采访对象：于雷 厚德战略定位研究院院长、携手定位之父特劳特开创定位教育
采 编：张启玉
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
“大健康”风头正劲
要说近几年风头正劲的领域，相信没有人绕得开大健康产业。
新冠疫情将大健康产业推上了快速发展的风口，而人口老龄化加速、亚健康群体扩大等健康问题，则是大健康产业扎根风口的底层动因。
据统计，2020年中国65岁及以上的老年人约有1.8亿，约占总人口的13%；预计2035年和2050年时，中国65岁及以上的老年人将达到3.1亿和接近3.8亿，占总人口比例分别达到22.3%和27.9%，中国已经进入人口老龄化社会。
与此同时，亚健康人群也日益年轻化。随着生活节奏不断加快，长期处于工作、学习、生活等产生的较大压力下的中青年人，身心持续紧张，极易进入亚健康状态，进而引发各类慢性疾病。
应对日益严重的社会性健康问题，已经上升为国家战略。
按照2016年发布的《健康中国“2030”规划纲要》中所确定的目标，2020年健康服务业总规模将超过8万亿人民币，2030年达到16万亿，其中所蕴含的大健康产业发展契机更是不计其数。
2021年7月15日，主打智能便携按摩器产品的“倍轻松”登陆上交所科创板，当天股票开盘价160.00元，较发行价27.40元大涨584%，直接让大健康产业中的一个品类——“按摩器”市场，走入了人们的视野。
“倍轻松”上交所敲钟仪式现场。左3：于雷；右3：马学军先生
从全球来看，按摩器具市场规模在2015年首次超过100亿美元，2019年突破150亿美元，至2022年，预计将接近184亿美元。其中，中国是全球按摩器具市场需求增长最快的地区之一，2010-2019年，中国按摩器具市场规模由49亿元增长至139亿元。至2020年，中国按摩器具市场规模预计将接近150亿元。
根据倍轻松估算，公司在国内按摩器具行业的市占率约为 5%-7%，在便携式按摩器这一细分领域的市占率约为 13%-15%。
这样的表现在当前正处于“有品类、无品牌”的中国按摩器具市场中已然不俗，但谁又能想到，如今的科创板“健康智能硬件第一股”也曾陷入业绩停滞三年的困局。
不甘止步，一个抉择解决3个问题
彼时是2016年，倍轻松成立的第16年，这家集研发、生产、销售于一体，将中医按摩理念与现代科技结合，推出了头部、眼部、颈部、手部、足部多个系列产品的按摩器具公司，竟然已经连续3年业绩徘徊在3亿元左右，陷入停滞了。
倍轻松走到了“瓶颈”，公司仿佛被“卡住”了，百思不得其解下，他们做了一个非常关键的决定，携手厚德战略定位研究院院长于雷，来为倍轻松做一次全面的战略“诊断”。
于雷是携手“定位之父”特劳特开创“定位教育”的第一人，也是方太厨电和OPPO手机的战略顾问。他曾协助OPPO快速崛起——2018年中国市场份额达到19.8%，并为OPPO海外的三大市场印度、印度尼西亚和越南提供定位服务，而后OPPO于2020年在东南亚市场获得第一；方太厨电直面国际大品牌与中国家电行业两大龙头强势进入时，于雷帮助其实现战略升级，2020年疫情之下仍增长10%。与此同时，他还帮助爱空间重新界定赛道、开创标准化家装，利用互联网颠覆传统家装，3年实现10倍增长。
倍轻松创始人兼董事长马学军先生，早在2010年4月，通过厚德战略定位研究院举办的“特劳特战略定位课程”，与于雷结识。对于战略定位，马总很早便有了系统学习，并多次参加厚德主办的“杰克·特劳特中国行”定位论坛，将倍轻松做成全国乃至全球的知名品牌，是他多年种在心中的品牌梦。
接到倍轻松的委托，于雷与厚德战略定位研究院的顾问团队经过仔细调研，发现倍轻松存在3大战略问题，限制了倍轻松的发展。于是，于雷与倍轻松团队一起，迅速对战略进行重新定位，帮助团队做出针对性调整。在此后的2018-2020三年间，倍轻松一举突破停滞，实现年复合增长30.6%。
问题①：品类不清，客户不明
通过对品牌的基础调研，厚德团队发现，倍轻松旗下在售的产品种类非常多，由眼部按摩器起家后，还研发了头部、颈部、肩部、腰部、甚至头皮按摩器，团队内部甚至都不知道该怎么定义自己的品类。后来他们冥思苦想，准备称为“局部按摩器”。然而，“局部”这样抽象的名称，无法让顾客有直观的感受，顾客也就无法理解自己能跟产品建立怎样的联系。
