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创业是十分艰难的，因此其成功率很低，再加上情绪会受到持续的冲击，所以这条路只适合少数人。
来源｜在苍茫中传灯
自从彼得·蒂尔在2002年将贝宝(PayPal)出售给易贝(eBay)后，他的团队大部分重要员工都离职而去，但他们仍然保持着密切的联系，甚至为自己的团体起了一个名字——“Paypal黑帮”。在这个“黑帮”的成员中，有大名鼎鼎的埃隆·马斯克、里德·霍夫曼、本·霍洛维茨、埃里克·杰克逊等。他们创建了多家投资公司、慈善组织和太阳能公司，一家电子汽车厂商，一家旨在开发火星的公司，还有多家互联网公司，合计数十家企业，总价值达到数百亿美元，而且这一数字还在不断增长。他们在各行各业都崭露头角，掌握着新一代的财富和权力，是硅谷成功人士的代表。
其中的里德·霍夫曼创建了领英(LinkedIn)公司。他也是硅谷最有名的天使投资者之一，曾经投资过60多家创业公司，包括脸书(Facebook)和掘客(Digg)。他是互联网业界的另类成功典范，极少有人象他那样善于利用自己的人脉资源来创造财富。本·霍洛维茨则与网景的创始人马克·安德森一起创立了响云（Loudcloud）公司，数次带领公司起死回生，最终成功地以16亿美元的价格将公司出售给惠普。同时，他也投资了众多知名互联网企业，被马克·扎克伯格称为“硅谷年轻企业家的管理导师”。在长期的创业过程中，他们感受至深，著书立说，提出了一整套对创业与经营的新主张。
创业是十分艰难的，因此其成功率很低，再加上情绪会受到持续的冲击，所以这条路只适合少数人。对于新创业的科技公司而言，当务之急是研发产品，这个产品的功能至少要比现有市场上的同类产品强10倍，如果只是略胜一筹，那就不足以吸引大批的用户立即使用你的产品。在此基础上，必须抓紧时间抢占市场，否则别的公司也能研制出功能强大的新产品。因此，得抢在别人前头占有市场。很少有哪家公司的新产品能做到独占鳌头，所以赶在竞争对手前面占有新的市场份额就成为关键。
如果一家公司既没有过硬的产品，又没能抢占市场，就不应该将其完全归咎于企业文化。全世界有着一流企业文化，但最终以失败而告终的公司有很多。这说明仅凭文化成就不了企业。企业文化是关于如何设计一种工作方式，使企业实现以下目标：让公司独树一帜、保证重要的生产标准得以贯彻、帮助挑选那些有助于实现目标的员工。企业文化是公司从经年累月的工作中提炼出来的精华。
吉姆·柯林斯在《基业长青》中写道，那些久经沙场屹立不倒的公司有一“个性”，那就是“狂热信仰”。这有一定道理，但又不完全准确。在实际情况中，那些架构合理的企业文化，往往让人事后想起来感觉有些疯狂，在这一点上，柯林斯是对的。但是，这种疯狂并不是企业文化打造者的初衷。公司完全没有必要煞费苦心地让自己变成别人眼中的怪胎，它只需要通过强大的企业文化来改变工作状态。最理想的做法是从细枝末节入手，这些细节要足够小，能够身体力行，又要足够重要，能够影响员工今后的行为模式。
杰夫·贝佐斯在亚马逊倡导节俭，推行节俭的企业文化。他“尽一切可能节约开支，就是为了以最低的价格为客户提供最好的产品”。而马克·扎克伯格推崇创新，他认为创新就是险中求胜。因此，在初创脸书的那段时期，他倡导的企业文化是：快速行动，打破常规。
不存在所谓完美的CEO，但存在风格迥异的领导者，比如苹果的史蒂夫·乔布斯、 Intuit 的比尔·坎贝尔和英特尔的安迪·格罗夫，他们都成就了了不起的事业。一个优秀的领导者，至少具有三种特质：第一种特质是有勾画蓝图的能力、第二种特质是有让他人追随的能力、第三种特质是有实现理想与抱负的能力。这三个特质对每一个CEO来说都至关重要，而且它们之间也是相互促进的关系。
