜的是,她还是空降。在这种情况下,如果没有提前做好准备,就很容易陷入难堪的局面。
其实,除了“管理新手”,我也建议每一个产品经理都提前做好准备:随着年龄的增长,你大概率也会带一个产品团队,甚至自己创业。届时,管理能力将成为你能够成功的关键。
01 管理的本质
严格来说,管理是一项技能,人人都能学会。
我自己也是从管理新手做起。从管理项目到管理团队,从管理几个人到管理几十个人,从大公司总监到创业公司合伙人。一路走来,踩了无数坑。但是自己也越来越成熟,越来越像一名管理者。
虽然项目管理也有“管理”两个字,但是和“团队管理”比起来,项目管理就是大巫见小巫了。
这里的关键在于:团队管理,是和人打交道的艺术。这就是管理的本质。还没有意识到这一点的人,管理就还没有入门。
02 如何做好人生第一份管理工作
管理就是要处理好和公司各个角色之间的关系。
当我们还只是产品经理,或者项目经理的时候,我们最核心的能力是专业能力。在关系处理上,只要能搞定客户——特别是难缠的客户——我们就树立起了自己的“江湖地位”。我还记得几年前刚入职一家新公司,部门副总监看我特别“不顺眼”——其实这很大程度上是因为我当时乖张的性格。但当我轻松搞定一个“整个部门都束手无策的客户”,副总监的态度就180度大转弯了。
但是,当你成为管理者,你会发现,你不得不开始弱化你的“专业能力”。如何激励他人完成任务,如何帮助他人成长或者成功,将变成你最核心的任务。
具体来说,管理新手必须处理好以下几个关系:
1、处理好和自己的关系
  • 接受依赖他人完成工作
当我们还是专业人士的时候,大部分工作都是自己完成的,虽然很累,但至少心里踏实。
而一旦做上管理者,你就必须接受一个“恐怖”的现实:你得依靠他人来完成工作!
我们能当上管理者,已经证明了我们是可以信赖的人。但是我敢肯定,在你的团队中,除了少数相对优秀的员工,总有大多数相对平庸的员工,还有少数落后分子!把你第一份管理工作的“命运”系在他们身上,多么让人恐慌。但是,这是你必须接受的现实,至少在短时间内是这样。
  • 接受挫败感
另外,做管理和做专业人员,工作目标和内容差异都很大。当你还是一个管理新手,你就像一个婴儿,跌跌撞撞,一路犯错,甚至会被领导批评!这在我们还是一个专业人员的时候,几乎是不可想象的。
但是,你必须接受这样一个现实:在管理这条路上,你确实就是一个新手。犯错,是我们必须经历的过程。接受这种挫败感,你才能安然度过这段难熬的时光。
  • 管理好自己的时间
有些管理者,因为接手了一个很大的团队,会突然变得忙不过来。
还记得我刚从部门经理升任总监的时候,有那么一段时间,我连上厕所都是跑着去的。我自己心里有数:管理的事情多了,又是直接给SVP和CXO汇报。经常是还在思考一个事情,就接到他们的电话,新任务又安排下来了。
我明白这么下去不是办法,于是我借鉴了德鲁克的办法:以每10分钟为单位,记录自己的工作时间。很快我就发现了自己的问题:我在思考工作上花的时间太多了。因为之前管理的是十人小团队,产品线也不多,很多事情还可以自己思考好再安排下去;但现在团队扩大了一倍还多,管理的产品线也随之增加,很多事情再思考好才安排,效率就太低了。
于是我果断调整了策略:接到新任务,第一件事不是思考做事逻辑,而是思考谁是最合适的负责人。这样,我只需要交代好要求,剩下的就让负责人先去梳理吧。
果然,很快我就轻松了下来,可以抽出时间思考更多重要但不紧急的工作了。
如果你也面临忙不过来的情况,我建议你一定要梳理下自己的时间,再有针对性的调整工作思路。
2、处理好和下属的关系
关于带团队,孙子兵法有一段经典的话:卒未亲附而罚之则不服,不服则难用也;卒已亲附而罚不行,则不可用也。
意思就是说:士卒还没有亲近依附时,将帅贸然处罚他们,他们肯定会不服气,这样就难以使用他们去打仗;如果士卒对自己的将帅已经亲近依附,但不执行军队法令,这样也是不能打仗的。
这段话用在和下属的关系上,真是再合适不过了。
  • 建立信任
