愿意在次世代领导人选择上做出更多尝试的企业，可能会在未来的五到十年中感受到这些尝试的重要性。
受 访| 大嶋淳俊（OSHIMA, Atsutoshi） 日本宫城大学（Miyagi University）事业构想学群、事业构想学研究科教授
采 访 | 许李彦、孙一迪
责 编| 齐 卿
作为全球老龄化程度最高的国家，日本也是拥有最多“高寿”企业的国家。然而面对新经济，日本企业似乎反映迟缓，应对不足。在以新经济为主的独角兽企业榜单中，日本鲜有企业入围。面对新经济的挑战，日本企业界和学者也在思考，如何通过“次世代管理人才”提升企业在新经济时代的竞争力。我国和日本有着相似的社会文化，日本企业如何培养下一代人才？带着这个问题，我们访谈了专注这一领域长达十年以上的大嶋淳俊教授。在讲述日企人才培养探索之路的同时，大嶋教授也提出了他对中国企业的好奇，以下为采访内容。
日本“次世代管理人才”的管理方法
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：首先我们想明确一些最基本的概念，您论文中所提到的“次世代管理人才”的概念具体指企业中的哪一些人？这一计划与我们常说的企业“继承人计划（Succession Plan）”有什么异同？
大嶋淳俊：关于定义，这的确是非常重要的一点。大概十年前，我在东京大学读博士课程，关注到这一领域时，就注意到了这个问题。事实上，关于“次世代管理人才”的定义并不固定，当很多企业的高层或研究者在谈论这一问题时，他们的定义是不尽相同的。有的企业可能将重点放在高管层面，而有的企业者则定义在中层管理者。所以在研究时，我试图涵盖所有企业的定义，最终简单定义为三个层次，首先是真正的高层——企业或集团领导人层级，其次是中层管理者——资深的经理人，底线是年轻的管理层，包括主管级别等。这三个层级是相连的，通过所谓的“leadership pipeline”（人才梯队），这个概念最早来自美国。就像一个管道，从底层管理者到中层和高层管理者，通过一定的渠道来选拔和培训下一批管理人才。这是我对“次世代管理人才”项目基本模型的概括。当然，我更关注的是最高层的人才储备。
大型的集团企业中都在试图建立这样类似的人才培养管道。中型和小型的家族企业中，高层领导人的继任，即“继承人培养”，则是一个家族内部问题。但他们也需要这样的后备管理人才培养体系。事实上，虽然业务规模不同，但几乎所有的企业都需要这样的体系。培养下一代管理人才，也促进现有的管理人才不断精进业务与能力，当然并不是所有人都能通过这个管道到达顶层，他是有选择的。
CBR：进入这些培养体系的人才，他们是否能获得快速晋升的机会呢？
大嶋淳俊：这取决于公司的具体情况。在传统的大型日本企业中，一般不会给年轻人快速晋升的机会。很少有像通用电气这样的美国企业培训模式。当然，最近也有一些充满活力且发展迅速的日本公司尝试为一些刚毕业且具有潜力的年轻人提供此类项目。但这样的体系建设并不容易，也可能难以与后续的人才培养管道衔接。因为这或许会导致没能入选的年轻人丧失继续奋斗的动力。
选拔什么样的人进入培训体系，这可能是一个很难也很敏感的问题，它与日本传统的企业文化有关。如果企业有清晰的职种划分和明确的晋升路径，针对不同人群都有专门的培养计划，那可能会缓解上述的负面影响。但日本的校招生，往往在招聘时并不明确岗位，所以需要在年轻员工中保持一种平等的氛围，让大家都有向上的动力。而大约十年后，再进行选拔，其他员工就会认为晋升是基于自己过往的工作能力和是否幸运，因而可以适当减少选拔导致的动力低下。
CBR：您提到了选拔，那么企业在选拔这些人才的时候有什么标准吗？
大嶋淳俊：这取决于公司的决策机制，同时我们需要明确我们讨论的是哪一个层级的选拔。在较低级别，如初级管理者，可能看中的是他的短期价值。而中层以上考察的重点可能是候选人的发展潜力。如果只是基于以往的工作表现去评估，候选人可能因为不适应或其他原因不能胜任更高层级的工作，而一个极具潜力的候选人在职业发展上会有更多可能。当然，如何判断潜能是一个困难的事情，因此一些公司也引入了如360人才评价体系等。学历、年轻也是会被考虑的因素，但这些都不是决定性的。因为一切都在变化中，这取决于公司需要什么样的领导者。
CBR：现在大的经营环境在时刻发生变化，您认为在新趋势变化下，日企在次世代管理人才培养方面有什么新的尝试吗？
大嶋淳俊：我上面也提到了一些新的变化，但其实很难定义新的变化是什么。在我的论文中，我提到过目前日本企业面临的主要挑战之一是新冠疫情带来的冲击，当然不仅是日本，全球都受到了影响。商业模式发生了如此显著的变化，我们的生活也是。我们需要越来越多元化，这不是说改变或发展一个新业务就能解决的问题，因为已经很难再有什么是确定的了。
我们需要探索更多的可能性，不仅是发掘已经成熟的管理层们，也要发掘年轻人，不仅是发掘男性，也要发掘女性。愿意在次世代领导人选择上做出更多尝试的企业，可能会在未来的五到十年中感受到这些尝试的重要性。
当然，这也取决于企业自身的发展。企业竞争力的下降可能会阻碍次世代管理人才的培养。我曾在论文中写了一些传统的IT大公司作为例子。过去，他们拥有一套非常完善的培养体系，但由于一些来自中国的强大对手的出现，他们不再具有很强的竞争力。我不确定他们现在是否还具有这样完善的体系。
软银（SoftBank）也是一个很特别的例子。软银学院（SoftBank Academia）的次世代管理人才培训项目不仅对企业内部开放，也面向外部人才。这是一个非常独特的例子，在日本没有第二家这样做的企业。

