泡泡玛特要如何成为一家能够满足用户精神需求的公司？
受   访  | 王 宁 泡泡玛特创始人兼CEO
采   访  | 姚 音 本刊主编
              施 杨 本刊执行副主编
             鲁秀琼 前可口可乐CMO、消费品专家
2020年12月11日泡泡玛特在香港上市，市值一度突破千亿港元。伴随着泡泡玛特的高估值，整个潮玩行业迅速沸腾，众多玩家纷纷涌入，资本不断加注。
然而，外界似乎并不理解潮玩的内涵、不理解年轻人为何会为一只塑料玩具疯狂、不理解为何只有形象没有故事的IP能够持续火爆近十年，更不理解为什么那些聪明的投资人会将一家玩具公司推上千亿市值……年长者的困惑与不屑，和年轻人的喜爱与追捧形成强烈对比，让泡泡玛特始终不断面临着质疑的声音。
2021年3月30日，这个声音到达了顶峰。泡泡玛特当日股价报60.3港元，与上市后107.6港元的高点相比，其市值蒸发了700多亿港元。虽然在随后的4月26日，泡泡玛特公布了2020年年报，数据显示，2020年其营收共25.1亿元，同比增长49.3%，扣非净利润达5.9亿元，同比增长25.9%，但外界的疑虑并未因此消弭。
“市值也好、商业模式也罢，外界看到的仅仅是泡泡玛特的某个切面。”泡泡玛特创始人王宁在接受《中欧商业评论》专访时表示：“我更关注的是团队的状态，而不是资本市场的起伏。”
王宁 泡泡玛特创始人兼CEO
这位年仅33岁的创业者坦言：“无论是产品的生产供应链、实体零售店铺渠道的扩张，还是力图打造以IP为核心的平台型企业，都需要两到三年甚至更长时间的不断调整和验证。相比现在大家对泡泡玛特的分析评判，我们希望能够更静下心来，思考泡泡玛特真正立足未来的价值是什么。”
实际上，如今新一代年轻的创业者与过去传统的创业者有着很大不同。在可口可乐大中华区前CMO、消费品专家鲁秀琼看来，从前，传统的创业者一般拥有深厚的行业经验，并在选定的行业内设定好企业的战略边界，创造新品牌的价值。而新一代创业者则锚定一个核心价值人群，然后在赛道边界之内创品类，构筑品牌及产品壁垒。
作为新一代创业者的代表，王宁以喜爱潮玩的年轻人，特别是年轻女孩（泡泡玛特75%的用户是15-30岁的女性）为目标圈层，通过战略内核的演进以及品牌内涵的构筑，试图在瞬息万变的外界趋势和自我迭代中，练就品牌的底层 “内功”，力求让泡泡玛特成为一家能够更好地满足用户精神需求的公司。
战略内核：泡泡玛特“进化论”
泡泡玛特并非一夜成名。
“很多人可能只是这两年感觉潮玩行业突然火了，一些拥有IP的公司也想做一点潮玩。但‘玩具的生意’并不是想象中那么简单。比如，要把艺术家设计的玩具做出来，远比想象得要复杂。到今天，泡泡玛特的产品设计开发速度已经很快了，但依然需要5到8个月的周期。”
在王宁看来，潮玩这个赛道本质上来说是一个实体行业，是有“硬门槛”的。每个发展阶段，泡泡玛特都必须跨过不同的“硬门槛”，才能继续向前迈进。事实上，十年的创业过程中，王宁始终不断迭代泡泡玛特的战略及定位，实现其“创造潮流，传递美好”的愿景。
 “在我心中，泡泡玛特应该是一家从A到B，从B到C再到D持续进化的企业，现在我们在C领域获得部分成功，也许未来我们会在D领域变得伟大。”王宁说。
“势”为杠杆，创造潮流
泡泡玛特是时代的产物。
如今回头看，王宁清晰地认识到，有时候打败你或成就你的，可能不是竞争对手，也不是你自己，而是这个时代的“势”，所以任何商业模式和战略都要随着时代的发展及时调整方向。
第一次遇见“势”，让王宁决定创办自己的第一家公司——泡泡玛特。
2010年，中国首次超越日本成为世界第二大经济体，在满足物质需求后，“对美好生活的向往”使得人们的精神需求进一步提升。当时，商业嗅觉敏锐的王宁发现，香港与日本的潮流零售商店深受年轻人喜爱。学习日本LOFT杂货零售商的模式，王宁决定创办泡泡玛特（POP MART），意为“流行产品超市”。