另一方面，当时倍轻松的业务中，头部、眼部、颈部各占三成，如果锚定其中一个品类，就意味着放弃其他70%的业务，这样的取舍让团队难以决断。
此外，倍轻松高管当时认为，产品业绩能做到三个亿已经很不错了，因为他们将自己做的产品定义为“新、奇、特”，简单来说就是成年人的玩具，一个新颖好玩的电子产品。业务团队没有正确的战略认知，实际上，是一个非常严重的问题。
如果品类开创者都认为自己的产品只是成年人的玩具，这个品类是无法做起来的，因为这样的定位没有指向顾客更主流的需求。
以上三点结合一看，倍轻松需要进行品类和品牌的重新定位。
解决方案：认清竞争形势，重新界定品类
倍轻松此前一直认为自己的竞争对手是同样做小型按摩器的企业，小型按摩器作为一个新生品类，早期企业更重要的意义是一起壮大整个品类，而非互相打压。于雷因此建议倍轻松，拉升品类价值，回到主流赛道，拉升赛道的宽度。第一把需求界定准确，第二重新定义品类。
从“新、奇、特”的电子产品，到顾客心中真正的主流需求。厚德团队帮助倍轻松重新认识了顾客的核心需求为：面向肩颈、头、眼、腰等容易不舒服的人群，及时缓解身体的不适症状。因此，倍轻松的竞争对手是按摩椅和足疗推拿店，足疗推拿店据大众点评的统计已达5000亿元的规模，可谓非常巨大，如果倍轻松能够实现转化其中10%的需求，将会有广阔的市场空间。
想要在顾客心里建立差异化的认知，首先要知道顾客心智中已有的认知是什么，提到“按摩器具”，顾客最先想到的是哪类按摩产品？经过调研，他们发现是按摩椅。
按摩椅在中国顾客心智中，大约有30年的培养历程，接近一百个亿的规模，这个品类已经慢慢成熟了。
根据这个主流需求，于雷建议倍轻松将“按摩椅”定为品类的第一竞争对手，并基于按摩椅的弱点来界定倍轻松系列产品的品类。
按摩椅虽然很舒服，其缺点也很明显——太大了，笨重不易挪动。据此，2016年年中，倍轻松明确了品类名为“便携按摩器”，并关联按摩椅明确品类的优势和独特场景：“旅途疲劳，就选倍轻松便携按摩器”。
与此同时，在调研中，厚德顾问团队注意到，倍轻松有大约5%的顾客是家中有按摩椅的商务人士，这部分人群是倍轻松以前并没有重视的。为什么家里有按摩椅的商务人士还愿意买便携按摩器呢？
第一，这些人具备使用按摩设备的习惯；第二，使用人群中商务人士居多，工作压力大容易疲劳，且为高消费人群，支付能力足够。随后的2017年，厚德团队帮助倍轻松把顾客聚焦在了家里有按摩椅的商务人士，作为第一波核心的源点顾客，围绕这些顾客重新明确战略主打产品，聚焦战略产品展开研发升级，并重新界定了倍轻松的核心渠道和价位段。
问题②：产品过多，研发无序
倍轻松是一家擅长研发和创新的公司，2016年已经在售的产品已有165款，积累了几百项专利。研发能力强大，并不代表市场竞争力同样强大。倍轻松面临的问题很清晰：产品太多，研究的面太大，焦点不清晰，造成资源的严重浪费。
解决方案：研发聚焦源点顾客，拔升价位段
源点客户定位到“家中有按摩椅的商务人士”后，研发注定要指向高端。于雷建议倍轻松把一些比较杂乱低端的产品慢慢减少，投入精力去研究商务人士需要什么产品。调研后发现，商务人士最需要的是两款：颈部产品和腰部产品。因为他们经常开会、出差、应酬等等，都要久坐，肩颈和腰部特别容易疲劳、不适。
针对家里有按摩椅的商务人士，建议研发上聚焦高端并便携的颈部按摩器为核心，价位段也要做出相应的调整。此前倍轻松的产品，价位段区间是从几十到一千多元，厚德顾问团队建议，机场高铁店的产品，主力价位要指向1500-3500元，并尽快提升产品的材质和体验，以更好地打动有按摩椅使用习惯的商务人士。
经过研发团队的专注与努力，倍轻松在2018年推出了全球首款环绕颈部270度的颈部按摩器，定价为1980元，价格大幅提升的情况下，每月销量竟达到之前的2.5倍。
于雷分析说，明确源点顾客，渠道聚焦，并研发出匹配的高端颈部按摩器（商务人士偏爱有品质、效果好的按摩产品），这就是倍轻松颈部按摩器为什么可以在大幅提价的情况下，实现2.5倍销售增长的核心原因。
