作者：木子
来源：笔记侠（ID：Notesman）
01

华为的管理原点
1. 华为管理的三个顶层逻辑
① 商道
“商道”讲的是这个企业，究竟是为什么而生。
创办一个企业的目的是什么？是不是赚钱？企业要活下去就是要赚钱，但你发现一切围绕赚钱去思考的时候，你的路就走歪了。
华为的“商道”不是赚钱，而是创造客户，是以服务客户为中心。一家科技企业一定是客户需求驱动，绝对不是技术驱动。
所以，小企业一定要靠机会，很多创业型企业，技术很厉害，但没找到客户是谁，有什么存在的价值？
华为是围绕着客户的流程型组织，每天先开会，最后才提供解决方案，客户在哪里，华为的组织就设在哪里。
评价流程就是八个字：快速、正确、便宜、容易。一切围绕商业，一切围绕客户来贡献。怎么搞定客户，怎么搞定订单，怎么实现它的价值，这是华为所有管理的出发点。
② 天道
“天道”讲的是企业搏斗的过程中坚持什么，反对什么，企业和环境的关系。
华为坚持四个字“物竞天择”，企业之间的竞争是非常残酷的。
一个企业能活多久？很多企业超不过十年，这是个物竞天择的世界。很多企业说因为疫情倒闭了，其实疫情只是压倒你的最后一根稻草，你迟早会死亡。
华为提倡奋斗者，基于物竞天择，每年都会有人才淘汰。尽管很多企业都缺人，但淘汰的时候，依然要毫不犹豫，没有淘汰就不会有胜利的组织。
③ 人道
“人道”讲的是企业和利益者的关系，怎么认识这些人。
华为假设人性是自私的，是利益使我们走在一起。员工和企业之间是利益交换关系，交换什么？价值交换。
所以，在华为，基层员工入职后不用谈愿景，保持基层员工的饥饿感，就是靠给钱，给机会。
中层干部靠危机感激发，华为的每一个中层干部后面都有4-5名后备干部，形成竞争，因为所有人在岗3年都会懈怠，这是人性。
那怎么办？干部必须流动，因为有了新的位置，又开始产生恐惧了。
热力学第二定律，熵增定律，在一个封闭系统内，如果不去做功，然后有序性会递减，无序性会增加，到了一定程度，这个组织就会熵增而死。
这和管理人是一模一样的，只要把这些东西想清楚了，很多管理逻辑就想清楚了。
华为员工为什么愿意出国？一是挣钱多，二是提拔快，三是不得不去，有些岗位没有海外5年的海外经验是一票否决的。
所以，文化没有固定的，只是在不同阶段基于不同阶段的解释。
文化就是利益驱动，不怕员工欲望大，就怕员工没欲望。
2. 管理理念大碰撞
讲人才之前，必须把逻辑理清楚，逻辑错误，很多想法就是错误的。
观念一：要不要追求员工满意？
不要提满意，因为企业和员工之间是利益交换关系。
在企业内部只谈价值，一切围绕价值来管理。
比如，人力资源创造什么价值？是人力资本的增值，也叫人力效能，2012年华为卖2200亿，2018年华为卖8000亿，翻了4倍，人员从12万涨到了18万，人员增加了50%，业绩翻了四倍，这就叫人力资本增值。
很多企业的管理越来越差，人力资源就不断招人，造成大量内耗，没有围绕最终结果来构建。
观念二：激励要不要公平？
奥运会冠军比亚军就多了0.01秒，但冠军的金牌和亚军的银牌，明显不一样，世界本来就不公平的，不要每天在企业内部搞公平的考核，考核不是围绕公平展开的，是围绕竞赛来展开的。
效率才是最大的公平，华为考核从来不是和别人比，强调自己跟自己比，绩效管理是为了改进。
观念三：人性化是构建宽松的组织环境吗？
都说人性化管理，但很多公司的人性化就是喝咖啡，要快乐，但华为工作是艰苦奋斗的，并且认为是最人性化的，因为极大满足了我们的欲望。
观念四：用人不疑，疑人不用，德才兼备？
人性是自私的，因为人在利益面前会失去自由，所以，华为是用人要疑，疑人也要用。
观念五：要不要追求卓越？
任正非是反对完美主义的，因为完美会害死人。管理强调抓主要矛盾，而不是完美。战略从来不存在完美，打法存在不存在完美，产品也不存在完美。
很多公司要求质量零失误，100%怎么可能呢？那得多高的成本。管理强调有效，要能解决问题，当然找不到逻辑的时候，强调逻辑就叫管理。
观念六：培训是人才发展的重要工具吗？培训能不能培训出人才？能不能提升员工能力？
培训只是给你搞一个知识点。将军不是培训出来的，是打出来的。
人才是选拔重要还是培养重要？肯定是选，选错了，再培养，那是浪费彼此的时间和人生。选对人就成功了一半，所以，华为每天在选人。
观念七：要不要360度人才测评？