2010年11月，泡泡玛特在北京中关村欧美汇购物中心正式开张。但由于缺少运营管理经验，门店业绩不甚理想。“如果对零售有所了解，你会发现单店很难盈利，因为无法摊销中后台成本，也无法抵抗各种微观风险。”
不过，时代的大势正慢慢向王宁靠近。2012年，年轻的90后开始登上消费舞台，他们对潮流百货的需求迅猛崛起。风口来临，零售行业的产业投资者纷至沓来，这对泡泡玛特完善零售体系意义重大。泡泡玛特也逐渐发展为规范化企业，有了不同的职能部门，门店管理也越来越规范。
第二次遇见“势”，让王宁思考泡泡玛特的转型。
好景不长，2014年，王宁感知行业开始发生变化。线下零售门店销量下降、毛利下降，整体经营环境大不如前。但时代再次眷顾了泡泡玛特。
2015年，恰逢网络与新消费原住民——“Z世代”人群成为市场消费的主力。作为“独生一代”，“Z世代”相对缺乏与同龄人互动，他们更希望通过圈层社交表达情感诉求。这令其对于彰显个性与独立的非必需的精神消费品具有极高接受度，而这也成为引爆潮玩产业的“催化剂”。
那年，一款名叫Sonny Angel的日本盲盒玩具在中国销量异军突起。这款高度只有8厘米左右的玩具拥有几百个款式，在泡泡玛特甚至到了平均每20秒就要销售1个的地步。这让王宁无意中发现了一个拥有巨大潜力的市场——收藏类潮流玩具。
潮流玩具并非新生事物，只是由于当时国内还没有形成潮玩IP相关产业链及知识产权保护的氛围，所以一直 “不温不火”。同时，盲盒这一带有娱乐性质的销售规则，大幅度增加了产品复购率。二手交易、 “隐藏款”升值、通过盲盒识别“同好”等场景则增强了潮玩的社交属性。许多年轻消费者更是将潮玩摆在自己工作学习的地方，在欣赏个性化形象中得到解压。
趋势之下，王宁看准时机做出了最重要的战略决策：缩减品类，聚焦潮流玩具。泡泡玛特正式开启 “潮流玩具零售商”的转型之路。
2016年1月，王宁发微博问用户都收集什么潮玩，过半答案是Molly。那时 Molly 已诞生十年，有一个不大但忠实的粉丝群体。王宁随即飞往香港，向Molly的设计者王信明讲述了自己的想法：“我们想跟你一起，让一百万个人喜欢Molly，这是我们要做的事情。”
拿下Molly的独家授权之后，泡泡玛特在2016年7月推出了首个Molly Zodiac星座系列，一套12款，59 元一只，很快售罄，一娃难求。自此，Molly 成为了泡泡玛特的招牌IP，销售额占比一度超过 40%。2019 年，Molly卖出了将近1000万个，其销售额达到了整个公司收入的四分之一。
至此泡泡玛特也完成了从“潮流杂物渠道商”到“经营潮流玩具零售商”的战略转型。
“人”为逻辑，传递美好
此后，泡泡玛特开始大规模接触与扶植国内外优秀的潮玩艺术家，他们的作品逐渐成为泡泡玛特最核心的竞争力。同时，除了帮助艺术家整合供应链，链接了一批国内优秀的玩具工厂，赋能艺术家高效地制造品质一流的产品，泡泡玛特还为提升设计师的效率，组建了一支专业的工业开发团队，根据艺术家的草图，完善后续设计、3D建模、工业设计、打样等……
每年4月和9月，泡泡玛特还会分别在北京、上海举办两次潮玩展。开展前，会向全球各地的知名潮玩艺术家发邀请函并承担部分费用。泡泡玛特通过展会，在设计师资源上获得先发优势。正如王宁所说：“这个展会看起来是一个非常热闹的toC展览，但是实际上对我们来讲toB的意义非常大。每一次的展览，都会出现新的艺术家和新的IP签约泡泡玛特。”
通过多年努力，泡泡玛特从IP的挖掘、供应链的整合、消费者触达到文化的推广，逐步形成了一套包含行业上下游，较为完整的运作体系。“现在来看，我们其实更像一个唱片公司的运营模式。越来越多的头部艺术家、头部资源都向我们聚集，每年都有新的有价值的艺术家被发掘、诞生新的IP与产品。”
整个过程中，泡泡玛特越来越像是一家包含艺术家经济、IP孵化、零售、潮流文化推广于一体的全产业链平台型企业。而这正是王宁认为的，能够在未来进一步满足目标消费者需求的新“进化方向”。
