大多数人一说到市值,直接会直接联想到资本运作,甚至直接会将市值的概念落地到如何“炒股票”这件事情,容易简单的理解为资本运作的好,市值就会好;市值好了,资本运作也就好了。这句话倒是没错,但这只是系统理解市值问题的第一个层面。
市值,是个资本问题,但更是个管理问题、组织问题,甚至是个治理问题。
关键一、市值,是激励机制的问题。
激励问题是典型的组织问题。关于激励和绩效的问题,过去的理解更多是关于“如何做好股权激励”,这样上市公司和高管能够共享企业成长;
但其实现在A股上市公司经营情况越来越复杂,传统的股权激励其实解决不了多层面的激励问题,所以导致很多公司用标准化的股权激励模式做完之后更像是个“股权福利”,没有达标反正大家都没有股权,甚至最后达不达标自己的努力好像也不决定结果。
所以,经常会出现大锅饭的问题,甚至股权激励已经变成了标配,给了不一定有效果,不给肯定不满意。
但仔细思考上市公司的成长过程,核心矛盾并不是给了股权激励上市公司就可以经营好的问题,尤其是有些公司市值大了之后,老股东作为历史贡献者,坐享公司市值成长结果;
新进入的职业经理人,市值已成为既定事实,无论怎么做股权激励,股份比例可能都很少,股权激励空间有限,甚至只能部分高管解决短期创收问题,不能解决长期事业共同体问题。
所以市值背后的机制问题就变得很重要,这件事情更应该理解为:如何通过市值的有效长期机制,解决好上市公司长期财富造富机制问题,来完成高级人才的激励机制问题,这已经是很多上市公司的核心顶层设计问题。否则没有办法解决新老生产力替换的问题。
关键二、市值,是个战略管理的问题。
尤其在A股,很多公司都普遍存在的一种误区,认为“我们市值这么低,主要是因为宣传做得不好,不会讲故事”。但其实大多数公司市值不好的底层逻辑是,业务成长的长期空间,不被资本市场看好。未来战略是否有价值?这是个典型的战略管理问题。
资本市场有自己的评估逻辑,显然不是故事讲得天花乱坠的烂公司也能高市值,他背后一定是有一套逻辑和机制,决定了公司未来是否被看好,是否有人愿意为他的未来买单,哪怕可能有时候这个故事会因为市场情绪的波动而估值离谱。
但这个问题的背后是一个企业的长期出路到底在哪里的问题,从这个角度说,市值其实提供了一种倒逼机制,倒逼企业回答长期战略成长问题,倒逼企业长期回答“价值”的问题。
但往往“做生意起家且一不小心把企业搞大了”的老板们容易把这种“倒逼”逻辑理解为“你们投资机构不懂我的价值”,但是不能系统回答这些问题,资本市场自然用脚投票。
尤其是有些企业经营过程中投机取巧,为了短期市值做市值,为了短期业绩做业绩贡献,最终都在市值问题上付出代价,但反过来想,市值不就是一个最好的战略管理过程吗?
关键三、市值,还是个考核机制的问题。
很多人会疑惑,市值还得考核?一说到考核大多数人会想到绩效,这是个典型的管理问题和组织问题。但是回归到“如何对企业价值进行考核”的问题上,市值就是最关键的KPI。
尤其是现在很多上市公司都在孵化新业务,培育新产业,尤其是一些平台型公司,创新业务或独立的业务单元,如何评估这些业务是否具备长期竞争力和产业价值?如何平衡短期业绩达标和长期价值创造之间的问题(注意:职业经理人是有各种办法让业务短期业绩表现好,但长期可能公司底子差的)。
以小米集团为例,去看小米的报表,小米生态链企业贡献了小米很大一部分的收入,甚至可以理解为,小米生态链是小米的供应链。如果我们把小米理解为一个整体,你会发现小米做的最大的创新是他把他的各种供应链部门都给独立公司化了。
而小米生态链企业的创业者们,也不会期待小米能让他们发财。小米会给他们投一笔钱,他们拿着这笔钱独立做大之后,让自己公司变得有价值,有成长性,有独立融资能力,甚至被资本化证券化,最终完成核心团队的财富问题,这不就是最好的考核机制吗?
