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内容来源：2021年5月11日~12日，火种定位学会举办的“第三届5.11中国定位日”。
分享嘉宾：田华，墨塔连锁战略咨询联合创始人，老乡鸡、左庭右院常年品牌战略顾问、门店模型顾问。
注：笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。
高级笔记达人 | 郑磊
轮值主编&责编 | 智勇 值班编辑 | 金木研
第 5686 篇深度好文：7248字 | 18分钟阅读
商业思维
笔记君邀您阅读前，先思考：
  • 星巴克海底捞凑凑老乡鸡，为什么成功？
  • 如何抓住时代机会，打造连锁门店品牌？
一、定位理论在连锁品牌运营上失效
1.广告效果越来越差
经常有连锁行业的企业对我们说，应用了定位理论之后，发现没有什么效果，感受不到对品牌和顾客带来的拉动。或者是，启动广告推广后第一年效果不错，之后就不行了。
为什么呢？
因为连锁行业与快消品有很大的不同。很多定位机构用塑造快消品的方法塑造连锁品牌，结果出现花了很多资源，没有效果的现象。
2.流量越来越贵
第二种现象是，抱怨流量越来越贵。
很多品牌都花大量的费用来购买流量，结果就是像吸毒一样根本停不下来。上次媒体报道说，完美日记全给KOL打工了。完美日记卖一支100元的口红，赚64.3元，但要花65元去打广告，仅仅营销费用这一项至少就亏0.7元。
任何一个媒体渠道出来之后都会诞生一波红利，谁最先抓住这个渠道就能抢占红利。很多品牌从早期的微博、微信到后期的小红书、抖音，都享受到了新媒体发展的红利。
后来的品牌，只能用更多的费用购买流量。
但是从全球来看，连锁品牌大规模投广告的很少。几乎都是快消品占据了广告业的半壁江山。我们每天进出办公楼的时候，在电梯里留意一下分众的广告就会发现。
2017年，宝洁集团开始大刀阔斧地削减营销预算，但全年的营销费用仍达到了惊人的71亿美元。通常酒类企业会拿收入的一半来做广告。
为什么？因为不做广告就没法触达顾客。
二、打造连锁品牌，需要回归门店
连锁企业之所以很少做广告，就是门店自身就是广告。其品牌的底层驱动逻辑也跟快消品不同。
连锁企业：门店就是产品，产品就是流量。
我们认为，对于连锁品牌来说，最重要的就是回归门店。脱离门店的任何动作基本上是无效的，或者说效率非常低。我们无法通过门店以外的动作来保持品牌的长盛不衰。
1.快消品
一瓶水从工厂里生产出来，之后进入销售渠道，比如沃尔玛、盒马、路边的便利店等。这个空间是不受品牌方控制的。产品进入渠道以后，必须通过营销助推产品的销售。
所以，快消品的核心在于人与物的交互上。核心是通过营销让消费者认知到产品，从而助推销售，这是快消品的逻辑。
2.连锁店
连锁门店包含三个部分：
第一部分：人。第一种人是我们的员工，负责运营这家门店；第二种人是顾客。这两种人在门店里有所行为、有所思、有所感。
第二部分：物。除了商品之外，还有使用的器具、设备等。
第三部分：场。门店的空间风格，空间氛围，空间中的每个功能设定。
员工与顾客进入门店，会跟空间产生交互；员工为顾客服务的过程中会产生交互；顾客获取想要的东西又会跟物产生交互。他们之间的交互可以发生很多变化，不同的变化会创造出不同的体验、不同的价值。
一个人进入门店消费，身体对五感的调动要比快消品丰富得多。
比如，当我们走进星级酒店时，会感受到它的香氛系统。路过面包房时，我们会闻到焦香甜美的气味。这些会帮助我们提升对品牌的认知，激发更多的消费意愿。
所以，连锁店的核心是门店，而门店的核心是体验。门店的本质就是塑造人物场的关系。如何把控这个关系组合是我们做门店最核心的思考。