有人说,好的人品是优秀管理者最核心的素质,这一点我还是颇为认同的。因为一个人品不好的管理者,只会为自己考虑,更别说为下属着想了。这样的管理者,不可能和下属建立起真正的信任关系。
作为产品总监,如果我们想让下属真心投入工作,甚至为了团队目标克服万难,那么取得下属的信任,就是这一切的基础。
我建议新上任的管理者,要和下属特别是核心下属搞好关系。
比如我听说某个下属刚生了小孩,我就特意去南京的佛顶寺买了一块雨花石送给他。可以想象,当一个下属看到自己的领导这么用心对待自己,肯定会心怀感激,进而对你产生信任感。
  • 帮助员工
我们作为专业出身的管理者,必定在某些方面具备比下属更强的能力。帮助下属解决问题,除了显示自己的专业能力,还能够获得下属的信任和尊重。
但是,我们必须要记得一点:是下属的问题,不是我们的问题。没有经验的管理者,很容易把问题揽过来,除了把自己搞得不堪重负,下属也没有参与感。
我最喜欢的“帮助”下属的方式,就是问问题。
比如小李来找我,说某个项目要延期,自己不知道该怎么办。我就会问:为什么项目要延期?小李可能说:因为在联调阶段发现了一个大bug。那么我就会进一步问:这个bug影响了哪些功能?如果要按时上线,存在哪些资源瓶颈?是否有其他方法可以解决这些瓶颈?
往往这样问下来,下属就知道解决问题的思路了。
  • 激励员工
现在大部分员工都是90后、95后,相对于80后,他们更渴望尊重和成长。因此,我们不能简单使用“发号施令”的方法来安排工作,而应该多采用“参与式管理+正面强化”的组合拳。
比如,每次当我要发布一项新的管理制度,或者安排一项全新的工作,我都会召集核心员工,征求他们的意见。这一方面可以避免我考虑不周的情况,更重要的是,可以让他们有参与感,并将新的制度和工作看做是他们共同的决策。
当我管理10人团队时,我每个月都会抽出时间,和每个人一一交心,肯定他们的成绩和成长,再站在帮助他们成功的角度,指出他们的缺点。当我管理接近30人团队时,我也会保证每个月和核心骨干都有一对一的交流时间。
当然,除了每个月的例行安排,平时注意多和员工私下接触,肯定他们的表现,也是激励员工的好方法。
  • 尊敬比喜爱重要
虽然得到员工的拥护,是优秀管理者的必要条件。但我们也必须明白:得到员工的尊重,比得到他们的喜爱更重要。

作为管理者,其实是公司赋予了我们职权。因此,在保障员工应得利益的前提下,我们要尽可能执行公司的指令,哪怕这些指令不是员工所喜爱的。
比如,公司执行末尾考核制度,评价不高的员工,年终奖金会受到影响。可能我们不忍心给任何一位员工打低分,但这是公司的规定,同时也有利于整个团队的成长,我们就必须坚决执行。
在这种情况下,我们平时就要和员工保持适当的距离,开玩笑也要有分寸,时刻注意维护管理者的形象。这样,当你需要批评员工,或者给他们做出负面评价时,就不会显得尴尬。
有人可能会问:既要和员工搞好关系,又要和员工保持距离,这个度怎么把握?我的建议是:先搞好关系,再保持距离;在私事方面搞好关系,在公事方面保持距离。
具体的度,则需要我们在实践中去把握。
3、处理好和上级的关系
作为管理者,我们要明白,真正决定你命运的,是你的上级。
当然,有时候你的上级并不止一位。比如在创业公司,有些联合创始人喜欢越级干涉下面的工作,对你的上级也是指指点点。在这种情况下,你“真正的上级”也包括了这位联合创始人。
  • 理解上级的目标
你的领导雇佣你,或者给你机会,本质上是因为你可以“帮助他们达成目标”。因此,理解上级的目标就非常重要。
在这里,我们需要注意的是,上级的目标往往分为两个部分:1)公司分配给他的目标,比如核心产品的月活;2)他个人的目标,比如提高产研部门的影响力。
作为下属,需要多主动和上级交心,帮助他达成目标。
  • 为结果负责
你必须明白,你的上级期望你能像“商人”一样,为结果负责。
如果我们自己做生意,当市场环境变化、当员工招聘困难、当公司产品或者服务出现问题,你会怎么做呢?我相信你一定不是一味抱怨,而是绞尽脑汁,想办法解决当下的困难,甚至未雨绸缪,为将来可能出现的问题提前准备。