第一种特质又叫“史蒂夫·乔布斯特质”。乔布斯有他自己的想法，他能够勾画出有趣、新鲜、引人入胜的蓝图，并且能够在逆境中做到这些。也就是说，当公司难以为继、无法创造任何经济收益时，这个领导者是否有能力凭借令人折服的发展蓝图让大家留下来。
第二种特质又叫“比尔·坎贝尔特质”。一个成功的CEO会营造一种以员工为中心的工作氛围。这样的氛围往往会造就奇迹，众多员工凭借一种主人翁精神，一心一意地为公司做贡献。他们会在公司的成长过程中充当高质量的把关者，为后续员工树立毫不含糊的标准。
第三种特质又叫“安迪·格鲁夫特质”。这种特质是一种能力，一种纯粹而简单的能力。它可以让其员工认同领导者的远见卓识，能感觉到自己被尊重、受重视，相信领导者有能力实现自己的抱负，并且能够跟随他一头扎进前途莫测的丛林，带领公司走出去。
技术公司专注于创造更好的做事方式。所有公司在发展过程中，总会遇到必须为公司生存而战的时刻。没有什么比面临生存威胁更可怕的了。很多公司或企业中的人都会不惜一切代价，避免这种威胁。他们会寻找一些可替代物，一切出路，一切借口，只为了在一场竞争中生存下去。
顺境时，成为一家好公司并不难，但遇到逆境时，公司的好坏可能就是生与死的差别。事情并非总是一帆风顺。成为一家好公司本身就是一个目标。在世界历史上，从未有哪家公司的股票价格会一直上涨。在管理混乱的公司里，经济优势一旦消失，员工就会随之流失。在科技公司里，一旦员工流失，就会出现螺旋式循环：公司价值下跌，最优秀的员工流失，公司价值继续下跌，最优秀的员工继续流失。这种恶性循环很难逆转。
所谓企业的顺境，是指在某一阶段企业在核心生产领域具备强大的竞争优势，且该领域的发展呈上升态势。在这个阶段，企业的工作重心是拓展市场，进一步巩固现有实力。而在逆境中，企业面临的是生死攸关的威胁，这些危险的源头各不相同，有些是因为竞争，有些是因为宏观经济状况的变化，还有些是因为市场的变化或供应链的变化等，不一而足。安迪·格鲁夫曾在其著作《只有偏执狂才能生存》中，精彩地阐述了那些导致企业陷入困境的各种诱因。
顺境发展模式最经典的例子莫过于谷歌为提升互联网的网速所做的贡献。作为搜索引擎业的巨头，谷歌相信提升网络速度是增加收益的关键，因为更快的网速可以使用户进行更多的搜索，这个思路清晰的想法将重点放在了拓展市场上，而没有仅仅停留在与同类公司的竞争上。而英特尔的经历可以算是逆境发展模式的典范。20世纪80年代中期，在来势凶猛的日本半导体生产行业的威胁下，安迪·格罗夫大胆放弃了英特尔公司的内存生产，这是它的核心业务，而其80%的员工都服务于这个产业。
在企业由顺转逆的过程中，最重要的一点就是不同时期要采取不同的管理方式。有趣的是，多数管理学书籍都在探讨如何在顺境中当好CEO，却极少提及逆境中的管理策略。公司处于顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会，因此他们的管理策略是以推动全方位、多层面的创新为重心。相反，当公司处于逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标。能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。
