精益变革是彻底抛弃传统认知，建立新的思维方式，从而形成企业新的文化。长期专注于一线，使得很多企业容易在既有思路上陷入瓶颈，而引入恰当的工具和外部力量，或许就能成为破局的关键。
现在，想象你是一位遇到了点小麻烦的高层管理者：

身处高度依赖资源的传统制造业，面对着超过千人的员工，以及效率并不高的生产线——同一条生产线，自己的企业所需要的人力是海外同行的六倍。向客户的交付也时常难以准时、缺乏安全保证。
外部情况同样不容乐观：产业变革大趋势下，生产成本在不断上涨，产品利润率却已经被压缩到不能更低。曾经的竞争对手们，正在激烈的行业竞争中，被时代加速抛下。“到2020年，全国同行业企业将减少50%以上。”行业协会这样预测3年后的大趋势。
即使从国外引进先进的管理方法，却频频在生产一线受阻，无法推行。事实上，在产业变革的一线，这不仅仅是一位企业家的困境，也折射了许多实体制造业企业在转型升级中的共同难题。如果跟随上述这个企业开启变革的视野，我们能见证一场关于深度价值创造的化学反应。
价值链重构：低利润的本质是什么？
从一开始，摆在这位企业家面前的道路就很清晰：摆脱高度依赖资源的制造模式和传统管理，打造自己的内生核心竞争力。
这家在上个世纪工业化浪潮中成长起来的企业，刚刚完成从家族到现代化管理企业、从传统铸造企业到精密智造企业的双重转型，位居行业前列。然而，立在浪头，掌舵者更多看到的，却是触手可及的天花板。
然而现代化精益管理，让这位企业家意识到，自己也许找到了最得心应手的工具。
简单说，精益管理是能简单、快速、持续地提高效率、品质的方法，其核心是减少浪费、小步迭代。
开启精益变革的第一步，是确认企业管理层愿意并且有能力提供自上而下的变革。这是一家以工匠精神为企业文化核心的优秀企业，韧性极强，企业管理层自我革新的非凡勇气，更验证了掌舵者在产业变革浪潮中所需要的一切：基础内功、格局观，以及与之相匹配的战略决断能力。
@本图整理自高瓴DVC团队工作笔记
随后的四年间，这家企业借助精益管理工具，重新梳理和构建价值链体系，开启了 “精益变革”。
首先要解决的紧迫问题是，利润率为什么低？对企业的运营状况进行详细诊断后，团队发现，利润率低只是表象，来自多方因素层层叠加。比如安全状况差、品质不良、交付不好、采购成本高昂等，都是造成这家公司“利润率不高”的整体原因，需要针对性制定解决方案：
1）品质不良：企业的安全状况很差，生产线的品质不良，二者共同造成了利润损失。
解决方法：自上而下推行品质改善周。由精益管理教练主导，负责人与一线员工全员参与其中，共同寻找品质不良的根本原因，制定有效对策，使品质稳定提高并保持。
2）交付不好：此前，由于产品的交付时常难以准时，所以最后往往不得不选择最昂贵而快速的物流运输方式，导致了成本高企的恶性循环。究其原因，是生产计划安排、换产时间长及设备故障停机综合导致的。
解决方法：对生产线进行整体梳理，优化产线排布方式，提升设备、人员的利用效率。对于那些因设备故障引起的非计划停机，一线工人集体参与改善，运用价值流分析、可视化管理、日常管理、及日计划排程会的综合方法，合理按客户需求的交期安排生产计划，满足客户的要求。
三年推行过后，2021年，在品质、交付和效率三个关键维度上，一位副总裁和我们分享了精益管理模式所带来的改善效果：
品质：客诉次数下降了 11% ~ 30%；内部报废ppm 下降了 35% ~ 91%（三个不同业务）；
交付：从89%提升至95%；
效率：提升了 7% ~ 80% （不同业务）。
对价值链进行持续改善后，低利润的问题也已迎刃而解。如今，这家公司已经成功上市，年报显示，2017年至2020年，公司的总利润已经实现翻倍，净利率则从7%涨到了12.5%。2020年，受疫情影响，集团整体收入虽然下降，但利润仍保持上升。
战略落地：偶然的成功，还是稳定的输出？
事实上，任何一场变革的落地，都远远不止于一个痛点的解决，背后是一整套系统工程。精益转变亦是如此，与其学会使用工具，更重要的是企业自身打造学习型组织，培养出自己的精益人才，形成自己可持续改善、发展的能力。
