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· 刘晨茹 | 文  关注秦朔朋友圈 ID：qspyq2015 ·
《思考，快与慢》是我反复阅读的一本书籍，该书是2011年《纽约时报》年度十大好书，作者是2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼。作为一个目前以思考和判断为主业的人来说，这本书算是常伴左右了。
不过今天，想和大家分享的是另一个相似又有所不同的主题：快组织和慢组织。
这个话题和《思考，快与慢》会有交叉之处，但更多是讨论一个公司的发展过程中，如何在选择方向后，构建适合自己的节奏感，赋予员工适合于公司业务和性质的驱动力；以及一个人，该如何从长远的角度寻找适合自己的职业路径。
在如今中国经济换挡的时刻，内卷这个现象，不仅出现在传统制造业，互联网行业也很盛行。所以，这篇文章也是关于如何用长期思考战略去避免内卷的方法论分享。
这篇文章有些长，考虑到大家的耐心和阅读体验，我想从一个小故事，以及大家关注的一家公司开始聊起，这就是阿里曾经的名将王刚和阿里这家公司的组织体系。
王刚的农地
去年秋天，我陪朋友去拜访阿里早期中供（“中国供应商”）销售名将王刚。秋天的杭州，天干物燥，我们在杭州驱车走了一个多小时，才来到他们发过来的地址：一个空荡荡的驾校停车场。停车场看似年久失修，四周是一片荒芜的农地。这场景，酷似法治节目的凶杀案现场。
一开始，我和朋友都以为走错了。等到他的投资助手来接我们，才知道，这是王刚现在比较喜欢待的地方：他离开阿里后，在杭州西边买了一片农地，搭了几个小木屋，种了些水稻和柚子。
和王刚的见面很简短，只看到他在自己的小木屋里慢悠悠烧开一壶水，给我们泡茶。离开后，朋友送给我一本书《阿里局》，副标题是“中供英雄志”。“中国供应商”，这是王刚的起点。
王刚曾经是阿里顶级销售，马云创业早期开疆拓土的名将。马云也在这些英雄们燃烧青春的过程中，兑现了和投资人、员工的承诺，让阿里集团成为一家世界级的互联网公司。
我对研究一家公司如何成功与失败有很大的兴趣。阿里是我很钦佩的一家公司，马云也是我很关注的一位企业家。所以，我对阿里的研究投入了一些精力。
在企业研究界，几乎众所周知的是，阿里的成功，除了核心层坚定的战略视野之外，组织建设也是秘诀之一。目前，阿里的组织建设已经成为许多商学院讲演的范本；马云甚至开设了湖畔学校讲授这些经验：三板斧、政委人力资源制，以及使命、愿景、价值观等。相信在湖畔学习过的不少企业家，都或多或少被这套体系影响过。
人是一个组织中最小的单元，也是管中窥豹的研究标的。这些年，因为工作因素，和阿里不同层级的人打过交道。他们给我一个共同的感受：非常有激情，但同时，也给人一种压迫感和焦虑感。我一直想知道，这种焦虑感的来源是什么？这些压迫感，有时会让你处于一种不太舒适的状态。
另外，也有几个我很欣赏的，富有创造力和独立思考能力的朋友，在加入阿里后都说过类似的一句话：“像我这样的人居然能在阿里待这么多年。”他们都不约而同提到过，不习惯阿里入职时候所谓的“破冰仪式”，以及凌乱的节奏。
前几年，我也想过，如果一个公司的各个部门，在和工作伙伴打交道的时候，给对方一种“不舒适感”，这是不是背后出了什么问题？这个问题，是在战略上？还是在组织本身？而有创造力和独立思考的朋友表示自己在阿里还待着就是奇迹，这背后是不是也说明了一些什么问题？
这些问题其实都掩盖在阿里的成功，以及集团这些年不断上升的市值之下。直到去年，蚂蚁金服冲击科创板失败，关于马云以及阿里的负面汹涌而来。比如“蚂蚁金服无视监管”，再比如“整合被投企业失败率很高”，尤其在大文娱领域，几乎全线失败。