史蒂夫·乔布斯重返苹果之际，公司已经岌岌可危，这是典型的逆境。他需要的，是所有人围绕中心使命，有效地执行他的决策，除此之外的任何个人想法都要靠边站。而谷歌在占领搜索引擎市场的龙头地位之后，采用了顺境模式的管理策略。公司鼓励创新，甚至要求每一位员工将20%的工作精力都放在研发新项目上。
然而，并非所有的CEO都能在顺境和逆境中游刃有余。约翰·钱伯斯能够出色带领思科公司在顺境中发展，但是在遭遇劲敌Juniper和惠普之后，他的表现却差强人意。史蒂夫·乔布斯则展现出典型的逆境管理风格。他于20世纪80年代辞去苹果公司CEO后，在公司平稳发展的很长一段时间内缺席，直到10多年后于危机时刻重返苹果，尽情施展他的一番雄才伟略。
让CEO在顺境和逆境中都有可能有所作为，难度很大。掌握顺境和逆境中所需的不同的管理策略，意味着必须深谙管理之道，清楚自己什么时候该坚持，什么时候该妥协。管理学书籍大多是由那些管理顾问创作出来的，他们的研究和观察多半与公司平稳发展期的情况为基础，因此书籍中描写的主要是顺境中的管理经验。事实上，除了安迪·格罗夫的著作，我们还没有见到哪本管理学著作能够教我们如何在逆境中当好CEO，就像史蒂夫·乔布斯和安迪·格罗夫那样。
竞争对手在不断改变，市场也在改变，公司的生命周期相当短暂。创业家经营、带动公司成长的情景，跟我们每个人经营职业生涯所面临的情景非常相似，我们永远不知道接下来会发生什么事情。创业家面对这些不确定性、变化和限制，他们盘点资产、理想抱负和市场的实际状况，以发展竞争优势。想要在专业上大放异彩，就需要创业技巧。史蒂夫·乔布斯说苹果是“世界上最大的新创企业”；同理，我们需要保持年轻和敏捷，永远像一个新创企业。里德·霍夫曼在他长期的创业过程中体悟到，成功的新创企业所采用的商业策略，和成功的个人所采用的职业策略非常相似。
安迪·格鲁夫所说的“只有偏执狂才能生存”，其意是说，成功延续不易，完美稍纵既逝，当你觉得成功理所当然时，就是竞争对手直扑上来之日。昔日卓越的公司走向衰败的例子比过去更常见，衰败的速度也比过去更快。在1920年到1930年，公司维持在标准普尔500强企业之列的平均时间是65年；到了1990年末，平均时间只剩10年。德勒的一份研究报告指出，过去的40年里，大公司失去领先地位的倾覆率增加了一倍以上。现在的“赢家”宝座比以前更难坐了。
为什么有那么多的企业最后都走向衰败？根本的原因通常都是成功衍生了傲慢、未能及时发现竞争采取行动、不愿冒险把握机会，或无法顺应趋势不断调整有关。颠覆性创新理论的创立者克莱顿·克里斯坦森曾告诉哈佛商学院的毕业生：“如果你研究商业灾难的根本原因，你会一再发现，灾难之所以会发生，通常是因为大家倾向于挑选能带来立即满足的选项。”
创业家想要生存，基本条件就是比竞争对手更有优势。如果一家公司的产品与竞争对手没有很大的差异，那么它就不会引人注意。优秀的创业家推出有别于竞争对手的产品，他们能够自信地讲完下面这句话：“顾客找上我们，而不是其他公司，那是因为……”一家成功的公司应该在特定的领域竞争，这里的“特定领域”是指特定的细分市场和技能。毕竟一家公司不会在每一个产品类别中都进行竞争，也不会提供所有的服务。
有一种力量叫做“10倍力量”。安迪·格罗夫敏锐地指出，就企业发展而言，当“10倍力量”（10×force）破坏事业时，策略转折点就会出现。比如，对一家小镇的超市来说，沃尔玛在附近开店，就是“10倍力量”；对中型金融企业来说，一家庞大的企业收购它，就是“10倍力量”。无数雄霸一方的企业，如百视达、柯达、纽约时报等，都因为数字革命的“10倍力量”，而面临环境的转折点。在新创企业中，成长通常不是缓慢稳定的。罕见的重大机会，如某种突破、交易和发现，会将公司大举推升、加速成长。然而，没有一家新创企业能永远享有超高的成长率，至少在没有持续发掘突破的机会下是不可能的。