所以，在深度价值创造探索的过程中，企业始终秉承着赋能终端、上下同欲、成事在人这几个大原则。比如说，在如上企业的精益探索中，总裁亲自担任精益项目实践负责人，确立了三个大原则，向全体员工公布：
1）不算旧账。在变革过程中，鼓励参与精益管理实践的一线同事尽可能发现问题，对于发现的历史问题和漏洞，不算旧账。避免员工因为害怕担责任而隐瞒信息或者参与度不高。
让一线员工集体参与进日常运营和改善，从安全、品质、交货、成本的维度建立起目视化管理体系，每日关注相关运营情况并向上反馈，建立起能让问题暴露出来的日常企业文化，这也是精益改善的关键一步之一。
2）失败兜底。精益改善的本质，是不断假设和求证，这不可避免的意味着失败的可能性。因此，为了解放员工的手脚、管理者的头脑，需要向员工保证，精益改善过程由公司“失败兜底”，不问责，以此提高创新的成功概率。
3）成功奖励。有改善就有奖励，从而建立正向反馈循环，提高参与的积极性。
企业核心竞争力重塑的关键，是培养、形成一支成建制、熟练运用新技术、适应新场景的人才队伍。用高瓴合伙人、DVC项目负责人李良的话来说，“打造一套最好的武器，你是给士兵，还是给司令员用？当然是列装一线战斗人员。” 
那么，如何真正赋能终端，建立起对工具和方法的真正认同？依靠的，还是企业家们成事在人的决心、不断反馈和迭代的耐心，以及好机制。
正如一位一线生产工人和我们分享的，自己亲身参与精益管理转型4年来，心路上经历了震惊--迷茫--逃避--应付--接受--内化的一整趟过山车。
而对创始人来说，思路也已经悄然发生变化：“以前我们更关注如何解决当下问题，现在更注重打造一套可以复制、可以输出的系统。不仅是当下完成改善目标，我更希望看到，它能给我们的体系带来什么？所以，大多数企业认为精益管理只适用于生产制造，我们的案例验证了，精益管理也可以运用到研发、采购、销售、甚至财务，当产销研联动起来，形成独有的文化，给企业带来的成长空间是巨大的。”
DVC 武器库：不止是工具，更是底层认知
依据企业所处的领域、行业、地域、及区域的文化差异，精益转变的导入及展开也是各有不同。即，每个企业都有其不同的精益旅程。 
比如说，一家零售公司提到，他们的一款国际货品供应链库存积压特别多，原因是国际物流复杂而漫长，所有原材料都需要提前8个月预测并下单，精确程度自然很低。
在对整个国际供应链的下单流程梳理中，仅“下订单”这个环节，这家企业就需要来自14个部门的14个负责人签字后才能完成，流程长达35-45天。但如果再追问，为什么需要这么多人签字？到底解决什么问题？在审批流程中，哪些是业务和品质需求推动的必要环节，哪些是所谓“推卸责任”的无关环节？……
所以，问题的核心在于，需要识别，审批的目的是什么，需要减少什么风险。梳理完成后，仅在下单环节经过优化后，时间就可以减少超过50%，流程也大大缩短。
当然，需要提醒的是，精益的本质不是一次完美到位，而是小规模快速迭代，形成一整套机制和方法论，甚至认知模式。正如一位一线工厂的班组长告诉我们的，“如果三年前问我，这些工具有用吗？我可能会糊弄你几句。但对现在的我们而言，精益是统一的思想、统一的语言、统一的工具”。
回到文章一开头，那位企业家所面临的小难题。4年过去，摆在桌上的议题已经不再是“如何在激烈的竞争中活下去？”难题还在，只是换了一批：如何通过产品创新，实现更多增长可能？如何将已经逐步稳固的精益管理方法，沉淀为一套可复制、可迁移的方法论，对外输出给生态？身处重资源依赖的制造业，如何从可持续发展角度，减少碳排放，创造可持续的价值？……

精益变革是彻底抛弃传统认知，建立新的思维方式，从而形成企业新的文化。长期专注于一线，使得很多企业容易在既有思路上陷入瓶颈，而引入恰当的工具和外部力量，或许就能成为破局的关键。
面对新一轮技术革命和产业变革，企业普遍面临持续创新和转型升级的诉求。短期和长期因素的叠加之下，不断锻造、丰富自己的武器库，从而可以与企业家和创业者不断拥抱变化、共同参与价值创造的过程，也成为对新一代创新型产业投资机构的基本要求。
本文转载自公众号：高瓴时间。
继续阅读
阅读原文