如果说努力，我认为阿里的同学依然是中国最勤奋的一批人，北京望京和杭州西溪湿地长年累月亮着的大楼可以作证。如果说战略，文娱、社交、短视频，这些确实都有机会，头条、B站就是证明。大数据可以改善小微金融服务，支付宝是中国新四大发明，这些还是相对扎实的。
于是，不是胡晓明先生以及其他阿里的同学不勤奋（他们都这么焦虑了），也不是马云的智囊团有问题，那问题究竟出在了哪？
马云似乎说过一句话，中供铁军队伍是阿里最纯真的基因，于是我花了几天时间，阅读了朋友赠送的这套书。对比了王刚的过去和现在，似乎有了部分的答案。
销售的文化
我们熟知阿里的时候，已经是淘宝时代了。而事实上，阿里的起源是来自于1688这个网站，也就是中国供应商系统。这个网站，一边是国内一个又一个的外贸企业，另一边是国外需要采购中国商品的买家。
要搭建这个网络，难点并不在于技术，而在于，如何在电商还未普及的年代，说服一个又一个可能对电脑都还一无所知的传统企业搬到互联网上来（还要交一笔过万的会员费，以让阿里解决现金流和上市的问题）。
于是，在马云强大的号召力下，阿里组建了一只地推销售队伍：中供铁军，王刚一战成名的地方。
后来创建蚂蚁金服的彭蕾，是这只销售队伍的人力组织体系搭建者。搭建美团地推团队的干嘉伟、天使投资人王刚，以及滴滴的创始人程维，都出自这支销售队伍。
这支队伍锻炼出阿里后期许多的人才，同时，也搭建了一套基于思想统一（人力资源政委体系），以及KPI业绩导向的激励体制（短期考核，立马兑现）。
这套组织体系是阿里成功非常重要的因素：思想统一使得大家步调一致，做开创性事情的时候，许多员工心无旁骛坚持到胜利的那一天；KPI强业绩导向机制，让阿里的早期团队有一种梁山好汉般的执行文化。这是他们当时打败竞争对手的很重要的因素。
于是，阿里的组织文化基因，也许是建立在销售文化基础上的。什么是销售文化？如果要感受销售文化，可以去参加寿险公司经纪人的早会：你会听到激昂澎湃的战歌，大家在一起看销售数字，优秀的销售员会上来分享经验。分享完后，大家四散出去捕猎。这后面有两个关键词：战歌、数字。
战歌是用来统一思想以及壮胆的。数字，是用来考核的。当你参加这种早会的时候，听到高昂的战歌响起的时候，看到每天排名的数字时候，要么很热血（业绩好的时候），要么很焦虑（排名差的时候）。这些词换到阿里的组织当中，战歌，就是使命愿景价值观。数字以及考核，就是KPI和“汰换”。
销售文化，是一种打江山时期的战争文化，也是一种典型的快组织模式。所谓战争，兵不好战，但战略方向既定，需要快速结束战斗。所以，军队的基层里，都会强调一种无条件的服从。在模式简单、且需要抢夺地盘的时候，这是非常有用的。
在中国，典型的销售文化的公司就是保险公司。保险的模式可以简化为：保险产品设计+保险产品销售+保险资产管理。在保险产品费率被严格监管的年代，一家保险公司在产品设计环节是不太有发挥空间的。
资产管理在你资产规模没有做大之前也没有实质意义。于是，销售能力成为各家保险公司命运的区分点。一个保险公司要销售成功，除去公信力之外，如何组建销售大军，以及最大限度地管理和激发这些销售大军的潜力，变得尤为重要。
这时候，战歌和KPI，快速兑现业绩、坚决执行、快速淘汰的方法就有立竿见影的效果。
除去保险公司，很多行业的某一个类型的公司都有这种销售文化烙印。比如，券商里的中信证券，饮料行业里的娃哈哈。这些公司，都是所在行业非常棒的企业。娃哈哈的创始人宗庆后，本身就出身于销售。而中信证券的狼性和强考核文化，也让这家公司成为全行业的黄埔军校。
看到这里，你也许会说，销售文化本身没有什么问题，运用的好，可以让公司在抢地盘、大鱼吃小鱼的年份化腐朽为神奇。对于个人生涯来说，在“唯分数论”的高考年代，数字是每个同学都要面对的问题。适当的鸡血和焦虑，会帮助你迈过那道独木桥。企业也是如此，如果生存都生存不下来，就不用谈发展了。