“优秀的IP永远是稀缺的，作为这些IP的载体，潮玩也不仅仅是玩具，回归年轻消费者的需求本身，潮玩更像一种文化与价值观，年轻人用消费行为来表达自己的价值观和生活态度，潮玩则可以成为承载他们价值与情绪的载体。而泡泡玛特应该进化为一个平台，不断去挖掘那些能给年轻人带来满足感和快乐的IP，并且以这些IP为中心生产出多样化的产品。”
实际上，如果从传统消费品的逻辑来看，把“玩具卖给大人”这个命题简直是不可能完成的任务，因为“大人不会买玩具”，这就像把洗发水卖给没有头发的人一样，但泡泡玛特却做到了。鲁秀琼认为，泡泡玛特的独特之处，是其以“人”为本的战略洞察。而这也正是外界一直“看不懂”泡泡玛特的主要原因之一。
法国哲学家亨利·伯格森说过：“那些听不到音乐的人，以为跳舞的人疯了。”一般而言，零售企业是根据产品，也就是“货”来创造需求、扩大规模。用“货”的逻辑去看泡泡玛特，看到的仅仅只能是其作为零售企业的一个切面，看到的是其供应链、库存等方面亟待优化的部分。
但用“人”的逻辑去看，泡泡玛特实际上是根据“人”来创品类、创体验，以此建立平台生态，更好地找到IP合作伙伴打造产品，一起为目标人群提供更好的精神体验和共鸣。而这才是泡泡玛特的战略内核。比如，泡泡玛特的线下门店实际上不仅仅是零售渠道，更是目标消费者们打卡、满足自身精神世界的一个“场”。
“好的公司和产品，一定是可以去照顾人的。” 专注消费行业投资的黑蚁资本管理合伙人何愚这样认为。黑蚁资本在2017年第一次投资了泡泡玛特，此后多次追加投资。何愚认为，情感与精神需求，是现在年轻人最核心的需求之一。简单来说，养宠物、在B站发弹幕，本质上和去买泡泡玛特的需求是一致的。
品牌内涵：“去中心化”的共识共创
著名文学家余秋雨曾对“文化”进行过高度的提炼：“文化是一种形成为习惯的精神价值和生活方式，他的最终成果是集体人格。” 对此，王宁深以为然。
当被问及泡泡玛特与其他正在崛起中的同类品牌有何差异化时，王宁坦言：“他们做的是消费品，而泡泡玛特做的才是潮玩。”实际上，泡泡玛特就是基于潮玩的属性特点，通过“去中心化”的共创方式，达成目标消费圈层对于品牌内涵价值的共识与共鸣，而这才是其真正的品牌壁垒。
“编译”品牌语言体系
“特别是今天，年轻消费者正在从品质消费、品牌消费，迈向品位消费与品格消费。对于产品的消费需求并不是以功能性为主导，而是追求在精神层面的共情和共识，即对一种文化价值的集体认同和归属。”
现代营销学之父菲利普·科特勒曾把品牌营销的演化划分为四个阶段，其中的营销4.0时代就是“以自我实现精神需求为驱动”。
在物质过剩的时代，马斯洛需求层次理论提出人有五大基本需求，这些需求的满足难度依次上升，其中最高层次的“自我实现”成了这个时代最亟待解决的一个需求。在王宁看来，越是处在马斯洛需求理论底层的生意越容易做，越往上就越难。
在王宁眼中，泡泡玛特要做的，就是马斯洛需求理论上层的生意，用户买的不是刚需，是文化。而文化不仅是打造目标人群圈层的主体意识，更是品牌价值内涵中最重要的元素。
“我觉得品牌内涵包括‘不可比性’与‘造梦属性’。”王宁在接受采访时解释道：“品牌的‘不可比性’主要取决于是否形成一套品牌自己的语言体系，也就是品牌自己的文化。”
”比如，乐高的积木表现形式成为了一种固定的载体。无论是乐高版的钢铁侠还是乐高版的孙悟空，都是基于乐高的积木块设计，以乐高的标准重塑 IP。在王宁看来，这就是乐高的伟大之处。它创造了自己的一门语言和体系，就像一套标准系统，任何其他公司想跟它合作，就需要用它的语言体系再标准化一遍。
而泡泡玛特也正是利用潮玩，打造自己的语言体系和品牌文化。
2020年以来，泡泡玛特连续与哈利波特、火影忍者、初音未来、王者荣耀、周杰伦这些超级 IP 的合作，推出盲盒系列。这些合作不是直接把迪士尼、哈利波特玩具放进店里卖，而是由泡泡玛特自己的团队对这些超级 IP 进行再创作，把这些IP装进泡泡玛特标准尺寸的盲盒里。“我们赋予经典IP全新的设计语言，这实际上是IP的‘升维’，形成一个更高维度的IP，并将它们融入泡泡玛特的语言体系中。”
