总是扮演“救火队长”？很可能是你还没找到团队协作的“影响力密码”

组织中每一个部门都知道如何工作，部门内沟通顺畅，但部门之间却难以协作，即使在顶尖的公司，也不能避免组织中存在协作低效的现象。长此以往，员工的工作热情消磨殆尽，组织智商也大大降低。如何解决团队协作的困境？有哪些关键方法和工具提升团队的跨部门协作能力？

撰文 | 王明伟《影响力密码：打开协作中的锁》作者

责编 | 彭海燕

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01.领导者仅仅为员工灌输协作的价值观或者设计便于合作的组织架构是不够的，还应该通过培训等手段培养员工的相关能力。

02.很多高管成了调停团队之间协作矛盾的“救火队长”，原因在于中层管理者协作能力不够。

03.中层管理者是推动内部协作的关键人群，而影响力是提升团队协作效率的关键因素。

在企业中，常常发生这样的现象，部门之间无法协作，互相甩锅，大家都是公说公有理婆说婆有理。

最后，全都跑到领导这里讨回公道，结果高管变成了调停问题的“救火队长”，根本无暇顾及公司的战略发展等重要问题。

为此，身为高管的你不仅制定了倡导团队协作的企业核心价值观，甚至还对组织架构进行了调整，但是团队协作不畅的事情仍然时有发生，比如：

1）产品团队向你抱怨研发团队的研发进度太慢，拖延了产品上市时间，错过了产品占领市场的最佳时间窗口；
2）财务团队向你投诉销售部门不遵守公司最新发布的销售回款制度，导致公司的现金流出现了很大问题；
3）IT部门向你投诉销售部门不使用公司最新上线的CRM系统，而销售部门反过来跟你抱怨IT部门推出的CRM系统根本不好用。

虽然高管们深知组织内部团队协作的重要性，因为组织内部的协作效率，很大程度上决定了企业的竞争力。

如果组织内部，部门墙林立，协作效率低下，无法快速响应市场所要求的快速变化，企业肯定会被淘汰。

如何提升团队协作的效率，打破协作的部门墙，其中都有着具体的方法论，每一个领导者都要去仔细思考。

面对这些经常发生的组织内部协作困境，该如何化解？今天我就“化解组织内部协作困境”这一问题，给出两条建议。

建议一：想让协作更加顺畅，企业需要提升中层的影响力

哈佛商学院教席教授弗朗西丝卡·吉诺在对乔布斯创办的皮克斯等全球知名企业研究之后认为：领导者仅仅为员工灌输协作的价值观或者设计便于合作的组织架构是不够的，还应该通过培训等手段培养员工的相关能力。

我非常认同吉诺教授的观点，因为组织内部的协作说到底还是人与人的协作，在组织中，中层管理者是推动内部协作的关键人群。

作为一项内部协作任务的推动者，如果中层管理者自身的影响力不够，得不到其他部门的认可，肯定是无法高效推进协作，达成结果的。

所以，如果我们能够提升组织内部中层管理者的影响力，很多团队协作的问题在他们这个层面就能解决，因此也就不用上升到高层来进行协调，这样就能大大提升组织内部的协作效率。

建议二：中层发挥影响力需要有切实可行的方法

在韦氏词典中，影响力的定义是“在没有权力的情况下，以间接或无形的方式产生效果的能力”。

所以，中层管理者想要发挥影响力就要“使巧劲”才能产生效果。这里给企业的中层管理者介绍四种策略来帮助大家发挥影响力提高团队间的协作效率和效果：

方法1：目睹感受法

著有《变革之心》的哈佛商学院终身教授约翰·科特在研究企业变革的过程中发现：在公司需要进行变革时，大多数人都会满足于现状，变革意愿不足。

等到大家都真切意识到危机时，企业变革的最佳时机往往贻误殆尽。

为了激发大家改变的意愿，企业采用的常见方法有两种：“分析-思考-改变”和“目睹-感受-改变”。

“分析-思考-改变”是一种偏理性的方法，是指公司高层通过严谨的数据分析来让大家发现问题，再通过理性的思考讨论来促动大家提升意愿接受变革。

“目睹-感受-改变”则是一种偏感性的方法，往往在激发大家的变革意愿方面效果更好。

虽然科特教授是在变革领域提出了该方法，但是在组织协作当中，“目睹-感受-改变”这种方法同样适用。我们可以通过两步来影响大家：

第一步，目睹：让大家亲眼看见，产生视觉冲击，通过一些戏剧性的、引人注意的情景来引发大家的关注；

第二步，感受：通过一些环节引发大家的情感共鸣，人们才会从内心深处真正认同。

应用案例：

产品部门运用“目睹感受法”影响研发部门

某全球知名的医疗器械公司的产品经理就利用“目睹-感受”的方法来影响研发人员，提升了协作效率。

这是一家在心脏医疗器械领域技术非常领先的公司，其专利技术在业内一度无人企及，躺在功劳簿上的研发人员逐渐没有了斗志，导致重要产品的研发进度经常超期延误。

产品经理团队在推动研发团队的研发进度上非常吃力。他们先是动用了公司的高管，请高管们亲自去研发中心为研发人员演讲鼓劲儿，却发现没什么效果，研发拖延问题依然没有实质性的改善。