问题③：渠道杂乱，发展停滞
早期倍轻松产品系列多且价位段很宽，导致有多种渠道超过100家门店：书店、商场、百货公司、和一点点机场高铁店。渠道散乱引发最直接的问题就是销售无法形成合力，目标客户不清晰且顾客的认知很混乱，业绩的停滞也随之而来。
解决方案：聚焦核心定位 深入布局机场高铁店
中国的高铁和机场，商务人士进出较多且红利巨大。以深圳机场为例，2017、2018年的状态是每年有八千万人次的客流。一般人在机场和高铁站的走动范围不会超过几百米，移动的前后距离不会超过十个登机口。深圳机场有多少个登机口？加上国际登机口共81个。这81个登机口，如果算十个登机口来开一家店的话，倍轻松应该在深圳机场开八家店，以保证乘机人员尤其是商务人士对品牌的关注度，提高购买的便利性。
目前，倍轻松在深圳机场开设了五家店。因为机场管理方的限制，认为一个品牌给五家店面已经非常多了。针对这个情况，高管团队又展开了积极探索，找到另一个突破口——尝试机场和高铁的快闪店，在机场或高铁分流的地方，继续持续增加品牌的曝光度与体验空间，让更多的商务人士看到并体验。
倍轻松线下渠道运营配称图
倍轻松上海虹桥店，一个大约30平米的店面，月销售规模能过一百万，这样的坪效比很多餐馆要高出4倍。中国北上广深四个机场，如果每个机场平均8000万人次的客流，整体就是3.2亿人次客流，于雷认为如果一线机场高铁店布局到位的话，倍轻松的品牌势能就可以起来，便携按摩器的品类势能也将大幅提升，甚至可以成为商务人士的“旅途神器”。
化危机为转机，实现快速转型
2020年，线下风头正劲的倍轻松遭受到来自疫情的突然袭击，一个月内门店销售额下滑80%，同年2月，疫情高峰期的时候更是下滑了90%。
正月初六，还没有正式上班的时候，于雷跟倍轻松董事长马学军以及高管团队开了一个会，会议进行的过程中，于雷就有了一个判断：“马总，可能我们线下短期是救不了的，因为这属于全国性疫情。”
倍轻松得到的建议是：把2019年底的咨询报告中，重打线上的年度首要战略任务提前启动。
2019年年底倍轻松已经具有线下基础了，尤其是机场高铁店，表现不俗。疫情之下，于雷认为倍轻松只有全力启动并发力线上，才能挽救线下门店流量下滑所造成的损失，建议董事长马学军和电商团队集中精力抓住线上的机会；线下特殊外部环境下出现的问题，暂时交由相应负责人应对。 
达成共识后，倍轻松在重压之下做了三个举措：
1.找准价格区间
倍轻松有一个同行品牌S，主打相对低端的颈部产品，定价四百元左右。
线上的顾客有一个很明显的特点，他们有较为明确的消费区间：小型按摩器定价一旦超过800元，就不好卖了，人们会觉得太贵了。
这是因为按摩器具市场线上的顾客和线下的顾客是两个客户群：线上偏年轻人，年轻白领居多，线下在机场高铁店则是商务人士居多，消费价位段差别很大。
因此厚德顾问团队给到的建议是，线上定价超过1000块钱的按摩器会很难卖，销量很小，聚焦500-800元价位段，有利于跟S品牌共同培育线上客户对便携按摩器的需求。
2. 界定目标客户（源点顾客）
线上颈部按摩产品太多了，倍轻松需要找到新的机会和需求，研究后发现，眼部按摩器是一个缺口。
倍轻松2000年就起步做眼部按摩器了，最早是为学生研发的眼部按摩器。而在当下，最关心眼部的健康、疲劳问题的群体，其实是年轻女孩子。因此，于雷建议倍轻松将眼部按摩器的源点顾客界定为年轻女性。
不久后，倍轻松线上聚焦眼部按摩器iSeeX发力，定价799元。以一款战略产品为切入点，撬动线上关键客户。
3. 抓住直播带货的重大机会
在疫情期间，直播几乎成为所有线上产品销售都非常重视的一个渠道，倍轻松也看到了这其中的重大机会。按摩器具类产品如果能与直播结合，让用户有更直观的感受，对于打开线上市场将是事半功倍。
倍轻松线上渠道运营配称图
在这样的考虑下，于雷与倍轻松团队一起快速锁定直播带货的头部流量紧密合作——薇娅和刘涛成为重要人选。
协商过后，薇娅一个月为倍轻松直播过三次，销售规模非常可观，后来知名女星刘涛也开通直播，在她的开播首秀上，倍轻松成为唯一指定的按摩器产品，开售瞬间秒光近1.5万台。因为刘涛、薇娅的助力，2020年“6·18”倍轻松战绩辉煌，销售额超过五千多万，不仅把倍轻松线上市场拉起来，平稳渡过疫情冲击，整个2020年业绩还因此大幅增长。