讲到这里，我们可以对门店模型做一个基本的定义了。
门店模型就是基于独特价值，构建出人、物、场的相关结构。
他们分别对应的是运营、商品、空间三个核心内容。这三块内容就像一个魔方，每转动一次，就会产生不同的组合，从而创造不同的价值、不同的体验——这就是门店的奥秘。我们将其命名为——三维价值魔方。
三、如何发现价值空地？
人的欲望是无穷无尽的，需求永远都没有被满足的时候。从早期的马车到汽车，再到高铁、飞机，我们对速度的追求从来没有停止过。人类社会的进步都是人类背后的需求、欲望在推动。
可以说，所有的商业都在解决一个问题：让人们的生活变得更美好。这种美好需要一定要有超前的消费意识。我们在构建门店模型的过程中，要时刻提醒自己如何为顾客创造更好的生活方式，如何跟市面上的东西不一样，让顾客对你有所期待。
1.人的时代性
人很难脱离时代，也很难超越时代。实际上，每隔5~10年，随着社会的变化，人们在价值观、审美等层面都会发生非常大的变化。这种变化带来了生生不息的创新。
对于一个品牌来说，如何洞察当下消费者需求尤为重要。
很多企业过去做得很辉煌，但是今天不行了。不管是组织不行了，还是产品不行了，根本上还是背后的人不行了。
比如我们发现，很多老板做产品研发全凭个人喜好，但现在年轻人的喜爱却完全不一样，所以必须改变。我们经常对客户说，40岁以上的人就不要参与产品测试了，要让年轻人上。
人的时代性对于品牌发展是最大的障碍，也是商业真正的机会。所以，每个时代都有属于每个时代的品牌。
2.如何找到未被满足的需求
我们在做战略咨询的时候，内部有一个非常重要的概念，就是：未被满足的需求。
这是我们的起手式，而非所谓的竞争。但事实是，当你考虑「未被满足的需求」的时候，也自然考虑到了竞争，只是出发点是完全不一样的。
如何发现「未被满足的需求」呢？
① 发现社会趋势
我们通过快餐品类的几个品牌来看看。
案例1：真功夫
真功夫1994年创立，率先发明蒸饭机，开创了中式快餐品类。
真功夫是套餐，出餐快，解决的是商务出行的用餐需求。所以，它的选址也都集中在机场、火车站和商务办公区，根本上解决的是商务人群对用餐速度的需求。
这里的时代大势是，改革开放的时代背景下，广东作为中国市场经济的前沿，商业兴起，商务需求显现。
但随着社会发展，生活水平提高，到今天，人们对中式快餐的需求并不仅仅是对速度的需求，还要吃得更好。但今天的真功夫还是过去的样子，已经完全不能满足当下人对中式快餐的需求，与时代脱节了。
在今天的中式快餐市场，反而是过去人们认为非常复杂的现炒快餐得以蓬勃发展。比如，小女当家，老乡鸡。虽然现炒现做提高了对运营的复杂程度，提高了对人员技能的要求，但他们更符合时代的大势所需。
案例2：老乡鸡
老乡鸡从合肥诞生，束从轩早期做养殖业，把过去养鸡的优势嫁接到了快餐，2003年10月2日开了第一家店。
合肥没有广州的生活节奏快，对快餐的需求比较低，更多是家庭消费型。这种现象是基于独特的地域市场诞生的。所以，老乡鸡从开始就没有套餐，都是点菜。在老乡鸡，可以看到有人在店里吃饭时喝酒。
2016年，基于消费需求的变化，老乡鸡单一烹饪方式和点餐模式的短板凸显出来——顾客不能在此吃好一餐饭。
我们接手老乡鸡的项目后，提出了最重要的一个问题：中国人到底是怎么吃饭的？他说，很简单，中国人吃饭讲究就是四菜一汤。解构出来就是：多种食材，多种味型，多种烹饪方式。
这也是老乡鸡目前最主流的五代店的模型来源。放弃过去单一的蒸制烹饪方法，放弃西式快餐的点餐方式，实现中国桌餐的工业化表现。
花了整整一年，做出来后，效果非常好，让老乡鸡的品牌形象更加年轻化、时尚化、都市化，对接需求的能力更强。于是开始大量复制，进而走出安徽，进入上海。
这次改变符合整个消费升级社会趋势，也是一个典型的市场倒逼组织变革的典型案例。
