进攻与防守，小米造车后的双重组织架构丨互联网公司最有权力的人

，

小米的组织能力尚未经过大考。

互联网公司最有权力的人

公众公司（Public Company）在过去一百多年里都是全球经济的先锋。它们用流水线生产汽车、在城市间编织航线，将超市、电视、智能手机带入每一个人的生活。

普通人也有机会购入它们的股票，为企业提供发展资本、分享造富机器的红利。上市成为公众公司后，企业经营往往走向成熟，商业运作相对公开透明。

大小科技巨头是这一商业组织形态里最新、也最有影响力的成员。但这些白热竞争的幸存者往往独断而隐秘。

它们虽然挂牌交易，却难说在卖股票外还有什么公众属性：特殊股权让几个人，甚至一个人获得不受制约的权力；公开披露的高管名单也不再反映这个公司真正的治理结构。公众、投资者甚至这些公司的员工都被有意无意间产生的杂讯所包裹。

《晚点 LatePost》希望在迷雾和宣传间撕开些许口子，从梳理这些公司的组织架构和权力动态开始，理解一个个市值数百数千亿美元、渗入上亿人生活的公司究竟在内部如何运作和管理，这些梳理本身就具有留存价值和分析价值。

本文属于晚点「互联网公司最有权力的人」系列栏目的一部分，将定期推出。

文 | 贺乾明

编辑 | 程曼祺

公司对组织管理的重视程度常取决于对未来的预判：如果相信增长还会继续，增长本身是最好的管理；如果认为增长可能消失，打造更精细、有效率的组织就是题中之义。

小米正在两个方向上同时前进，并配置了相应的双重组织设计。

今年 3 月，小米正式启动造车，直指公司整体的持续增长。雷军的工作重心也转向造车，将主要精力放在为造车搜罗人才和获取供应链支持。

《晚点 LatePost》从多个独立信源了解到，雷军已调派小米原大家电部总经理李肖爽和原参谋部副参谋长于锴参与筹备造车。今年 5 月初，雷军前往广汽埃安调研考察时，便有此二人陪同。

目前，小米将造车业务列为“专项”，组织上也与原业务隔离。

而在行业整体增速相对放缓的手机和互联网服务等原有业务上，小米更加注重提升组织能力和培养管理梯队。

小米的组织调整频率明显变高：近一年半来，小米组织部已向全员发送了超 50 封涉及组织调整和人事任免的邮件，平均 10 天一封。

多个此前分散发展的一级业务部门在过去 1 年内被整合。造车之外，小米原业务中直接向雷军汇报的高管从 2019 年底的 25 位减少至目前的 17 位。

相应地，雷军之下的部分高管也扩大了管理范围：今年 3 月起，小米合伙人、高级副总裁卢伟冰开始统管小米中国区和国际部；1 个月后，大家电业务也继笔记本和电视业务之后，划归小米合伙人、高级副总裁张峰管理，这标志着小米手机之外的大硬件业务从分散走向整合。

多位接受采访的小米人士和熟悉小米的投资人看好小米正在发生的组织变化。

他们认为，雷军直接带队造车，能最大程度地统一调配小米内外部资源；而雷军对小米原有业务适度放手，则能让他更好分配自己的精力，也让小米高管团队获得成长空间。

造车之外

向雷军直接汇报的高管减到了 17 位

雷军以往的管理风格是在上看重战略，在下紧盯细节。

bilibili 董事长陈睿曾在金山网络工作期间做过雷军的技术助理。他曾告诉《晚点 LatePost》，雷军曾对他说，“公司最重要的是模式，长期依赖人的公司不长久。做公司一定是胜在谋略。”

雷军也追求对执行细节的掌控。据《财经》杂志报道，发布会前，他会仔细研究 PPT、文稿，看每一个条目、用词，他不希望有任何差错。

一名小米前硬件产品负责人曾告诉《晚点 LatePost》，在小米 “向谁汇报坦白说不重要”，只要做产品，“最终面对的那个人绝对是雷总”。产品开发过程中，雷军会直接向负责人提出不少要求，不论对方是否直接向他汇报。

