不做活动,连续孵化爆款新品牌,这家潮流零售企业做对了什么?
受   访  | 吴悦宁 KK集团创始人兼CEO
彭   瑶 KK集团合伙人、THE COLORIST调色师CEO
采   访  | 姚   音 本刊主编
司   欢 本刊资深编辑
鲁秀琼 前可口可乐CMO、消费品专家
“必打卡”“现实版解忧杂货铺”“没有一个女生能空着手走出来”......社交媒体小红书上,一位用户用上述标签描述她的一次线下探店经历,颇具“INS风”的配图里,商品琳琅满目,色彩丰富排列却有规律。有人在这条笔记下评论道,“跟THE COLORIST很像。”
这位用户探的店是KKV,和THE COLORIST一样,都是当下颇受年轻人追捧的网红店。社交媒体平台上,大量的年轻用户分享出她们在这两个品牌门店的“打卡”和“种草”经历,和朋友们交流着拍照心得和购物攻略。
有意思的是,这两个品牌都隶属于KK集团,后者是知名研究机构CB Insight 2020年零售科技前瞻报告里全球唯一一家拥有实体店的独角兽企业。在线上线下都为流量焦虑之时,KK集团在线上的高热度、线下的高流量,为线下零售探寻新切口提供了一个参考样本。
KK集团创始人兼CEO吴悦宁出身于IT行业,有着多年软件行业从业经验,可以说是中国移动互联网的初代产品经理,2014年开始投身零售行业,创办了当时定位进口品集合店的KK馆。在创业早期,吴悦宁“交了三年学费追求本质”,经过不断的试错与迭代,终于探索出消费变革时期零售的底层逻辑和KK集团独特的实践方法论。
近5年来,KK集团增速高且稳健。2019年,公司开始践行多品牌战略,企业也适时升级由KK馆更名为KK集团,并推出生活方式集合店品牌KKV和两个细分品类品牌:新生代一站式美妆零售品牌THE COLORIST调色师和全球潮玩集合品牌X11。目前,KK集团的门店遍布海内外超100多个城市,并在持续扩张中。
2020年8月,黑蚁资本跟投KK集团的10亿元E轮融资,补充了其在新消费渠道领域的布局。黑蚁资本认为,KK集团基于对零售本质的深刻理解,通过个性、多样化的商品契合线下消费者需求,打造愉悦高效的购物场景,并且有持续迭代店型、拓展领域,创造新增长点的能力;其“轻前台、重后台”的模式,能以高效的后台运营能力与高性价比赋能前端,支持前端复制与扩张。
“KK集团凭借其对市场的敏锐性,解构零售行业的第一性原理,创造出独一无二的商业模式,从而保持了高速增长和旺盛的生命力。”消费品专家鲁秀琼经过调研后这样总结。

做人与货的“连接点”

过去几年,90后、00后等一代人迅速崛起,成为了新的消费主力。这一代人在物质层面上比上一代更富足,精神层面更自信,消费需求也更多元化与个性化,给市场带来大量的新机会。
伴随着新消费力量涌现的是大量面向他们的新消费品牌和产品。“新代际人群的出现,催化出几万个新兴的消费品牌,这些新品牌需要新的渠道承接来应对新用户人群,KK的价值就将它们连接了起来。”吴悦宁如此描述KK集团存在的意义与快速发展的原因。
与诸多新消费品牌一样,KK集团将目标用户锁定在新人群,以14~35岁之间的年轻人为核心目标用户。“新品牌弯道超车的巨大机会就是以新人群为目标,获取这些新用户。”在消费行业深耕数年,亲历国内消费市场近几年的巨大变化,吴悦宁如此判断。
一端是新人群,一端是新品牌,此时渠道扮演的角色不只是一个简单的“中间商”和流量通道,而需要升级业态,用新的方式与逻辑与两者进行连接。

美学重构线下购物“新传统主义”