华为坚决反对，不选圣人，不选贤人，不选完美的人，选优点突出的人，当然缺点也很突出。
观念八：要不要强调员工忠诚？
任正非说，他最怕的就是别人跟他说，我生是你的人，死是你的鬼。职业经理人的忠诚都是很高成本的。
观念九：要不要设计员工的职业发展通道？
你到今天的位置是谁设计出来的？是打仗的时候，一回头，你正好在灯火阑珊处，所以，所有人的发展都有偶然性，不要设计职业生涯，企业的发展才是真正发展，平台大了，你也牛，这才叫真正的职业生涯。
观念十：要不要聚焦组织中的问题？
不要把自己每天陷入到问题里，一定要拔出来，问题是解决不了的，资源不要投给问题，要投给机会。
华为早期只招非名牌硕士，很多来自农村，定位非常清晰，因为发现清华、北大这些人在华为早期留不住。
比如，某个企业吸引不了太优秀的人，就招好大学里的、烂专业的好学生，专业不好找工作，但人的素质很好，就是素质模型。
02
华为人才辈出的底层方法
1. “明白人+聪明人”
华为从20个人里选择了10个TOP级的人，让他们每个人出10个问题，就作为代表遇到的最头疼的问题、业务场景，那就得到了100个业务场景，合并同类项后有70个完全不同的场景。然后分配这些场景开发任务给这些人，提出教材、提出考题、提出适应场景、还原推演，如何解决。
开发后给另外10个人进行培训，让他们当老师，然后分阶段开发，覆盖未来代表的所有储备的精准制，一年之内，实现空白地区储备代表上岗，胜任力非常高。
这种快速复制人的方法，华为不称为培训，而是称为训战。把优秀的人萃取出来，把业务场景拿出来讨论，形成教材，然后一批人讨论，然后在战场上训练，很快裂变一批人。
但这个方法有两个重要的点：
一是这些储备代表要具备良好的底层素质，虽然他没干过，但一点就通。
二是有个领头人，华为叫明白人战略，在行业中必须有个非常明白的明白人。
这就是华为的用人战略，“明白人+聪明人”，不追求所有都是明白人。
2. 华为的人才金字塔
华为从通讯做手机，从To B转成To C，从5G赛道切换到手机赛道，为什么能持续成功？
在战略中，有个第一个赛道和第二个赛道之间的关系，就是第二个赛道有能力继承第一赛道70%的业务，如果没有能力继承，一半的可能性会死。
如果能力不具备，这时候就要找明白人，靠奋斗是搞不成的。比如，设计这方面要消费者要喜欢，华为就找到了苹果的设计总监。
那挖过来的人要不要符合价值观？这些人进华为不用考察价值观，我就用他的经验，他的价值观无所谓，给点钱就行了。
明白人过来不是当华为的设计总监，而是设计的总工程师，做专家，过来带领100个聪明人，两年后他离开了，华为没有损失，因为华为把他的整个设计思想全部学到了，能力构建在流程上和组织上。
华为的人才金字塔没有尖，因为华为公司的战略不能依靠几个人，要依赖一个平台，而且是两个塔，人才金字塔不是晋升路径，是人才分布，基层员工、基层管理者、业务骨干可以在塔里轮换，有各类战略预备队，一队叫职能管理者队伍，一个叫管理者队伍，一个叫专家队伍。
上面的叫领袖，领袖是飘在空中，脱离金字塔。华为有句话，高级干部要砍掉手脚，不要老插手项目，中层干部要砍掉屁股，必须上下层拉通，基层干部要砍掉脑袋，执行命令就行了。
右塔比左塔高，为什么呢？因为华为过去是靠客户需求驱动，今天进入了无人区。
3. 人才管理图
这是华为的人才管理图，华为是反对“选、育、用、留”的标准的，而是六步法选人：
① 人才选拔
如何选人呢？人岗匹配，围绕着岗位来选人。大学生没有经验，只能选择素质。
比如在大学生中选销售，要看三点素质：一看人际理解力，一个好的销售不是会表达，而是会听，会理解；二看韧性，脸皮厚；三看表达能力。
但能不能选的准，只有50%的概率，选完之后不要着急培养，先拉出来溜溜。
② 人才使用
比如，华为培养后备干部，谁招领公司的重点任务并完成，你就是后备干部。将军是打出来的，你干不成事，光有素质模型是不行的。
所以，后备干部的选拔实际上就是在战场上选拔，拿结果来验证你的能力，就是人才使用。
③ 人才流动
人才要流动，你都没去过世界，怎么会有世界观呢？有的是小流动，有的是大流动。很多高管没有格局，因为从来没有流动过，怎么会有格局呢，流动很重要。
④ 人才发展
人才发展就是培训，华为强调自我发展，公司只提供舞台，自己对自己的未来负责。高级干部培训费用全掏，中层干部培训费用一半，基层员工培训不缴费，如果培训当成福利就没有人珍惜，培训是对自己负责，公司只提供平台。