雷军这种抓大小两头的倾向，在小米组织结构上的反映之一是，小米在早期很长一段时间里采取 “雷军—联合创始人—员工” 三层扁平化结构管理公司。好处是战略传达到一线时损耗少，执行力高；坏处则是随着人员变多和业务线扩张，雷军等小米高管容易陷入事必躬亲的繁忙状态，而能帮他们分担的人又还没被历练出来。

小米的一位投资人曾评价，雷军作为管理者，缺点是 “太勤奋了”。这挤压了雷军本人做战略思考的时间和下面管理团队的成长空间。

2018 年小米上市后，雷军和小米开始有意识地调整以往管理风格。

小米成立了集团组织部和参谋部，分别由此前在一线的联合创始人刘德和王川负责。“如果小米要成为万亿营收的公司，必须增强大脑能力，就算我再勤奋，可能也不够了。” 雷军当时接受采访时说。

至迟到 2019 年，雷军也开始意识到自己以往管得偏多，为自我提醒，他把手机锁屏设成了 “能不管的事情一定不管”。这幅锁屏在 2019 年底雷军出席一场公开活动时被拍到。2020 年春节后，雷军还罕见地休了一次假。

小米早期的三层管理结构也已发生变化，以手机部下的相机部门为例，现在是 “雷军-手机部总裁-硬件工程部总经理-相机部门负责人-员工” 的 5 层架构。

据《晚点LatePost》了解，造车业务之外，目前直接汇报给雷军的小米高管从 2019 年底的 25 位减少到了 17 位。

其中有 8 位在集团层面任职，包括副董事长林斌、总裁王翔、组织部部长刘德、首席战略官王川、采购委员会主席张峰（同时在业务层面分管电视部，直管笔记本电脑部和大家电部）、质量委员会主席颜克胜、技术委员会主席叶航军和集团总办主任魏来。

具体业务层面，则有 9 人向雷军直接汇报，覆盖小米每一个业务板块，包括：天星数科董事长洪锋、中国区总裁 & 国际部总裁 & Redmi 品牌总经理卢伟冰、手机部总裁曾学忠、印度区总裁马努·贾殷、软件与体验部总经理金凡、生态链部总经理屈恒、互联网业务部总经理马骥、业务中台部总经理仇睿恒和有品电商部总经理白昉。

这 17 人中，在集团层面任职的林斌、王翔、刘德、王川、张峰，业务层面的洪锋和卢伟冰同时是小米合伙人。

小米合伙人是去年 8 月正式推出的一项制度，成为合伙人，意味着成为小米核心高管，可参与小米核心事项决策。

而此前向雷军汇报的小米原国际部总裁周受资、原 IoT 平台部总经理范典等 8 人，已不再向雷军汇报或不再负责造车之外的小米原有业务。其中，周受资已在今年 3 月加入字节跳动，目前担任字节跳动首席财务官、TikTok CEO。据《晚点 LatePost》了解，今年不满 40 岁的小米 6 号员工范典下一步动向待定。

手机是基本盘

由两位外来高管负责

宣布造车前，小米上次重要战略调整发生在去年 8 月，小米将 “手机 + AIoT” 战略变为 “手机 X AIoT”，明确手机才是小米最核心的业务，官方表述称手机 “关系到事业成败”，也是 “商业模式持续成立的基石”。

据《晚点 LatePost》了解，目前小米 3 万名员工中，手机相关业务占比超 50%，是小米人数最多的业务，也是负责人调整最多的业务——负责研发、生产手机的 “手机部” 先后四易负责人；负责在中国销售手机的 “中国区” 先后换过六位负责人。作为对比，小米生态链部只换过一次负责人。