在这种情况下，产品部门的负责人想到了通过“目睹-感受-改变”来影响研发团队的方法：他们举办了一个患者和研发人员之间直接沟通的开放日活动，邀请了20位使用了他们产品的患者来参加。

第一步，让研发人员目睹患者们的变化。很多患者给研发人员讲述了自己之前的痛苦病情，甚至拿出之前病情严重时在病床上拍的照片给研发人员看。对照他们之前的痛苦经历，患者们现在的身体状态已经恢复了很多，这种强烈的反差给研发人员留下了深刻的印象。很多研发人员是第一次亲眼目睹了自己参与研发的产品给患者的生活带来了如此大的改变，他们非常欣慰。

第二步，让研发人员与患者产生情感共鸣。这20位患者都是带着感激之情来参加开放日活动的，他们不仅讲述了产品给自己带来的改变，而且发自内心地表达了对研发人员的感恩，期待他们即将推出的新产品能更大幅度提升患者们的生活质量。

这大大激发了研发人员的情感共鸣，而且让大家真真切切地感受到了研发工作的意义和价值。

这次活动的效果非常好，研发项目超期拖延的问题得到了有效改善，产品的研发效率大大提升。

当问及研发进度提速的原因时，很多研发人员都表示开放日与患者们的沟通对自己的触动很大，一想到如果自己的研发工作能早一天完成，患者们就可以少承受一天的痛苦，他们就觉得自己的工作非常有意义。这样，产品部门和研发部门的协作效率就大大提高了。

方法2：意见领袖法

这个方法来源于美国社会学家艾瑞特·罗杰斯。罗杰斯曾经做过向农民推广改良玉米种子的工作，意见领袖是他在工作中的重要感悟。

当时他的工作是向爱荷华州的农民推广一种经过改良的新型玉米种子。这种新型玉米种子不但会大幅增加玉米产量而且抗病虫害的能力更强。

一开始，罗杰斯觉得这么优良的玉米种子一定会很受当地农民的欢迎。但是通过实际走访，他发现农民们对于这种新生事物大都报以怀疑的目光，因为万一种植失败，农民们至少一季的收入就付之东流了。因此，大多数农民都不愿意冒险，种子的推广工作遇到了困难。

为了打破僵局，罗杰斯花了很大力气终于找到了一位愿意接受新事物的农民来尝试种这种改良玉米。

他原本以为这个农民种了之后肯定能带动其他农民也加入进来，但是事与愿违，其他农民并不买账，因为大家都觉得这个着装时尚喜欢开新款豪车的人根本不算农民，和他们不是一伙的。

虽然再次遇到了困难，但是罗杰斯并没有放弃。这次他吸取了之前的教训，找到了一位比较开明的老农民，这位农民穿着朴素，很受当地其他农民的尊重。

通过和这位老农民细致的沟通，老农民很快接受了罗杰斯的建议，开始种植这种改良玉米，而且还在其他农民面前帮助罗杰斯说了不少好话。从这之后，农民们才开始加入了种植改良玉米的行列。

这件事情给了罗杰斯很大的触动，经过之后的大量研究，他总结出了以下的规律：当我们想去影响大家帮忙做一件事情的时候，会遇到五类人（见下图）：

影响力受众的五类人

最先接受的叫创新者（Innovators），他们对新事物特别感兴趣并愿意尝试，往往最先接受，但他们对周围人缺乏影响力，约占总人数的2.5%。

罗杰斯遇到的那位穿着时尚，喜欢开新款豪车的农民就是创新者，虽然他愿意接受改良玉米，但是对其他农民却没有影响力。因此，无法调动其他农民的积极性。

第二类是意见领袖（Early Adopters），他们对新事物也很感兴趣，能很快接受新事物，而且在群体中有影响力，约占总人数的13.5%。

那位开明的老农民就是其他农民的意见领袖，他愿意听罗杰斯给他讲改良玉米种子的好处，同时大家都很重视他的建议。正是借助他的影响力，罗杰斯才把改良种子在当地农民中普及开来。