线下零售在过去几年被认为难做,一个很关键的原因是年轻人群对传统的零售场所失去了兴趣,原来的流量吸引力法则不再奏效。鲁秀琼指出,在如今的消费主权时代,渠道的角色也应发生根本性的变化,必须以人为本,成为个性化用户打卡点,圈层化社群聚集地。
在打造用户打卡点这方面,KK集团堪称业界楷模。KKV的彩色集装箱、THE COLORIST调色师的美妆蛋墙等元素,将门店变成了年轻消费者拍照打卡的“圣地”和社交媒体上热传的“网红店”。
吴悦宁认为,这一代年轻消费者对美学的理解和要求比前几代人都要高,“店铺陈列设计、产品足够美,大家对你的关注自然会多一些。”KK集团总结过这一代年轻消费者的三个特点:颜值即正义,社交即货币,个性即动力。他们注重个性表达,追求新鲜感,对“颜值”要求高,当他们认可和喜欢某个事物时,也乐于主动在社交媒体上分享传播。
因此,KK集团以“小清新”的彩色元素为特点,从空间布置、色彩搭配、产品陈列等维度升级门店场景,对消费者造成视觉体验冲击,从而实现引流和消费者的自传播。此外,公司有团队专门负责上架产品的组合和场景的设计,店内场景和产品组合几乎每个月都有更新迭代,使消费者每次到店都有新体验。
吴悦宁把KK集团打造的购物场景称为“新传统主义”。所谓新传统,即在传统事物上加上新元素,使之变成新的流行,在这一阶段,美学是新元素。吴悦宁解释道:“在电商时代之前,消费者去实体店购物是传统。随着电商网购的普及,年轻人特意去线下购物的行为变少。但他们如果看到好看的门店,卖的产品也不错,这种体验相对稀缺,值得拍照发社交媒体,他们就愿意来。”换言之,年轻人不是在购物,而是在发现和传播美。

“买断制”重构商业模式

传统商超卖场通常作为流量通道,将有限的物理空间与货架“出租”给品牌与供应商,向其收取进场条码费、节庆费、促销费、管理费等后台费用。KK集团作为新渠道,商业模式以及与品牌的关系也发生了变化:用买断制向品牌供应商直采,并不再收取后台费用。

买断制很大程度地降低了供应商的销售运营成本,也使KK集团能获得更低的采购价,进而在产品定价上让利给消费者。另外,传统商超卖场的账期长,甚至会将销量不佳的商品退回给供应商,而KK集团的买断制为月结,将成本和库存压力转移到自己的身上,这也倒逼其对待产品的态度更为严谨,用数据驱动的产品制来进行采购决策。
对品牌与供应商极为友好的买断制吸引到大量的新品牌与KK集团进行合作,为其生产定制产品和独家产品。“渠道与品牌供应商关系的变化,反映了零售行业商业模式从B2B2C到C2B2M的转移。”鲁秀琼表示。
在KK集团合伙人、THE COLORIST调色师CEO彭瑶看来,传统模式下的品牌与渠道在某种程度上是对立的,品牌为了使企业生命周期更长,会持续开发新产品,而渠道为了保证效率和效益,通常只采购“大爆款”,拒绝尚未被广泛验证的新品;KK集团跳过层层代理,尽可能向品牌直采,极大缩短了品牌与消费者之间的链路,品牌能够通过采购数据更直观地得知消费者需求与偏好的变化,因此愿意为KK集团生产定制产品,甚至与之共创新品。目前,KK集团销售的产品有极大比例是定制产品和独家产品。