因为从封闭式厨房到明档；从单一烹饪方式到多种烹饪方式；从岛式点餐到自助选餐，都是对组织的极大考验。这里面涉及到团队思维方式、门店运营、供应链等背后各个环节的系统变化。
② 抓住消费阶段
从商业的角度看，我们正迎来一个巨大的时代机会。回顾全球社会发展，我们会发现基本都经历了4个消费阶段。
第一个阶段：国家消费阶段。
物资极度短缺，要完善国家的基础建设需要。我们国家早期的计划经济就是这样。
第二个阶段：家庭消费阶段。
随着技术不断进步，物资生产能力越来越强。国家的需求满足之后，开始逐渐满足家庭的需求。80年代三大件，冰箱、彩电、洗衣机，都是解决家庭需求。
第三个阶段：个人消费阶段。
家庭需求满足之后，开始满足个人需求。这时候人们开始追求物质，想要拥有更奢华的产品和服务，奢侈品大行其道。
第四个阶段：个性消费阶段。
消费过剩，人们的消费意识开始从物质向精神转变。个人价值观、个性消费、性价比逐渐成为时代的消费主流。
现在的中国消费市场正在往这个方向发展，最近几年也诞生了很多新品牌。不管是电器、服饰还是餐饮，这些新品牌往往有文化做支撑，同时也有性价比。比如近年来的花西子、瑞幸咖啡。
性价比的时代到来，让所有行业都有可能诞生出一个大品牌。
③ 解决现有问题
在时代大势下，如何找到机会？
每一个现有的消费模式都是有缺陷、有问题的，导致顾客会产生很多抱怨、不满。大时代下的机会就在于如何发现并解决这些问题。
案例1：大米先生
大米先生在进入一线市场时，抓住了一个主流需求：工作餐。
我们天天上班，几乎天天都要面对灵魂拷问：今天吃什么？
对于工作餐，我们有什么需求呢？
第一个需求：便宜。大众工薪阶层收入不是很高，再有钱的人吃工作餐都会有预算；
第二个需求：吃好，菜品要丰富。同时，工作餐属于高频消费，特别容易吃腻，所以“上新”很重要。
大米先生解决了工作餐的痛点，定价合理，菜品相对丰富，而且做到了周周上新。这就是过去工作餐中最大的痛点。所以，大米先生真的是工作餐收割机。
案例2：绿篮子超市
绿篮子是我们服务的超市品牌。在安徽的六安市，有40多家直营店。我们对绿篮子超市在做战略和模型思考时，对三线小城的需求做了深入的分析，有四少一大一差。
一、购物中心少；二、休闲娱乐场所少；三、高品质店铺少；四、大牌少。同时，超市的非食品部分受电商冲击大，生鲜购物环境差。
在做战略的时候和门店模型的时候，外卖以生鲜为切入点，对业态进行了重构，主要做了以下几大调整：
第一，减少非食产品，保留日常生活的少量必需品，增加食品和餐饮业态。将过去的服装区域整改为餐饮区，塑造美食广场，收割街边餐饮店的生意。
第二，全面升级空间，让环境更好，具有打卡功能。设计红利是三线以下城市最大的商业红利之一。很多品类，不要说对业态进行升级，就是换个装修，生意就会完全不一样。这是中国广大地域下的时间差带来的。
第三，在超市内部加了一个免费的儿童乐园和阅读区；儿童乐园打造的非常网红。每天放学，小孩和家长就来了，人满为患。这些家长顺道也就把要买的东西买回去了。天天如此。流量效应非常明显。
第四，对日用品进行重新选品。基于消费升级结合网络流行，重新划分主题，进行品质化、网红化选品，实施美学陈列，增强冲动型购物。
第五，基于大数据，引入网络上兴起的新品类。比如年轻人当下崇尚的收纳类别。
第六，强化熟食和半成品。满足家庭餐饮消费。沿街增加当地人喜欢的卤制品；增加家庭大菜的半成品菜品。
第七，引入当地知名品牌作为超市配套，拓客引流。比如合肥当红的奶茶品牌卡旺卡、如日中天的中式糕点品牌詹记桃酥。
值得提醒的是，在寻找「未被满足的需求」过程中，我们要真正认识到「被迫选择」这一现象。
很多时候，消费者要买的并不是自己真正需要的。他们是因为市场上没有可以完全满足自身需求的东西，没有办法，被迫选择较接近的需求。