“投射”用户情感图腾
不可否认的是，品牌“不可比性”的特质，也恰好能够更好地令其实现“造梦属性”。实际上，品牌语言体系的诞生能够强化一个人群圈层的属性，并对价值达成共识。
泡泡玛特就以一种共创的 “去中心化”模式，主动“让出”潮玩的“内容”舞台，邀请消费者将个性化的情感投射于作为载体的玩具本身，以此形成消费者与品牌之间的共鸣。
为何要 “让出”潮玩的“内容”舞台？王宁认为，传统意义上“讲好品牌和IP背后的故事”即内容固然重要，但也要辩证地去看。“有人说小黄人或米老鼠是好内容。但似乎也没有人能不假思索脱口而出讲一个米老鼠或者小黄人的故事。很多IP是通过表达一种情绪和状态，让你喜欢这个形象。”
“米老鼠是一种内容载体，潮玩其实也是一种内容载体。它没有任何功能，因为功能意味着短暂和与生俱来的退化性。潮玩就像艺术一样，是纯粹的内容本身。就像Molly，她是一张白纸，可以跟最流行的时代元素结合，从而拥有更长的生命周期，表达手段和内容也会更丰富。甚至粉丝自己也可以根据自己的喜好对Molly进行‘改娃’。”
所谓“改娃”，是圈内玩家通过手工捏制、改色、拼合等，制作出一款独一无二的玩偶。通过“改娃”，消费者可以直接参与潮玩的创作，向潮玩注入个性化的特质，成为彰显自我精神的图腾。同时，“改娃”也兼具 “陪伴”与“社交”属性，这也在无形中强化了圈层人群与品牌之间的黏性与附着力。
也就是说，Molly不仅仅是一个基于自身形象的IP，它可以像“吸星大法”一样把其他的IP元素融入到自己身上，它永远可以和这个时代最流行的东西合作；他也可以成为个体消费者的情感投射载体，完成品牌在消费者心中造梦的过程，而这种“升维模式”，让泡泡玛特的品牌生命力变得更强大、更有渗透力。
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鲁秀琼认为，在品牌价值的高度，人设的温度，关系的厚度与场景的强度的背后，都映射出品牌内涵的底层逻辑。其实，从产品功能、情感驱动到文化共识，能够真正做到且融会贯通的企业少之又少。但泡泡玛特从一开始就已经明白，其贩卖的并不是产品功能，而是满足“自我实现”的精神需求。
正如王宁在采访时说：“我们认为未来想要做更大的市场，或者让所有人变得更慷慨，不一定是刚需，所有人都会限制自己的刚需消费，只有精神类的消费才会是更大的市场。只有面对精神类消费的时候，所有人才会变得无比慷慨。”
同时，当今天品牌内涵变成品牌的外延时，讲故事也并不是唯一的方法。反倒是产品本身成为了品牌的“画板”。相比传统品牌以品牌“官方内容”为中心的方式，泡泡玛特的“改娃”与耐克的“改鞋”异曲同工，都是将品牌作为载体，让消费者代替发声，填充内容进行二次创作，从而更好地与消费者形成社群共创，并在品牌已有的基底之上，扩展品牌外延，最终逐步扩圈，持续创造价值。
回到文首，不可否认，随着经济与社会的发展，中国消费大势正步入全新的阶段。以泡泡玛特为代表的新消费企业乘势而起，催生了一批包括“潮玩”在内的全新业态。面对这些新兴品牌，我们需以客观的态度解读其火爆的根源及阶段性遇到的问题；以长期主义的视角来审视品牌的战略演进及应对策略；以动态的逻辑去思考这些“消费新秀”带给我们的启示与未来。
当舆论一味以阶段性的财报数字来为一家新消费企业“盖棺定论”时，我们更应认识到，企业的财务报表只是一个结果，真正应该关注的，是创业者和企业能否持续为行业、为消费者创造价值。如果回答是肯定的，那么这个价值迟早也会在报表中得到体现。
而这，也正是泡泡玛特不断修炼“内功”的根本原因。
本文为“新消费·新逻辑”系列话题第九篇，后续有更多相关文章更新。欢迎订阅话题，第一时间获取精彩内容。新消费专题合作联系人：Grace （微信号：18918569359）
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