多数人只看到“网红店”,少数人在意背后的选品方法论 

 “打卡只是引流工具,最终还是要靠产品实现衔接。”近几年,线下网红店层出不穷,但大多数的结果都是昙花一现,难以为继。吴悦宁对消费者的“打卡”和“消费买单”两个行为有着清晰的认知和区分,“消费者不会为打卡、门店的漂亮程度买单,更不会为商业模式、创始人的情怀买单,他们只会为产品买单。”
在吴悦宁看来,零售的本质是商品的履约成本,即流量转化成本。门店有了高流量还需有高转化,而高转化则意味着店内销售的产品是对的,是消费者所需。更简单的说,消费者到店打卡后,要将这些流量进行高效转化,靠的还是产品。
好的产品也是吸引消费者到店打卡、提高消费体验关键因素之一。而面对几万个品牌和几十万甚至数百万个SKU,如何挑选出最适合这群年轻消费者的产品,在有限的物理空间里陈列销售?
对于KK集团而言,买手就是产品经理,数据是血液。这家公司的方案是利用互联网思维做线下门店,通过大量的试错与迭代,根据数据结果,留下最适合的产品。
选品环节,KK集团采用了结合买手制的漏斗模式。公司内有一支背景非常多元化的买手团队,负责对挑选市场上的新产品,从价格、趋势、消费者需求、竞品等等方面对其进行综合调查与分析。
每周,买手们会带着层层筛选出的产品参加公司的新品选品会,接受专业评委团的投票,筛选出来的产品进入测试门店进行试销,销售数据达到一定标准后才进入采购白名单,进而匹配更大流量,进行全店铺销售。
“我们的产品是由数据驱动的。”所谓数据驱动,即产品的上架、下架不由个人决定,甚至不由CEO决定,而是由销售数据决定。在这家零售公司,技术工程师的团队占比高达30%,他们负责相关数据化和智能化的全套技术支持,为其实现数据驱动的产品制提供支持与保障。
数据驱动的产品制对于买手制有很好的指导与监督作用。第一,避免主观控制产品,买手在选品阶段可以充分发挥主观能动性和个人判断,而产品是否适合KK的渠道平台,则由数据给出答案。第二,避免职务腐败,用客观的数据决定是否采购,避免买手与品牌供应商达成暗箱操作,损害公司的利益。
而产品经过层层筛选进入常规采购和销售环节后,并不因此“高枕无忧”。KK集团每年的销售产品更新率达到两位数,用“末尾淘汰制”下架销量排在末尾的产品,由新的畅销品所取代。源源不断的上架新品持续优化门店内的产品组合,为消费者提供常逛常新的体验,使有限的物理空间里高流量和高转化率的可持续性成为可能。“KK集团正是利用了互联网思维,重塑了线下物理空间的效率最大化。”鲁秀琼评价。
与此同时,KK集团在运营层面的一些优化也与数据驱动的产品制实现了协同。
一,没有过度服务。传统卖场中,常见的情况是品牌派BA或促销人员驻店,“贴身”提供一定导购服务的同时,通常会带着强烈的推销自家产品的目的。KK集团的买断制使得品牌方无需再向门店派驻BA等服务人员,让终端销售尽可能贴近和反映消费者的真实需求,而不受到促销等因素干扰;而针对年轻消费者习惯自主消费的特点,门店店员的服务遵循“避免打扰消费者”的原则,使年轻消费者能够更自主地进行购买决策,从而增强他们的沉浸式逛店体验。
在吴悦宁看来,没有导购推销的情况下,产品卖得好才是真的好。“好的产品会讲话,消费者喜欢产品自然会买单,要是不喜欢,(门店提供的)服务再好也没用。”
二,基本不做活动性促销。活动性促销是绝大多数传统线下门店的必备内容,但大家都在做的事情,一定是正确的吗?
KK集团对此有不同的理解 。在吴悦宁看来,活动性促销主要弊端有两个:
1、活动性促销会导致产品销量短期内的异常波动,消费者在有活动性促销的时候大量购物,但在非促销时延迟购物,这常常直接导致供应链扭曲,库存奇高,没法反映真实消费需求,影响终端数据源;
2、对品牌方影响极大,渠道的活动性促销极易伤害品牌定价体系,很多时候品牌方在渠道要求下苦不堪言,而且做完杀鸡取卵式的促销,最终羊毛出在羊身上,品牌方赚不到合理的利润,会影响对产品本身的投入,进而影响消费者的体验,这无异于饮鸩止渴,是KK所不愿看到的。
而如果追溯活动性促销的本质目的,会发现传统渠道端需求促销是为了刺激销量上涨,而销量上涨的根本原因在于 “便宜”。因此KK集团选择在源头上给出了一系列的解决方案,比如对品牌方提供低账期、零后台费用等更友好的合作模式,在采购环节换来更健康的低成本,进而让利给终端,店内产品都是稳定的高性价比,消费者无需到门店等待精打细算等折扣,这是更符合人性和更长久健康的模式。
此外,促销活动对于零售公司而言,是一件相对“内耗”的事情,牵涉到多个部门的额外工作与协同,一旦结果不佳,还容易引起部门之间的“踢皮球”,这并不利于一家正在快速扩张的创业公司顺利发展。“我们正在做一件快而复杂的事情,必须用简单的管理理念和方法才能做好。”
“不打扰”的服务、不促销都反映出吴悦宁一以贯之“追求本质”的方法论,则使得“每件事多问为什么,如果有道理、值得做,我们就一步到位,用最简单的方式把事情做好”得以发生。