2019 年以来，小米陆续从外部招募了参与手机业务的多位高管，包括金立手机原总裁卢伟冰、联想原手机业务负责人常程、小辣椒手机创始人王晓雁、魅族原首席营销官杨柘（半年后离职）、中兴原分管终端事业部的执行副总裁曾学忠纷纷加入。

当时，被美国制裁的华为将重心放回国内，小米手机遭遇猛烈攻势。据 Canalys 数据，2019 年三季度，小米手机出货量同比下降 33%。上一次出现这种情况是被雷军称为 “小米谷底” 的 2016 年。

2020 年 6 月，曾学忠加入小米后，小米对外称 “小米手机业务核心高管团队基本搭建完成”。其中，卢伟冰和曾学忠是小米手机业务的关键人物。

卢伟冰出生于 1975 年，比雷军小 6 岁，毕业于清华大学。2019 年加入小米前，卢伟冰已在手机等硬件行业工作 20 多年，供职过康佳、天域、金立等公司，人脉资源丰厚，有充足的销售管理经验。

据《晚点 LatePost》了解，除遍布全国的数十名地方公司总经理外，有 17 人在业务层面上向卢伟冰直接汇报，包括中国区销售一部总经理高自光和中国区综合管理部总经理尚进两位小米副总裁，小辣椒手机创始人、中国区销售二部总经理王晓雁，以及销售运营一部总经理朱磊、国际部政委刘新宇等小米早期员工。

目前担任小米手机部总裁的曾学忠也毕业于清华大学，同样在手机行业有 20 多年工作经验。他出生于 1973 年，在中兴用 21 年从基层销售做到了中国区负责人和执行副总裁，管理包括手机等产品的终端事业部。在此期间，曾学忠曾在自己负责的多个区域实现约 10 亿元人民币营收，被称为 “曾十亿”。

2017 年从中兴离职后，曾学忠进入紫光集团，后期掌管移动硬件芯片公司紫光展锐，两年后，他离职创办 5G 产业链公司汇芯通信。2020 年 6 月加入小米后，曾学忠接替林斌负责小米手机产品的研发和生产。

据《晚点 LatePost》了解，手机部有 9 人在业务层面上直接向曾学忠汇报，包括联想原副总裁、手机业务负责人常程，以及在小米工作超过 10 年的硬件工程部总经理张雷、系统软件部总经理张国全、智能制造部总经理颜克胜（颜克胜也直接向雷军汇报）等人。

2021 年 3 月，小米合伙人周受资离职后，曾学忠和卢伟冰一起被晋升为小米集团高级副总裁。

卢伟冰是小米体系内晋升最快的高管。2019 年初刚加入小米时，卢伟冰是副总裁，负责 Redmi（红米）手机品牌，不到一年便从雷军手中接管中国区业务。在成为集团高级副总裁之前的 2020 年 8 月，他先行成为小米合伙人，创造了小米从入职到成为合伙人的最短时间纪录。周受资离职后，卢伟冰开始同时负责此前由周掌管的国际部，统管小米在全球的产品销售工作。

据小米授权传记《一往无前》，卢伟冰自称在技术、产品、供应链、销售、市场这五个手机业关键环节都干过，摔过很多跟头，“是那个被经验教训喂出来的操盘手”。他还提到，创过业的经历使他明白，“所有老板都希望自己的干将指哪打哪，毫无怨言”。

一名接近卢伟冰的人士评价称，卢伟冰适合冲锋陷阵，他在小米体系内发展得好，得益于他能承接雷军提出的战略并将其落地。雷军 2017 年提出了瞄准线下渠道的 “新零售” 战略，两年后卢伟冰负责中国区时，进一步细化了其落地思路——小米开始向渠道商强调 “整体投资回报率，而不是卖一部手机的毛利率”，这帮小米在华为被迫让出市场空间时，推升了线下渠道的扩张势头。