因为战略定位明确，核心团队与产品研发快速反应，在全国疫情的冲击下，倍轻松化危为机，转战线上，基于定位实现快速转型，赢得了市场与顾客的认可。
倍轻松转型带给我们的三大启发
从一个销售额在3亿元停滞三年的“新奇特”公司，到如今开市大涨500%的科创板“便携按摩器第一股”。大量取消产品支线、集中整合线下渠道、产品研发焦点重聚、疫情冲击下成功抗住重压……倍轻松的例子，是一个非常经典的定位战略实效案例。
做企业是一个不断深化、借鉴、学习的过程，从倍轻松身上我们至少可以收获三点启发：
1. 企业发展需要定位清晰和品类明确
倍轻松一开始将自己定义为局部按摩器，都没能找到对接主流需求突破原有心智认知的差异化定位。直到深入市场调研后，以按摩椅为参照，终于找准了“便携按摩器”的品类定位，让顾客即刻了明白倍轻松品牌主打产品的优势所在。
同样的道理，对任何做产品的企业而言，最忌讳的就是“眉毛胡子一把抓”，什么都想做的结果，往往是什么都做不好。找清楚主流客户需求、界定好业务，企业发展才能有方向感，否则就会徘徊在行业边缘，无法与客户对接。
2. 创新资源配置要围绕核心用户群
倍轻松是一家善于研发和创新的公司，创立多年间累计了622项专利。但早年间倍轻松的许多研发投入和专利，因为方向不清，浪费较为严重。比如脚部按摩器，一个器材重2-3斤，也很少有场景能让用户自在地脱下鞋子，这样的产品，对于主打便携按摩器的倍轻松来说其实是无效创新，甚至是一种资源上的浪费。
当下我们强调创新，鼓励创新，但是企业创新需要有导向，不能为了创新而创新，最终如果不能转化为业绩，反而对企业是一种消耗。企业应当围绕核心用户群，围绕用户需求来配置创新资源，做更有生产力的创新。
3. 深度思考行业，打造品类繁荣
倍轻松定位拉向高端之后，厚德顾问团队经过研讨，建议倍轻松将中低端市场让出来，允许更多的同行开始繁荣这个品类，一起去创新和发展这个品类。后来S品牌 2019年大力推出脉冲式颈椎按摩仪，脉冲式不是很特别的技术，但是他们的营销能力非常强。这之后，倍轻松清楚认识到，经过同行的教育，便携按摩器线上市场的增长很快，这也为自己打开线上市场培养了环境。
通过正确的概念设计，让品类繁荣起来之后，行业内所有企业都可以线上和线下同步发展，并且再一次推动品类长足发展。所有的企业都是一样的，企业家所需要思考的不仅仅是自己一家公司的发展，更要对品类有深度的感知，对行业有深度的思考。
战略定位，是企业立足之本
正如于雷所说的：“企业战略定位不仅仅是一句口号，更是一项从竞争战略到执行的系统工程。”
战略定位分析要从明确顾客主流需求与顾客认知、企业尤其是企业家的初心和优势、整个行业的竞争格局三个维度进行系统分析，往往需要长期深度的一线调研工作。企业最终面临的研究结果，可能是颠覆式的、大刀阔斧的变革，这需要企业家和高管团队要深入理解并下定决心，持之以恒。
就比如倍轻松，于雷总结，“马学军先生带领倍轻松团队，很用心地将中医理念与现代科技相结合，21年来非常专注且坚定地做按摩器产品，立志带领倍轻松人做对人类健康有影响力的事，创东方特色全球品牌，铸轻松正念百年企业，厚德战略定位研究院的伙伴们对此非常敬佩。中国企业亟需一批这样的企业家，探索从‘中国制造’转向‘中国创造和中国品牌’的转型升级之路，让中国企业和中国品牌早日融入世界，赢得尊重。”
复盘倍轻松五年多定位实践的历程，我们发现：战略定位是企业的根基，没有清晰定位的企业，在全球大竞争时代，就仿佛是一艘在茫茫海面上随波逐流的船舶，终局只有沉沦。
倍轻松怀揣着创造东方特色全球品牌，让更多人便携享受健康服务的发心，不惧改变，坚守战略定位并勇于践行，高度重视客户价值，走出了一条打破瓶颈，高歌猛进的成长之路，值得很多正和岛的岛亲们借鉴。
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排版 | 允允
审校 | 张启玉轮值主编 | 孙允广
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