我曾经有一个产品线leader,每次我询问他工作中的一些重难点,比如可能需要和某个业务部门协同,他都会回复我:这一点我想到了,并且已经做了安排。
这样的下属无疑会得到很高的评价。
  • 培养优秀的团队
一般来说,领导对你的期望,除了完成具体业务工作,最重要的就是培养好团队。
越是高端的职位,越看重对人才的选拔和培养,你的领导往往也不例外。特别是在我们互联网行业,一方面“创新”大于“执行”,另一方面很多时候“制度”解决不了“人才”的问题。因此,如何提升团队成员的能力,如何提高团队执行力,甚至不断优胜劣汰,是你的领导最关心的工作之一。
我建议,每次你给领导例行汇报工作,都加上团队建设的部分。如果你在这方面做得很出色,相信一定会给你加分。
4、处理好和其他部门的关系
在大企业,每个部门都有自己的目标,而公司的资源(包括高层的注意力)往往是稀缺的。为了争夺稀缺资源,各个部门明争暗斗,往往就会衍生出所谓的“办公室政治”。
除了少数喜欢玩弄权术的人,其实大部分员工都对“办公室政治”深恶痛绝。但是,只要“资源稀缺”还存在一天,大公司的“办公室政治”就会存在一天。因此,我们必须接受它,甚至合理的利用它。
在这方面,我有3点心得分享给大家。
  • 平时和兄弟部门搞好关系
人心都是肉长的,在同等条件下,大家都愿意和友好部门一起合作。
搞好关系的方法也很简单,就是平时多“贿赂”。
比如,部门拿了奖金,给帮过忙的兄弟部门送一盒水果;看到了好书,买一本送给爱看书的兄弟部门负责人;组织聚会,邀请其他部门参加等等。
只要开动脑筋,就有很多搞好关系的方法。
  • 了解对方的利益,放低姿态
每个部门都有自己的目标和利益,了解到这一点,有利于找到共赢的途径。
在这方面,我想强调的是:两点之间最短的距离,往往不是直线。
曾经,我接受一位董事长朋友的邀请,到一家传统企业担任管理顾问,推动企业数字化转型。我一到位,就启动了对一线门店的调研,并根据调研结果提出了“All in 微信”等IT战略。可是我很快发现,COO对数字化转型并不是很感冒,我召开了几次会议,他都因为“其他重要的工作”而缺席。经过沟通我发现,原来这家企业的CRM系统一直存在大大小小的问题,数据也不准确,导致运营部门怨声载道。运营部门甚至建立了一套手工报表体系,每个门店都设立了行政人员来处理这些报表工作。对于COO来说,解决CRM系统的问题才是他当下最紧迫的问题。况且,我初来乍到,他并不了解我的能力和人品,对我有所戒备也就在所难免了。
明白了问题所在,我便将工作重心调整到CRM系统上。通过调整人员、建立问题跟踪机制等手段,几个月后,CRM系统的数据准确性已经达到了99.97%,用户体验也得到了很大改善。更重要的是,运营部门因此抛弃了手工报表,对各门店的行政人员也进行了大量裁减。COO终于对我产生了“好感”,在接下来的工作中,他非常配合我的项目,新的IT战略的推进,也因此顺利了很多。
如果我当时不去了解COO的想法,进而主动配合完成他的目标,那么可以想象,我和他的关系将不可能得到改善,我的工作也无法顺利推进。
03 管理是全新的旅途
曾经的我们,可能是部门优秀员工,或者是客户面前的专家。但是,一旦我们开始做管理,就踏上了一条全新的旅途。而这条旅途的生存法则就是:必须学会通过他人,来实现自己的目标。
当然,即便我们洞察了这个真相,也做好了经历挫折的准备,当问题接踵而来,我们仍然会感到慌张,甚至焦虑和痛苦。
在这里,我送你一句我最喜欢的话,来自达利欧的《原则》:
焦虑+反思=进步
毫无疑问,道路是曲折的,但是,前途也是光明的。
让我们怀着一颗谦卑的心,勇敢踏上这段美妙的旅途吧。
源 | ToB老人家(ID:ToBlaorenjia)
作者 | 王戴明;编辑 | 喜多多
内容仅代表作者独立观点,不代表早读课立场

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