⑤ 人才激励
人才激励有三方面，给钱、给权、给名，利益交换无非这三个利益。没钱的时候用名、利，这三者可以组合起来。
⑥ 人才监管
人是自私的，是不能被考验的，人才要监管，疑人要用，用人也要疑，监管是为了更好的授权，查处分离、宽严有度，这是华为人才管理最精髓的东西。
监管不是为了管，组织要有活力，必须要给他们授权。
4. 人才供应业务
人才争夺是为了战略，提升供应能力是为结果负责，供应对象有高端的，有应届生，有专业人才，有中低端的，有非雇员，玩法都不一样的。
人力资源部专门有个跟踪部门，有时候为了挖一个人，可以跟踪10年，这是高端人才。应届生一本走校招，专项人才是社招的，中低端和非雇员这些都是一定要为我所用。
人才一定要为我所有，为我所用，不过要想办法让人才流动起来。华为内部是不需要主管同意，就可以跳到人才池的，但跳进去三个月，如果没人捞你，你就离开华为。
供应能力，供应支撑具体就是招聘，既是吸引，也是营销，一个是引进来，一个是走出去，招聘不能只是引，一定要走，人力资源如果不走出去，老是坐在办公室里绝对不是好的人力资源。
5. 岗位特点决定细分人才素质模式
华为基于业务特点，对人才的工科背景，技术人才为主，质量高、学历高、全球视野、有语言优势、学习能力强、发展潜力大等等，这是通用要求。
细分就看具体岗位，比如，研发人员应该具备爱钻研的学习能力，成就导向，有团队合作能力。
比如，招通讯市场人员，素质模型是对商业敏感，敏锐的洞察力，同样要成就导向，有影响力，有坚韧性，有服务意识。
人力补充的目的决定了人才招聘的对象，用社招来建立经验，用校招来形成梯队。
社招不要太强调价值观，而是强调经验，做的过程中想匹配的，可以走的时间长一点，不想匹配的，把经验引进来就行了。
对于新领域，华为需要明白人、高端专家，通过猎聘和空降，现有业务发展需要熟手经验丰富、即招即用。
人才梯队建设需要新生代，潜力大，可塑性强，用校园招聘。所以，一定要分层、分级来看。
6. 华为如何招聘应届生
企业规模不论大小，做任何事情都要慢慢变成自己的套路和方法。
现在的中国企业还是普遍靠人，而华为靠的是组织能力，不是靠管理。麦当劳、肯德基的CEO是谁？很多人不知道，也无所谓，因为这些公司不依赖于CEO是谁，根本不重要。
校招是公司获取优秀人才的重要渠道之一，也是公司人才梯队的重要来源，通过校招进入公司的人是未来公司发展的干部梯队人选或是业务骨干，是公司的未来。所以，校招的目标是国内外优秀的应届毕业生。
校招的生源也是根据业务战略来匹配的，然后建立生源数据库，选优秀骨干，做特征调查，比如基础扎实，有项目经验，有学生干部经历，有实习经历。还有隐形特征，比如主动性、学习能力、成就导向、坚韧性和团队合作等。
另外，牛人推荐牛人，也是获取优秀生源的方式，因为最了解学生的不是他们的辅导员和老师，而是和他们朝夕相处的同学、舍友、学长。
最后，具体的流程管理，针对不同的职位候选人实行差异化面试流程。华为总结为 “1345”，学生只需来1次，等待时间不能超过30分钟，4个小时内结束所有面试，5天内通知面试结果。
7. 人才辈出机制
华为有个培养人才“721”法则，10%是培训，20%大家互相之间要碰撞学习，70%靠训战。
集中优势力量炸开一个城墙口，能力起来后再开始分散，“点面三三制”。这就是华为培养人的方法，训战。
训战取得了任职资格只是准入条件，而不是符合条件，还要用专业职位系列牵引专业能力。比如，能独立完成模块的叫工程师，能解决复杂问题的叫高级工程师，能在行业里发表论文，能建立行业标准，叫首席科学家，这就是华为的认证资格体系。
华为基于能力和贡献，不断牵引专业能力提升，牵引好了，就变成了自动自发的行为。认证资格也是尺子、驾照、梯子、镜子，根据岗位成功关键要素，作为评价和认证资格的一把尺子，确保人岗匹配。
员工可对照岗位、认证资格，寻找提升自我的途径，不断改进工作绩效，也可以找上一级岗位的认证资格，寻找差距，有针对性地进行改进，争取晋级。
人才发展，自我发展才是根本，所以，人才要聚焦明天的需求，为所有员工提供发展机会。
今天就讲到这里，谢谢大家。
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