所以，我们一定要发现消费者购买与实际需要之间的差距到底在哪里。
四、4步占据独特价值空地
前面我们谈到了怎么发现「未被满足的需求」。当我们发现之后，我们就要开始对这片价值空地进行挖掘，将其据为己有。通常来说，需要4步。
1.明确价值，赋予概念
当我们找到了价值空地之后，第一步要做的就是明确价值，赋予概念。有了概念之后才有清晰的方向，这是我们做所有事情的起点。
比如，在三线城市，生活节奏没那么快，很多人中午会吃工作餐，但晚上更多的是家庭餐，越是到了晚上，工作餐就越没有生意。我们在研究三线城市的用户需求后，创新性地提出来一个概念——“小正餐”。
并以此为核心，重新塑造真正吻合三线市场消费的门店模型，既能包容工作餐又能包容快餐的模式。
通过为价值空地确定概念，可以帮助我们更好的划定边界，然后从运营方式、商品结构、空间等维度进行颠覆性的设计。
当然，这个概念有时候是内部概念，引领我们的行动方向；有时候也可以成为外部概念，统领顾客认知。
2.颠覆性创新，创造新要素
对于很多品牌来说，在未来的发展过程中必然面临大品牌的竞争，如何在这个过程中完善自身独特价值的塑造？
如果我们还按照行业老大的思路做基本上是没戏的，必须要用新的要素创造全新的竞争方式。我们一直讲：非对称性竞争。
对称性竞争，对方出拳头，你也出拳头。就意味着对方消耗了多少资源，你得消耗更多的资源才能胜利。非对称性竞争则可以通过创造新的竞争要素，改变游戏规则，取得四两拨千斤的效果。
在这里，我也将用餐饮行业的3个案例解析颠覆式创新的案例。同时给大家讲清楚模型门店的「三维价值魔方」是如何转动的。
案例1：海底捞
海底捞作为大众消费品牌，都是上千平米大店。如何规划自己的门店模型？
作为上千平米的大店，如果不尽可能容纳更多的需求，提高运营效率，就没法支撑经营。所以，在主流火锅的做法之上，海底捞做了很多创新。
产品上面，推出半份菜，满足小聚的需求。两三个人花300块钱，点半份菜就可以体验到更多的菜品。四宫格，满足一人食需求。海底捞的四宫格锅底，三格可以点清水，让一个人吃火锅的成本急速降低。
运营上面，加入擦鞋铺、美甲店。按照固有的品类思维，擦鞋铺、美甲店是不应该出现在火锅店里的，这跟火锅有什么关系。但海底捞通过对需求的洞察，融入两个跨界业态，解决了顾客的等位问题，也彰显了自己独特的服务价值。
另一方面，海底捞的菜品不讲究摆盘，只求干净整洁，采用可垒碟的餐具，提高运营效率。
空间上面，多台型设计，增加包间。满足不同群体的需求。
案例2：凑凑
凑凑，通过有调性的空间，高颜值的产品，流行的奶茶，重塑了都市女白领的聚会场景。
产品上面，台式火锅融入台式奶茶，以及高颜值的产品设计，直击女性白领的需求，开创了“火锅+奶茶”的创新性组合，如今成为很多火锅店的标配。
空间上面，升级传统火锅的空间，做得更有格调。
运营上面，鸭血豆腐无限续加，平衡性价比。
案例3：南城香
南城香被称为国内快餐业的黑马，单店平均日营业额超3.5万。其最大的变化来自于商品和运营方式。
米饭快餐有一个最大的短板：饭点才吃。过了午餐、晚餐点，空无一人。南城香把馄饨、米饭和串组合在一起，实现了全天候营业。从早到晚，陆陆续续会有顾客进来消费，细水长流。
另外，南城香的门店运营方式有很大的创新。南城香把快餐店当做正餐厅来塑造，免费自助水果、免费小菜、服务员送餐到桌、超时免费、加火炉的米饭、电烤小串……这些都是很多正餐才会有的服务。南城香使用的全是正餐化的运营方式，所以他更像一家餐厅，而非快餐。
通过引入新的竞争要素进行颠覆式的创新，打破我们过去对品类的固有思维。其中最核心的是立足于人，发现需求对应的价值空地。