比卢伟冰入职晚一年半的曾学忠则尚未进入小米合伙人体系，是小米高级副总裁中，目前唯一不是合伙人的一位。一名熟悉小米的投资人说，原因可能是曾学忠入职时间尚短外，缺乏亮眼 “战功” 支撑。

小米在人才选拔中强调 “战功文化”。2017 年，雷军在小米手机部誓师大会上，提到了 “战功文化” 是小米价值观。2020 年 8 月，雷军发内部信晋升王翔、张峰、周受资、卢伟冰为合伙人时，也明确提到他们 “战功卓著”。

分散业务整合加速

内部年轻高管晋升不多

引入业界资深高管之时，小米也曾试图在内部培养高管。

2018 年上市后不久，小米启动了成立以来最大的一次组织架构调整：联合创始人刘德、洪锋、王川和副总裁尚进负责的生态链部门、MIUI、电视和互娱业务四块业务被重组为十个一级部门，由一批以 80 后为主的年轻高管分别负责，直接向雷军汇报。

手机业务之外的互联网服务和 IoT 业务成了年轻后备高管的练兵场。当时雷军曾说，小米要 “着手培养、提拔一大批年轻管理干部”。

但三年过去，那批一级部门总经理中，只有当时负责小米有品电商的高自光晋升为集团副总裁，并进入了手机核心业务，现轮岗到小米中国区担任负责小米之家业务的销售一部总经理，向卢伟冰汇报，成为小米新一轮线下渠道扩张的主要干将。

屈恒的职权也有扩大，他掌管的生态链部整合了智能硬件部与 IoT 平台部。

其余八人中，两人离职、一人动向待定、五人转岗。转岗者中，仍在业务一线的是现已加入造车筹备团队的李肖爽和于锴，以及目前担任业务中台部总经理的仇睿恒；而转去筹备 to B 业务的白鹏和转岗至技术委员会担任副主席兼秘书长的李伟星则暂时撤离了一线。

去年以来，原本由这些年轻后备干部领导的一级部门又被重新整合。

其中，组织结构分散的六个互联网一级部门在 2020 年底被改组为互联网业务部、软件与体验部和业务中台部。三个一级部门总经理分别是金凡、马骥、仇睿恒，他们都是小米早期员工。

在小米商业模式中，低毛利的手机和智能硬件产品是获客手段，互联网服务是利润来源。根据小米财报，互联网服务收入在小米整体营收中占比仅 10%，但曾贡献超过公司一半的毛利润。

不过从互联网部门重新合并前的 2020 年三季度，由于金融和游戏业务受到监管影响，小米互联网板块的同比增速从此前的 30% 放缓到约 10%。

三驾马车中的 “IoT” 业务则在重新整合后分为两大部分：一是现在统一由小米合伙人张峰管理的大家电部、笔记本电脑部和电视部，截至今年 4 月，这三个原本由年轻高管负责，直接向雷军汇报的硬件研发一级部门已悉数归至张峰手下。

二是今年 6 月形成的新生态链部，它由此前的三个部门——生态链部（主要孵化智能硬件创业公司）、智能硬件部（主要做路由器和智能音箱）和 IoT 平台部（主要做设备连接系统）合并而成，统一由原生态链部总经理屈恒负责。

此外，《晚点 LatePost》还了解到，属于生态链业务，以移动电源为主要产品的紫米业务却并不在生态链部，而是也由张峰统管。张峰在 2016 年加入小米前是紫米创始人，今年 3 月，小米正式收购紫米并于近期重整为紫米事业部，由原紫米总裁周卫国担任总经理，向张峰汇报。小米在上周五内部宣布了这一任命消息。

在 IoT 领域，小米有先发优势。2016 年，小米大范围投资了一批生产智能硬件的公司，将它们的产品放到小米销售体系中以 “米家” 品牌出售，统称为小米 “生态链”，加上小米自研的电视、笔记本、空凋、冰箱、洗衣机等产品，组成了小米 IoT 业务板块。