第三类是早期大众（Early Majority）,他们听取意见领袖的建议，如果意见领袖接受新事物，他们才会接受，约占总人数的34%。最先开始跟随那位开明的老农民种改良玉米的农民就属于这一类人。

第四类是晚期大众（Late Majority），他们看到早期大众接受新事物，才会慢慢接受，约占总人数的34%。后面就有越来越多的农民随大流开始种新种子了。

第五类是落后者（Laggards），他们往往是最后接受新事物的人，约占总人数的16%。有些农民已经习惯了种传统的种子，而且比较顽固，他们往往是最后才开始种植改良品种。

所以，如果我们能先获得意见领袖的支持，自然会进一步影响更多人，提升大家的协作积极性。

应用案例：

IT部门运用“意见领袖法”影响销售部门

一家公司为了规范销售管理，让客户的信息能够不断地积累下来，成为公司重要的资产，就引入了一套CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）系统。

该系统由IT部门牵头，需要销售部门的协作配合，才能真正把CRM系统使用起来，给公司带来价值。

但是销售们之前都没接触过这种系统，觉得填写非常麻烦，都不愿意主动录入信息。虽然IT部门专门安排了公司高层召集所有销售专门开会传达了公司落实CRM系统的决心，但实际上大部分销售还是很抵触。

为了解决销售们不配合的问题，IT部门特地找了几个做事牢靠有威信的老销售，先教会了他们用CRM系统，尤其是那些他们工作中特别需要的功能。

例如：开例行销售会议做销售汇报的时候，利用CRM能很快做出全面的销售数据分析报表，不用自己再花好多时间统计。

这几个老销售就是这次影响事件中的意见领袖，一方面，老销售做事稳妥，其他销售信任他们；另一方面，如果老销售都能把CRM用起来，就说明CRM并不难用，对于学习新事物更快的年轻销售来说，掌握CRM应该会更快。

在意见领袖的带领下，销售们很快接受并使用了CRM系统，IT部门也出色的完成了公司交给他们的任务。

方法3：展示成果法

两位美国学者特蕾莎·阿贝尔和史蒂夫·克雷默经过大量研究之后，提出了“取得成果能够提升员工意愿”的重要结论，他们特别强调“因为取得进展而获得动力是人性的本能，但是很少有经理人能领悟到这一点，或者有效地用每—点进步来激励士气。”

哈佛商学院的终身教授约翰·科特也提出了类似的观点，称为“创造短期成效”。

科特认为：当我们需要影响和推动大家进行协作时，一定要把时间和精力先集中在一些能够快速取得确定性成功的方面，因为这些短期成效能够带来非常积极的作用：

1）可以为项目负责人提供必要的反馈，从而使他们对自己制定的计划或目标有更为明确的认识；
2）可以使那些支持该项目的人得到鼓励和信心；
3）让那些犹豫的人看到成果，增加信心，加入进来；
4）让那些反对者看到积极成果，改变想法加入进来，或者不再有反对的理由。

总之，人们看到了这些短期成效之后，局面就会大大改观：乐观的情绪会渐渐增长，整个组织都会变得更加有活力，而且人们参与其中的信念也会越来越坚定。

如果没能及时看到短期成效，大家就会逐渐丧失信心，反对的声音就会越来越高涨，我们离失败也就不远了。

应用案例：

财务部门运用“展示成果法”影响销售部门

某公司为了增加现金流，建立了对销售人员的激励机制：只要客户签了合同并支付一部分预付款，公司就把该合同的全部提成奖金当月发给销售作为激励。

但是过了一段时间，公司发现这种做法并不能有效增加现金流，因为预付款也只够抵消公司生产和运营等各方面的成本，后面的应收账款迟迟收不上来，反而导致公司的现金流出现了问题。

这时，公司就让财务部督促销售们去和客户沟通尽快把应收账款收回来，但是销售们的积极性始终不高，还是一门心思地去签新订单，因为签新订单就能拿到全额提成，反正提成都已经拿到了，销售们就不再关心收款的事情了。

针对这个问题，可以利用“展示成果”的方法帮助该公司的财务部门制定了相关的影响力策略来推动销售们积极协作完成催收应收账款的任务。

第一步，把销售提成奖金分成“预付款提成奖金”和“应收账款提成奖金”两个部分，按照比例进行发放。

客户签订合同并且支付预付款之后，公司会及时把对应比例的预付款提成奖金发给销售；随着应收账款的回收，公司再把对应比例的应收账款提成奖金发给销售们。

第二步，建立月度收款成绩排名榜，展示成果和进展。公司里所有的销售、销售管理者以及公司高管每个月都能看到销售以及销售团队的收款成绩排名。

第三步，进行公开的激励和提醒。对于收款成绩排名前三的销售以及销售团队，公司高管会在收到排行榜邮件之后，回复邮件鼓励和表扬，并抄送所有人，同时提醒其他销售要注意加快收款。