很多人认为门店模型很容易模仿。其实很难。门店模型背后首先是团队思维理念的变化，其次是支撑模型的整套组织系统，不是单环节的变化。
3.推出新产品，对接新需求
随着品牌的发展，经营的深化，我们会不断洞察到新的需求，这时候，我们需要推出新产品对接新需求，不断完善和迭代自己的模型。
这就像微信从早期的熟人间发信息，到后来推出摇一摇和附近的人，打通了与陌生人的连接；再后来推出朋友圈，盘活了人与人之间的关系，再到推出二维码，打通与线下的关系；然后推出小程序，实现商业化。
回到连锁餐饮，我们可以看到肯德基发现家庭需求，推出的全家桶产品。最近基于年轻人的休闲聚会，推出了小食拼盘，销量都特别好。
4.推出新模型，创造门店矩阵
连锁企业在发展中会面临几个大的问题。
不同选址，需求千差万别，怎么办？
面对不同的物业条件，如何开店？
在根据地市场，如何做到坚如磐石？
如何更高效地打造品牌？
这些问题都直指一个现实：一个模型满足不了企业的发展需求。
所以一个连锁企业在发展过程中，就必然面临着多模型开店的问题，并最终形成门店的模型矩阵。不同的模型解决品牌发展不同的需求。
星巴克在模型矩阵上做得非常成功。
主力店型放在购物中心，机场、高铁站、写字楼。
基于消费升级，还开设了星巴克甄选店，有酒吧、手冲咖啡，专门满足精品咖啡人群和白领夜间聚会的消费需求。
随着社会的发展，工作不必非得到办公室，星巴克顺势推出了共享办公店，并对每一桌的充电设施进行了升级，还设置了共享会议区，办公间等。
创造新品牌的成本是极高的。连锁品牌通过不同的模型门店对接新需求的效率会更高。未来连锁品牌需要不断创新门店模型，实现品牌和生意的双驱动。
连锁品牌只有完成了店型的布局，将商品、空间、运营的组合不断进行重构，不断创造出新的竞争要素，品牌势能和生意才能形成良性的循环。
五、打破品类紧箍咒，获得跨界创新力
定位理论里有一个品类战略。但我们认为，在连锁行业中，品类的概念并没有那么强。
从品类思维来看，乡村基作为中式快餐或者川味快餐是不应该卖牛排，但是它的牛排销量特别好。
很多融合餐厅，生意反而更好。比如郑州的曼玉。因为，他们能满足更多人的需求，容纳的需求更广。
同时，在连锁行业，所谓的广告语也并非很重要。因为门店是我们基础品牌的核心，而门店又是一个复杂的系统，并非像快消品一样那么简单。
所以，门店基于运营、商品、空间的「三维价值魔方」塑造才是根本。
最后想说的是，品类不是商业的核心，人的需求才是。如果被品类思想束缚，就很难做到创新。创新必须围绕人的需求展开。
我们要知道，绝大多数的门店，其消费来源仅仅周围1-3公里的范围，我们要容纳足够的需求，才能让门店的生意饱满。
不过，塑造门店模型需要多学科知识体系的融合。餐厅里的空间、商品、运营都环环相扣的体系，对于业态的理解不但需要长期的行业经验，更需要非常的创造力。
相比互联网行业，连锁行业，特别是餐饮行业，由于创造财富的速度相对较慢，高级人才和资金流入少，沉淀的人才、知识和方法论也相对较少。
随着行业的发展，我们相信，中国连锁品牌的时代大幕正徐徐打开。我们也希望更多的人来赋能这个行业，共同创造时代的辉煌。
谢谢大家！
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
火种定位学会是5.11中国定位日主办方，于2016年正式成立，并以“推动定位理论成为中国商界常识为使命”。
学会虽然是定位学会，但并没有拘泥于定位理论这一独门武器，而是提倡“以定位为中心，多学科并进”。除了定位理论，学会也组织经济学、商业模式、精益创业、BLM等知识的学习活动，以帮助学友更客观，更科学地进行学习与实践，在打造品牌的路上少走弯路。
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