不是越“忙碌”、越“焦虑”就越有效果
但是，当企业过了一定阶段之后，简单的KPI文化，就会暴露出不利的一面。或者说，不是每个行业、业态和阶段，都适合那种强焦虑感的销售文化，尤其是知识工作领域。
关于这点，你可以阅读讲奈飞的书《不拘一格》。我也简单带过自己以前的两份工作的经历来说明这个话题。
我第一份工作，在投资银行。投行文化，在金融行业里面属于狼性文化。投行在中国早期资本市场不成熟的时候，本质是一种通道。作为一个通道，效率就成为最重要的因素。这种效率，也更多体现在“体力活”上。在投行，加班是一种常态，通宵在最初几年也是家常便饭。投行部喜欢招帅气且壮实的男生：没有不错的体力，真做不了这份工作。
十年前，我在那个环境当中，自然也很少有休息的时间。虽然是一名研究员，但迫于“新财富排名”，许多时间并不在研究，而是要去“服务”和快速形成观点，发送给市场。
我当时对自己的工作有一些困惑，为什么自己是个研究员，但却没有太多时间做真正的研究，而是被客户的各类服务性需求所绑架。这些需求，有时候其实是在发出一些噪音。自己的观点，很多时候也是没有经过深思熟虑和实践检验的。
我第二份工作，换去了第一财经电视台。电视台的工作，其实是不太忙碌的。因此我得以有大量的完整时间去阅读想读的书籍，交往想交往的人士。因为过去的求学以及投行经历，加上自己求胜心强，也忙碌惯了，有段时间我会有些焦虑，自己在电视台那么“闲”，是否会成长慢了。
回头来看，其实，在电视台那段经历，由于电视台的“慢文化”和包容，自己无论从工作上还是个人成长上收获都比较大。工作上，在台里的财经新媒体领域可以记上一笔。第一财经移动新媒体开创的“教主模式”是许多后来的自媒体的范本。第一财经首创的移动互联网上的会员模式读书会，也是后来新媒体内容领域商业化的模式。
更重要的是，在第一财经工作期间，因为有时间空档，自己践行了那句话“读万卷书，行万里路”。不同类型书籍的阅读，去不同国家旅行，和不同宗教、工作类型、性格的人打交道，让我完成了认知上的比较大的跃升，这一从多视角思考问题的习惯保留到现在。
因此，无论从个人成长还是组织收获来看，第一财经的产出都是不错的。相比来看，倒是觉得在中信证券的时光，虽然忙碌，但对公司、对客户却没有太大的贡献。后来有一次在庐山，中信证券前董事长王东明先生对我说，“你怎么学会本领就走了，我竟无言以对”。
所以，我自己的经历证明，有些事情，不是越“忙碌”，越“焦虑”就越有效果。
这一现象，也在B站上可以看出。在目前互联网长视频领域，B站走出了自己的路，并且越来越好。相比之下，爱奇艺、优酷、腾讯视频似乎还在无边无际的厮杀和内卷当中。
今年春天，我和同事一起约B站工作的一个清华心理系毕业的女孩吃饭。她刚从腾讯跳到B站不久。那天中午，我们约在她公司附近不紧不慢吃了一个早午餐。她和我聊到美妆，聊到心理学、恋爱、换工作。接着，她又悠悠闲闲踱步到B站。她告诉我，B站很多时候中午才上班。董事长陈睿是一个夜猫子，所以他们晚上上班比较多。这个姑娘尽管没有阿里同学那种鸡血，但我能感受到她内心里的一种创造力和活力。
她让我意识到，B站相比阿里，似乎真的没有那么忙。他们没有“洗脑文化”，没有绝对的KPI。但似乎，又做对了什么。让新一代年轻人在这个平台上“用爱发电”。
做对了什么呢？这就回到开始的那个词：思考快与慢，组织快与慢。
行动快与慢——思考和信息的价值
撒切尔夫人说过，注意你的思想，因为它将变成言辞；注意你的言辞，因为它将变成行动；注意你的行动，因为它将变成习惯；注意你的习惯，因为它将变成性格；注意你的性格，因为它将变成你的命运。这段话还是非常有洞见的。
让我们从思考的快与慢开始谈起。