在季度销售总结会议上，对于本季度应收账款处理及时彻底的销售以及销售团队，公司销售总监会在所有销售团队面前给他们发放奖金，同时提醒在排行榜上排名靠后的销售和团队下一阶段尽快收款。

通过“展示成果”的方式，提升了销售团队催收应收账款的积极性，大大缓解了公司现金流不足的压力。

方法4：环境提示法

1969年，美国斯坦福大学的知名心理学家菲利普·津巴多进行了一项实验：第一阶段，津巴多把一辆车停放在加州帕罗奥托的一个中产阶级社区，并且把所有车窗全都关好。结果一周过去了，这辆车完好无损；

第二阶段，津巴多用锤子把这辆车的其中一个车窗的玻璃敲碎，结果没过多久，这辆车就被偷走了。

以这项实验为基础，詹姆士·威尔逊和乔治·凯琳提出了著名的“破窗理论”，他们认为：环境因素会通过暗示来影响人们的行为。

例如：环境中的不良现象如果不被及时去除，就会对人们形成暗示，激发人们做坏事的行为。因此，通过改变环境提示，就可以影响人们改变行为。

罗恩·马歇尔曾是美国第二大图书商—博德斯集团的CEO，他成功利用改变环境提示的方法提升了员工们积极参与变革的意愿。

在博德斯集团总部的大厅里，有一面墙上显眼地挂着十几张从1885年起的历任CEO的画像，而且已经被挂了很多年。这些画像标志着CEO们的丰功伟绩，也展示了公司在过去的岁月中所取得的不凡成就。

当罗恩·马歇尔被聘为CEO后，他发现这一墙的画像对员工们形成了强烈的暗示，让大家觉得公司历史悠久且非常成功。

但是当时公司面临的商业环境已经发生了很大的变化，公司急需朝以客户为中心的方向进行变革。

因此，当有人问马歇尔什么时候会把自己的画像挂上去时，他做出了一个让所有人吃惊的决定：将所有CEO的画像都摘了下来，挂上了客户商店的照片。很快，这一行动也成了公司议论的焦点。

通过调整照片对员工们形成了新的环境提示，让大家开始思考以客户为中心的重要性，激发了大家参与变革的积极性。

在客户照片被挂上去之后不久，越来越多的中高管来找马歇尔表达了应该多关注客户的意愿。

而且，公司的重要合伙人也认为，如果真的要改进客户服务水平，就得摘掉老画像中暗示的居功自大的旧形象，建立以客户为中心的新形象。

就是这一个小小的改变，却对大家产生了明显的影响，提升了大家参与变革的意愿，帮助马歇尔顺利地推动了变革。

应用案例：

生产安全部门运用“环境提示法”影响其他部门

成立于1802年的杜邦公司是一家超过200年历史的世界500强企业，以火药制造起家的杜邦把“安全”作为公司文化中的核心理念。但是你不要觉得杜邦对于安全的强调只是喊喊口号，他们是真正在时时刻刻影响员工按照安全守则去做事情。

为了实现这一点，杜邦的安全生产部门巧妙地运用了环境提示方面的很多方法来影响员工配合做好安全工作。在杜邦上海张江园区，一走进办公楼就能感受到杜邦利用环境提示来影响员工的巧妙之处：

巧用空间环境，降低安全风险。杜邦在每一层楼的电梯间都放置了免冲洗手液（见下图），利用了空间环境来降低员工交叉感染病菌的概率。因为很多人都会用手指来按电梯按钮，所以这是很容易交叉感染病菌的地方。

在靠近电梯按钮的地方，放好免冲洗手液，方便大家按电梯之前对手部进行消毒，大大降低了员工们交叉感染的概率。

这种做法在新冠疫情期间也许很常见，但对于杜邦来说确是常态，已经执行了几十年。

巧用环境提示，强化安全意识。在办公环境中，杜邦如果发现了可能存在安全风险的地方，就会在这些地方设置环境提示来提醒员工注意安全，比如：在你要推门进洗手间时，门上用黄色中英文提醒大家“请勿急推，以防撞到其他人”（见下图），这样即使内急，也不会伤到他人。你在洗手间里洗手的时候，水池前镜子上的标语都不忘提醒你“要对自己的安全负责，承诺实现零安全事故”。

总之，你一进入杜邦的办公区，就会被各种环境提示影响，提醒你要注意安全。