这对于上市公司来说,也是同理。上市公司旗下的那些创新型的业务单元能否实现独立的资本化价值,能否独立融资,能否独立引入战投,能否独立股权激励,这些事情都决定了他能否通过“市值”这个机制,来完成效率考核,与动力下沉的问题。
雷军几乎从来不去管生态链企业的管理效率如何,但是这种市场化的资本机制,让每一个小米生态链的企业都压力山大,拼命成长。所以最好的考核,是用市场化的力量去考核。市值就是这个考核的力量。
关键四、市值,也是个公司治理的问题
很难想象,在当前的A股,如果一家上市公司,治理结构不合理、股东结构不稳定、大股东没有倾心经营、股东资源没有被最优化配置、公司内部最先进的生产力没有成为公司的主要受益方、规范程度模模糊糊……,这家公司的市值不可能会高到哪里去。
为什么当前很多资金抱团核心资产,为什么核心资产能持续高估值?从某个角度说,确实是因为这些核心资产更加容易看得清楚,更加容易预测未来,应该有市场的力量在监管他们。
A股有不少民营企业,因为创业时的历史原因,合伙创业又股权比例相近,结果多轮融资几番减持之后,公司可能都没有实际控制人了,更极端的情况还有创始人直接套现走人,不管身后洪水滔天的,试问,这种公司市值怎么可能好?
如果一个公司没了主心骨,或者经营层谋求私利,公司三会权利得不到有效保障,市值怎么可能会高?甚至有些公司老板股份独大,把上市公司当做自己的私产经营,想怎么做就怎么做,市值怎么可能有溢价?以上问题,都是治理问题,市值都会做出回答。
甚至对于大股东来说,公司如何完成职业经理人团队的新陈代谢,如何完成接班问题,如何完成领导力交接,种种问题,都关乎一个机制问题,这个机制是什么?对于真正能够完成职业经理人治理转型的公司,肯定不是靠着KPI或者薪酬绩效来验证团队是否可靠,那么市值可能会是那个机制。
关键五、市值,还是事业命运共同体问题。
大股东和职业经理人团队最普遍的问题是什么?肯定是绩效考核博弈问题。大股东总希望资源不变情况下业绩更高,经营团队总希望在资源增加投入情况下,业绩考核不要增长太快。问题出在哪?不是事业的命运共同体。
虽然各种提成激励,分红机制可以换来短期的平衡,但是这种激励机制的“边际效果”会越来越差(就是同样的激励,每年都比上一年更没动力)。怎么办?
如何完成事业命运共同体?核心是一件事情,如何让经营团队为自己的长期事业打工,且公司就是这份长期事业的载体。
经营层如果作为公司经营的核心股东方,他们自己的“盈利模式”如何升级?如果是核心股东,他们的盈利模式应该走做分绩效业绩,走向真正让股权有价值,有市值。在底层机制上和事业命运共同体绑定的问题,市值可以完成回答,但是绩效不能完全完成回答。
以美的这样的公司为例,为什么能完成职业经理人接班?如何基业长青?本质上还是回到市值这个问题上,在资本这个生产关系的顶层设计上,完成了系统回答。事业命运共同体,这是一个组织管理一直在讨论的范畴,但这也是个市值问题。
关键六、市值,竟然还是士气和信心的问题。
管理学上有个看法,当一个团队有了士气和信心的凝聚力,团队会变得非常有战斗力,这是管理学中关于领导力带来生产力的典型看法。
但是我自己工作这十多年的咨询工作过程中,感受到的一个明显现象是:当一个公司战略执行获得资本市场的验证,市值高亢,你会发现这家公司士气满满,人心很齐,且战且胜;当一个公司长期开始被资本市场抛弃,这个时候往往会员工私下议论,高管战略迷茫,供应商都怀疑公司到底行不行。
经营士气和战略信心,这是个典型的管理问题,管理不就是一直在追求的组织氛围和管理有效性吗?但这个问题也和市值有千丝万缕的联系。
以上6点,都是关于整个公司的激励问题,倒逼机制问题,考核绩效问题、公司治理问题、命运共同体问题和士气氛围问题,看上去都跟市值没关系,但其实有关系。
市值,不仅是个资本问题,更是个管理与组织问题。他关乎企业的顶层设计,经营机制,生产关系,内心动力,事业认同,价值创造。
不能到组织层面思考资本顶层设计问题,就永远理解不了一个企业,真正在运行机制上和企业成长上和资本融合的过程。
就资本运作和金融工具来谈一个上市公司的市值问题,
只是“市值经营”的初级阶段。
作者 | 曾乔
校对 | 徐豪

编辑 | 静静
转自曾老师的资本观察 作者 曾乔
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