对确定或不确定的问题，彼得·蒂尔指出，有几种不同的方法，比如数学上的微积分方法和统计学方法。在一个确定的世界，微积分方法占主导地位，通过这种方法，可以对具体事物进行精确计算。向月球发射火箭时，必须精确计算出它的飞行轨迹。这和反复发射火箭一样，然后一步一步理出头绪的做法完全不同。是将火箭发射到月球？还是发射到木星？它会不会在太空中迷失方向？20世纪90年代很多公司的行事风格都是只管发射，不管登陆。但在未来那个不确定的世界里，占主导地位的却是可能性和统计学方法，世界会因此具有意义。钟型曲线和随机漫步界定了未来面貌。标准的教学观点是，高中应该取消微积分课程，代之以统计学课程，因为统计学课程非常重要和实用。一直以来，都有一股强大的思想转变潮流，即统计学思维方法将会推动未来的发展。
纳西姆·塔勒布在《黑天鹅》里表示，意外、罕见、冲击很大的事件，如9·11恐怖攻击、1987年的股市崩盘、2004年的印度洋海啸等，都是“黑天鹅”事件。这些事件都无法事先预料，发生的概率微乎其微，发生后却造成了巨大的冲击。乔舒亚·雷默在其精彩的著作《不可思议的年代》里延续了塔勒布的观点：我们应该预期这辈子会看到更多的“黑天鹅”。世界上意想不到的破坏事件正逐渐增加，部分原因在于全球紧密相连，某处稍有波动，全球各地都会受到波及。亚洲或欧洲经济不好时，美国经济也跟着变弱。中东发生政治动荡时，油价飙升。脆弱是我们为这个高度相连的世界所付出的代价，所有缓冲的余地已从优化的世界里被排除。未来的经济政治会出现许多意外的冲击，明日的世界会更像今日的硅谷：瞬息万变，混沌无序。
明智管理风险的方法，就是追求那些原本就有波动性的机会，机灵适应那些冲击。塔勒布曾进一步阐述那些研究冲击复原力的生态学家所推广的论点：环境的波动愈小，当黑天鹅事件来临时，受到的破坏愈大。无波动的环境只会显现出稳定的假象：“看起来动荡不大的独裁政权，如叙利亚和沙特阿拉伯，面临的混乱风险比意大利还大。意大利从二战以来，就一直处在政治动荡之中。”雷默说明原因：意大利容易从危险的混乱中恢复，因为他们吸纳屡次冲击的经验，就像“森林里受到控制的小火一样，砍除足够的灌木丛，就可以避免火势扩大”。这些小火强化了政治体系因应突发危机的能力。叙利亚、朝鲜和缅甸没有小火，但只要一起火，很快就会蔓延成毁灭性的灾难。
短期而言，低波动意味着稳定，但长期而言，低波动反而意味着更加脆弱，因为系统无法因应意想不到的外部冲击。经济体系缺乏足够的压力测试时，难以因应大难来袭。不经常有意识地冒险，那就等着在某未来的某个时间点惨遭淘汰。预先对巨大风险有所准备，就像打流感疫苗一样，注射一点疫苗进入体内形成防护，万一大流感爆发时，就能安然度过。经常性地面对波动，就能更安然地面对意外，从而培养出“从容接受冲击的能力”。不主动追寻风险，风险就会主动找上。面对风险时，唯一的长期之道就是机灵应变。
所有的管理书籍都假定，伟大公司是有规律可循的。但里德·霍夫曼和本·霍洛维茨告诉我们，成功的创业公司无法模仿，因为他们的创新之举无法复制。他们还告诉我们，如何防止创业企业走向自我毁灭才是核心的关键。最后，他们还告诉我们，如何全力以赴投资于这样极具创新型的公司。
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