产品是1,组织是0

数据驱动的产品制使KK集团对新产品有着极好的手感和判断,“知道什么样的产品能卖得好”是这家公司的核心能力之一,也为其成功孵化新的集合店品牌提供了保障。
目前KK集团有四个品牌同时运行和扩张,对KK的组织能力也提出巨大的挑战。“很多互联网公司虽然发展迅速,实际上借速度掩盖了大量问题,它们从0到1可以很顺利,从1到10,甚至10到100都没问题,但从100到1000的时候,会出现很多问题,根源在于人员变多、公司变复杂后,组织能力却没有跟上。”
吴悦宁将个人近1/3的精力和时间分配在了打造组织能力和企业文化上。他认为,零售公司重运营,必须要有强大的组织力,才能支撑其快速发展时动作不变行,顺利地做大做强。
鲁秀琼认为,对于KK集团而言,产品能力是1,组织是0,组织力越强,1后面添加的0就越多。换言之,企业要实现指数型增长,靠的是组织力。
在吴悦宁看来,海底捞,星巴克、美团都是有着极强组织力的公司,它们的创始人和CEO打造出了一个强有力的组织,使公司规模越来越大时,依然保持着高效运转。“组织力的保障是使命、愿景、价值观、组织、人才和KPI,更务实地讲,就是组织*人才*KPI。”吴悦宁解释道:“组织架构对了,每个职位的职责也清楚了 ,再把合适的人才放在相应职位上,用合理的KPI进行考核。所以只要这三点都做对了,公司即使处于快速扩张中,也不会有大问题。”
以门店扩张为例,按照组织架构,每家门店都要配置一位店长。在快速扩张过程中,公司通常遇到的问题是招聘要求高或速度没有跟上,新店长无法及时到岗,一般企业的做法是调用其他门店店长或区域经理来临时代管,KK集团则是“店长不到位不开业”。吴悦宁认为,一个岗位由多人负责,或者一个人负责多个岗位的结果常常是权责不清,出现问题时,当事人也不清楚究竟是哪个环节出了错,更好的解决方案是“一个人管一件事”,“即使是能力有欠缺的新店长,也比代管店长好。”
“一个人管一件事”也体现了KK集团“追求本质,用简单的管理理念和方法”实际上,这家公司的组织架构上都在遵循此条法则。KK集团实行的“大中台”战略,由中台输出拓展、供应链、门店运营、空间设计等等模块化能力,供前端各品牌共享调用,能简化流程且提高效率;前端各项目部内实行阿米巴模式,保持自驱力和对市场变化的敏感度。吴悦宁介绍,KK集团由业务驱动组织,前端看到市场的变化,调整业务来倒逼组织跟随着进化,公司内组织架构每个月进行小调整,每半年进行较大的调整,从而使组织能够跟得上业务的变化。
KK集团在组织力保障方面的探索,黑蚁资本认为符合了“群智涌现型”组织的特征,也是新消费品牌区别于传统大品牌的核心竞争力之一:一方面从传统线性价值链组织模型,转变为以终端用户需求为核心的“小前台大中台”结构,产品和用户是组织架构的原点而不是结果,更有利于对终端变化做出快速反应,及时迭代内部组织能力;另一方面阿米巴模式在新消费品牌的应用能够使组织更轻更灵活,破除部门壁垒,打通前中后台,加速创新与协同。
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作为新人群和新品牌新产品的连接点,KK集团利用线下门店、新人群和新品牌形成了有效且强劲的增长飞轮。目前,针对线下门店加速扩张的战略重点,吴悦宁有着自己的理解。“一家公司的战略应该是顺势而为,将资源聚焦于其发展很顺的地方进行10倍投入,等增长快见顶了,再开辟新的战场。”
这家公司对新赛道的选择逐步形成了自己的方法论,简单来说:一,赛道足够大;二,业务在自己的能力范围内。
所谓“能力范围”,即自己熟悉且有能力做的事情。吴悦宁表示,公司的使命是“让美好生活无边界”,有核心,但不对业务范围设限,也不对未来设限,但当下一定是聚焦资源做自己真正擅长、有能力做的事,并在边缘业务上持续进行小范围创新、试错和迭代,成功之后再移植到主营业务。
吴悦宁将KK集团的发展比作一条奔向大海的河流。“我们的愿景和最终目标好比是奔向大海,但过程肯定是曲折的,有‘分流’,也有新的‘支流’汇入。‘分流’是好比犯的错误,‘支流’是成功的创新。在这个过程中,你会不断地犯错,也会不断地创新,最终你的出海口会是广阔的。”
本文为“新消费·新逻辑”系列话题第七篇,后续有更多相关文章更新。欢迎订阅话题,第一时间获取精彩内容。新消费专题合作联系人:Grace (微信号:18918569359)
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