而华为、OPPO、vivo 等手机厂商两年后才重点投入手机外的硬件产品业务。据小米财报，IoT 业务是小米除手机外最大的收入来源，2020 年营收 674 亿元人民币，占小米总营收的 27%。

去年 8 月，小米将业务战略更新为 “手机 X AIoT” 后，IoT 和手机的关系，从此前的并列变为前者更多为后者服务，小米称 IoT 是手机业务的 “催化剂、助燃剂”，用于 “渗透更多场景、赢得更多用户”。

寻找 100 位核心干部、招 5000 名校招生，重新创业

上一轮对内部青年高管的 “提拔、培养” 未见分晓，小米现在又将新一轮激励计划提上日程，且涉及范围更广，涵盖高管、中层和基层。雷军希望小米上下能一起 “重新创业”。

面向高管的新激励是去年 8 月正式推出的小米合伙人制度。它将后来加入小米的部分高管——2015 年加入的王翔、周受资，2016 年加入的张峰，2019 年加入的卢伟冰——提到了和联合创始人相同的位置，并给予大量激励。

周受资在正式升任合伙人后不久就获得了以 24.5 港元 / 股认购 1 亿股小米股票的权利（有效期十年）。周受资如果不离职，且小米股价能大涨，在付出买股票的行权成本后，他能获得巨额差价回报。在周受资宣布离职当天（3 月 25 日），小米股价为 23.5 港元 / 股。

面向中层，延续此前内部培养人才的思路，小米推出了 “新十年创业者计划”，选拔 100 位年轻核心干部，宣称给予他们 “类似创业者的回报”。

7 月 5 日，小米发布公告称，授予公司技术专家、中高层管理者和新十年创业者计划入选者等 122 人约 1.2 亿股奖励股票，约合人民币 25.8 亿元。

在补充基层人才上，小米今年首次大规模招聘了 5000 名应届毕业生，直接推动员工数量从今年 3 月底的 2.3 万人增至目前的约 3 万人。而雷军此前一直谨慎对待公司扩张，上一次增长 7000 人，小米用了 39 个月。

雷军对这次扩张寄予厚望，他把今年定义为 “系统性培养纯血小米人的元年”，希望小米能出现 30 多岁的高管。面对新招募的应届生，如果有优秀的技术人才，小米也会像华为一样给上百万年薪和股票激励。

与之前相比，小米对员工的激励明显变多了。但横向与其它公司比较，小米技术专家、中高层管理者和新十年创业者计划入选者想要最终拿全新发放的股票并不容易——这些股票要再过 9 年才能全部归属完毕，而且还有业绩考核等要求。大多数互联网或科技公司的股票激励完全归属期限是 5 年，相对较长的拼多多则是 7 年。雷军在小米公告中称，此举旨在激励团队以创业者的心态和投入度，为公司创造业绩。

小米也引入了外部成熟的管理工具，比如使用华为采取的集成产品开发（IPD）模式，从制度上优化公司产品、技术开发流程，以及今年 3 月在公司大范围推广季度 OKR，以更好协调员工精力，制定和完成更明确的业务目标。

雷军曾有名言：“在风口上，猪都能飞起来”。而随着小米原有主业，手机业整体增长见顶，小米到了要回答 “没有风口怎么办？” 的阶段。

小米的应对之法，包括从造车上找新增长和提升原有业务的组织管理水平。

第二项任务也许更难。从 0 到 1 进入一个新领域，雷军已有成功经验。而成立 11 年的小米，其组织能力尚未真正经历大考。

2016 年，小米手机出货量大跌超 30%，雷军亲往一线，直管手机部和供应链推动小米走出低谷。2019 年，面对华为在中国市场的猛烈攻势，雷军再次到一线执掌负责手机销售业务的中国区。但随着华为因美国制裁而被动收缩手机业务，小米手机的压力和危机暂告一段落。小米未被逼到最紧迫的状态。

- FIN -

本系列其它文章