《思考，快与慢》讲人有两种决策体系，即“系统一”和“系统二”。“系统一”比较情绪化，直觉化。“系统二”相对理智。并且，人，在情绪稳定和慢思考的情况下，容易做出更为高质量的决策。因为，我们很容易被大脑短期的情绪欺骗。
在中国，几乎每个人都被嵌入到一个组织当中。我们的国家，就是一个大的组织。国家中又有一个一个的单元，过去叫单位，现在叫公司或机构。人很容易受到环境的影响。如果公司创造的是快文化（忙碌、焦虑），留下的员工，也会习惯忙碌和焦虑。公司创造的是一个相对慢（注意，这个慢是相对的）的文化，员工可能有更多时间去启动“系统二”。这时候，员工的创造性和决策能力可能会得到更好发挥。
因此，对比不同行业的一些公司，有些需要绝对效率型的销售性公司，可能适合于快文化，比如说金融里的投行。这时候，以销售文化著称的中信证券，就相对胜出。但是，金融有些领域，则需要一种慢文化。
比如资产管理领域，这时候，强KPI驱动的中信证券就一直在这个领域做不出成绩。而有思考者特质的王国斌坐镇的“东方红”（东方证券），则在这个领域独树一帜。那几年，券商资产管理都在规模的压力下，变成类似信托一样的通道。而王国斌却让自己的团队“慢”下来，积累投研的核心竞争力，实现对客户的长期价值。
这背后的原理并不复杂。有些工作，是需要高执行效率的。而有些工作，则需要高决策质量。有时候，员工越快，越焦虑，更不利于其高质量决策。压力之下，员工会把这种压力传导到客户，或者被运营对象当中。在互联网领域，如果运营的是电子商务，这没有什么问题。电商本身是一个需要效率的领域。但如果用这种压力感来运营社区或者创意内容，就会适得其反。
因此，我们可以看到，微信的张小龙，看起来并不“鸡血”。在微信每一届大会的时候，他没有给生态方一种压迫感。更多以一种温和的思考者的形象出现。
在金融的银行领域，同样如此。银行领域需要处理风险。金融的利润有两面性，一面是盈利，一面是风险。有时候步调迈的太大，风险积聚也更多（所谓干多错多）。历史上，很少有一家银行是因为不够快而倒闭。往往是因为做了不该做的业务从世界上消失，比如巴林银行。稳，是银行经营的要诀之一。
因此，当阿里以蚂蚁的身份进入金融这个领域的时候，强KPI和焦虑文化，让基层的员工疲于奔命。他们担心自己被淘汰，以流量和利润为目标。整个组织可能都选择性忽视了这背后蕴含的巨大外部性风险。直到被监管当局及时叫停。
彭蕾曾经有一句很著名的话：无论马云的决定是什么，我的任务只有一个——帮助这个决定成为最正确的决定。这句话其实道出了彭蕾女士的本质：她其实是一个将军，而非统帅。如果蚂蚁是一家独立的公司，董事长的作用是思考公司方向并且在不同岗位选择合适的将士。而不是去执行。显然，彭蕾女士对于金融的本质和蚂蚁所做业务的本质，是思考不多的。
但是，思考和信息，正如时间和等待，在做很多事情的时候非常有价值。吴军在介绍科技史的时候用了两个维度：能量和信息。思考，可以让你收集更多的信息，形成做事情的有效路径和算法，从而节约更多的能量。而等待，可以让你识别外部的机遇。蒙眼狂奔，疲于奔命，有时候未必有最好的结果。
选择比努力更重要，不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。这两个金句背后的原理大概如此。
慢行动与长期主义，以及内卷的本质
我有时候和朋友推荐，如果要了解中国的过去，一定要看费孝通先生的《乡土中国》，以近代苏州吴江县为调研对象写的一本书籍。今年春天，我找了个阳光灿烂的日子，在吴江县的丽则女校里读完了这本充满智慧的书籍。
这本书描述了农业社会江南一个社区的组建过程。同时，充满了对农业社会末期内卷现象的同情。尽管中国农民非常勤奋，但是在有一点结余就生孩子的“马尔萨斯人口陷阱”下，中国人始终处于一种超稳定的状态。这种超稳定状态，也伴随着物质匮乏和儒家极度理性的禁欲文化。