好的人才，需要“配置”

CBR：您在论文中提到了培养体系中最重要的就是“战略性配置”，将经过培养的人才安排在较为困难的岗位上。能介绍一下这是一种怎样的配置方式吗？
大嶋淳俊：日语中通常用“修罗场”来描述这样的职位或职业体验。让人才拥有“修罗场”体验，即所谓的“战略性配置”。这是培养计划中非常重要的部分，但同时实施起来也很困难。
一个只开展国内业务的公司是没办法提供海外的历练机会的。但这时可能就会将他调到一个新的业务发展部门，候选人就需要面临一个完全不同的业务环境和内容。当然大型公司更倾向于将人才派往海外，经历非常艰苦的环境锻炼异文化氛围下的沟通能力等。这样的机会或许也是一个很好的提拔年轻人的方式，毕竟在年功序列的氛围内，提拔年轻人必须有充分的理由。通常他们在海外的级别会高于在日本，而通过这样的历练再回到日本后，也会有更多机会进入企业高层岗位。
我之所以说实施起来可能很困难，是因为很难找到这样的职位提供给候选人，同时评估一个职位是否适合用来锻炼候选人也很困难，公司不会希望候选人在接受考验时真的把业务搞砸了，毕竟这样的职位往往很重要。
而即便有这样的职位，候选人能否赴任也取决于他所在的部门是否愿意放开这样一个优秀的人才，这是一个涉及公司政治的问题。所以，这需要公司高层充分重视并主导这些培养项目。最上层的领导如果能认识到这件事的重要性，是可以用强制手段解决这一问题的。

日本企业也在拥抱国际化

CBR：我们观察到很多大型日企都在开展海外人才培养以及雇佣外籍高管，您如何理解这些人在企业中的定位呢？
大嶋淳俊：目前有很多日企，比如优衣库和一些其他的大型零售公司，都在尝试在它重要的海外分公司比如泰国、印尼、中国等地培养在当地的下一代领导人。可能也会邀请他们到日本工作一段时间，建立和总部之间更为密切的关系。传统的方式则是派驻一个日本管理者去往当地，但最近的趋势是在当地直接培养，这有助于企业对海外市场的了解与适应。
在传统的对日本企业和文化的理解中，或许这些外国人不会得到真正的重用，进入企业高层。但现在，很多重视国际业务的日本企业，比如武田制药，会雇佣外国人或甚至是非企业自主培养的人才担任高管。这种案例，通常是公司的董事会希望企业从组织文化上做出重大改变。因为一个成长在企业传统文化下的人才是很难做出这样的改变的。我不太确定这是不是一个好的选择，因为包括美国公司在内，很多企业都在做这样的尝试，试图雇佣一个非常不同类型的领导人来改变企业文化，但遭遇了严重的不配适的问题。

中国可以借鉴日本的经验

CBR：您对中国企业是否有什么关注和了解呢？
大嶋淳俊：我知道在中国有一些非常强大和不断成长的公司，我读过一些关于这些公司的书和资料，关于高层管理人员的决策和商业模式之类的。从这些资料来看，我认为这些企业都有一个非常强大的领导人，他们建立了公司并使其快速发展。我对这些公司里是否存在着有潜力的下一代领导人很感兴趣。他们是否有一些培养体系？
这些公司使我想起了二战后日本企业高速成长的时期。像本田，索尼或其他公司。这些公司增长非常快，其中最重要的原因之一是他们拥有一批顶级商业领袖，他们的创新性，使其在全球范围内不断增长。但可能因为他们发展得过于迅速与庞大，所以很难建立起一个完善的人才培养体系和领导力开发系统。在进入低经济增长时期后，他们才意识到企业对“leadership pipeline（人才梯队）”的需求。
但如果没有这样的系统体系，10年或15年后，就可能面临严重的问题。就学术而言，中国企业的领导力发展和管理人才培养可能会是我未来非常感兴趣的一个课题。
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