这种稳定和匮乏，会让一个社会失去诗歌和远方。
与此形成对比的是，英国等海洋文明国家有一批类似于达尔文、亚当·斯密的人，不去生孩子内卷，而是去思考“物种起源”“看不见的手”。社会对这些人的包容，让西方产生了现代科学和新教资本主义制度。正是几百年前东西方文化的大的方向的选择，让两个文明在几百年中产生了巨大的落差。
这几百年，中国人不是不如西方人勤奋，却远远被甩在了后面。我想，可能是因为中国人对重要的问题，比如科技，思考的不够。而制度性的问题使得整个社会进入到农业天花板的内卷当中。
因此，内卷，是一种需要避免的状态。而中国人，似乎也非常习惯内卷。这体现在中国的商业竞争当中。
今年3月，我去广州调研服装外贸加工企业。企业主告诉我，他们每年生产1000万条牛仔裤，出口欧洲。每一条只赚1-2块钱。汇率稍微波动，利润就没有了。这个加工企业依然在依靠人工流水线的方式生产牛仔裤。工人不少已经年过45岁。现在这个行业已经很难找到年轻人了。而这样的企业，在当地有几千家。
所以，几乎可见的时间内，这家企业会因为招工难和环保问题失去自己的竞争力。我问他为什么不开始尝试上自动化设备，为什么不创建自己的品牌，他说做品牌太难了，不去想这么长远的事情，做一年是一年。我想，这种心态，可能是中国许多中小企业主的思维模式。
再比如，中国的企业非常喜欢打价格战，并进行同质化竞争。许多企业家不习惯思考长远的问题，比如如何做好研发，如何构建自己差异化品牌（这两样要素都需要时间，无法短期见效）。而是降价把竞争对手消耗死。在中国沿海的外贸制造业加工企业非常典型。这种内卷策略，在互联网行业中更是比比皆是。中国互联网企业将免费用到极致。而如今互联网行业的增长，已经开始依靠挤压菜贩子的生存空间了。
这些，可能都是一个行业内卷的征兆。市场就那么大，谁最终在内卷中消耗到了最后，“剩者为王”，谁就能坐拥垄断下的收税权。只是，如果遇上了各家都有不缺钱的股东，这种内卷所消耗的成本，有时候超过了内卷获胜后带来的收益。如果恰巧遇上反垄断，就更是得不偿失。
并且，在长期内卷之下，企业也无法聚焦于建立起自己的核心竞争力。爱奇艺、优酷、腾讯视频之间的竞争就是如此：1000亿，烧出来三家电视台。
所以，内卷的本质，也许是存量既定下，同质化竞争产生的能量耗散。内卷产生的原因，从战略上，可能是集体创新缺乏导致增长有限。战术上，也许是短视导致的同质化恶性竞争。
和内卷式打法相对应有一个词：长期主义。长期主义这几年讨论的很多。典型的长期主义的公司就是亚马逊了。长期主义会避免短期有利但长期有害的决策。但是，长期主义的本质，实质上是一种认知杠杆，和对自己现金流的自信。就像农民耕地的过程。农民在漫长的农业社会中，学会认识春夏秋冬。他们会在冬天储藏种子，春天播种，等待，秋天收获。
长期主义有一个前提。就是你知道自己可以活到那一天。生存压力之下，你如果不确定自己能否走到那一天，你很难做长期主义的事。因此，长期主义，要么基于简单信念，要么是基于认知：你知道只要到了秋天，稻谷就会金黄。而信念，很多时候，要么是前人认知的积累，要么就是对于自身认知的自信。
就像在变现很慢、几率很小的哲学艺术领域，似乎“富二代”更容易做出成绩。长期主义，是一种充裕文化下的奢侈品。宗庆后在一次采访中说过，娃哈哈其实没有什么战略。企业第一要务就是活下去。宗庆后出生在一个物质非常匮乏的年代，自己因出身原因长年忍受穷困之苦。他这么想，有自身性格因素也是时代造成。而那个匮乏年代出身的企业家，许多人都是这种想法。在员工的温饱都没有满足的情况下，去讲长期主义，似乎太奢侈了。
但是，如今，中国已经进入到了经济换挡和结构性变化的年代。在金融领域，体现为真正财富管理和长期资本需要崛起。在制造业领域，自动化、自有品牌需要出现。在科技领域，仅仅以模式创新的增长，已经到了一个内卷的怪圈。拼多多的黄峥似乎看到了这些。选择从科学领域去突破。而无论是财富管理、品牌培育、学科研究，都需要公司无论是核心决策层，还是基层员工，允许一种慢文化，学会独立思考，并且有耐心去等到努力开花结果的那一天。
慢并不代表着“懒惰”
如果天道未必酬勤，我们需要什么搭建什么样的组织？我们需要构建什么样的人生？我们如何处理思考与行动，快与慢，长期和短期的平衡问题？
对于打造组织来说，是如何设立驱动力的问题。如何激励同事？是对金钱的渴望，和同事之间的比较？还是热爱，责任心，成就感？组织赋予同事的是什么？在如今，有越来越多工作是对金钱的渴望激发不出来的。
许多工作也会有自己的节奏。比如说，在大学，一个好的研究成果，有时候需要几年，甚至几十年。要制定适合该项工作的性质的考核和节奏，让组织中的个体，有一种平常心来对待工作和生活。
而对于个人来说，如今许多人已经脱离了生存压力，在此基础上，可以思考自己长期的目标是什么？而不是乐于比较，疲于奔命。有的工作，需要高质量执行，需要快。而有的工作，需要高质量决策，需要合适的节奏。
另外，慢并不代表着“懒惰”，而是理解自己，和要做事情的规律。以自己的经历来说，我不算是体力上“拼”的人，也不热衷社交。但实事求是来说，我确实是一个思考上比较勤奋的人。这种思考，不是因为担心被社会竞争所淘汰，而是一种基于好奇心和探究事物本质乐趣的自我驱动。恰巧，现在自己的工作，认知能力就是工作最大的养料。于是，可以把自己的爱好、擅长点和工作本身结合起来，并且，通过信托义务的方式实现对社会的价值。这让工作和创业的过程非常愉悦。
今年有一个感悟，做好企业和产业研究最好的方法，不是在办公室里看报告。而是学会认真生活，包括对待工作、对待家人、对待朋友。在适合自己的节奏下，工作滋养生活，生活也在滋养工作。
这可能也是张一鸣同学今年所说的，平常心吧。
平常心，这在中国如今经济换挡的情况下，显得更为重要。中国已经度过了早期因贫困焦虑的圈地时代。你会看到，各行各业，都充斥着许多玩家。只是，里面大多数的玩家，还在内卷的模式当中。而诸如一些需要“慢”文化，需要“平常心”来做的事情，还有许多空白。比如说，商品品牌建设；再比如说，硬科技的研发。
在金融领域，财富管理和长期资产管理，也是需要一种慢文化的子领域。把财富管理做成销售，把资产管理和保险业也做成销售，在如今的年份，已经很难有大的突破。
德鲁克在《公司的概念》里提出一个理念，一家公司的存在的意义，不仅仅是获取利润，而是在一个社会组织当中，扮演什么样的角色，创造什么样的价值。如果仅仅是在焦虑文化上，做一个投机者或者食利者，一个公司从长期来看可能并没有存在的意义。因此，在国内很多企业已经度过生存压力之后，如何从客户的角度，真正创建适合他们长期价值的产品，可能是每一个行业需要思考的问题。
今年春天，我去秦朔老师家，见到了他的书桌。走时他和我说，他已经可以看到未来20年自己的状态。秦老师现在依然笔耕不辍。但是已经减少了许多不必要的应酬和站台。如今是商业社会学研究的黄金时代，著书等身，大概需要一种“慢”吧。这种“慢”，也就是找到自己真正愿意奋斗的方向，并调试到适合自己的节奏。
去年秋天，我在王刚农田闲逛的时候想，从顶级销售王刚到投资人王刚，从快到慢，是不是一个人出走半生，做了自己最想做的事情：当个农民。只不过，这时候，已经不用迫于生计，实现了心灵上的自主权。一个国家，是不是也会有这种过程。
最后，也祝愿看到这篇文章末尾的你，可以找到自己的平常心，实现真正意义上的自由。
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