后疫情时代，内卷一词彻底出圈。一时之间，万物皆可内卷，一切都能以内卷化来分析。在组织战略与人才发展领域，顶级CEO有一项长期责任，即领导开发一项破坏性创新引擎，通过这个引擎可以反复成功地启动成长业务。作为破坏性创新引擎的一种，人才密度理论或许是破除组织内卷化的解决之道。
撰 文| 孙梦遥
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01. 在高绩效的环境里，比起加薪池和绩效管理，支付市场最高工资其实最能节约成本。
02.公司的核心竞争力是ROI（投入产出比)水平，而不是成本水平。公司应该有好的ROI，而这个好的ROI需要通过让员工收获好的ROI来实现，而不是简单的控制人力成本。
03.创始人的认知边界是一个企业真正的边界。字节和网飞都关注人才密度，但是在具体执行层面却展现出了CEO之间不尽相同的人格魅力。
“颠覆式创新”的提出者克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)曾这样评价流媒体巨头网飞，“网飞是少有的几家真正的颠覆式创新的公司，它既有颠覆式技术创新，又有颠覆式组织创新”。
什么是网飞式的组织创新？CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）给出的答案很简单，四个字——人才密度。
重视人才在知名企业中并不罕见。乔布斯在为苹果搭建团队时就曾指出，“一流人才会为公司招来一流人才，二流人才会为公司招来三流和四流人才。”
不同的是，网飞将这种理论推向了极致：给人才最大限度的自由，也赋予他们责任，令组织内每个个体既保持对创意的敏感度，但又不至于陷入创新者的窘境，从而在大的战略上保持一致。
如今，在国内也有不少专注创新领域的企业如字节跳动、华为、心动网络等有意无意地将这套理论嫁接到中国的土壤之上，将其延伸为自身人才战略的核心内容。
德内拉·梅多斯（Donella Meadows）在《增长的极限》一书中指出，“真正深刻且不同寻常的洞察力，来自观察系统如何塑造自己的行为方式。”从这个角度讲，观察并探索中外企业如何塑造高人才密度的组织文化，其意义绝不仅在于商业观察，也是在展示组织管理作为一种博雅技艺（彼得·德鲁克）的可行路径。
人才吸纳机的内功心法
回溯网飞高层变动，不难发现，在网飞的不同关键节点，权力更迭并不鲜见。
  • 1997年到1999年，网飞创办初期，负责招募、经营创立团队最初商业模式的是联合创始人马克·兰多夫。（马克·兰多夫于2002年离开网飞）
  • 千禧年后，人力资源负责人帕蒂•麦考德在组织中有了举足轻重的地位，她和哈斯廷斯一起确立了网飞“自由与责任”的文化。（帕蒂·麦考德于2012年辞职）
不止高管离职频繁，据Society for Human Resource（美国人力资源协会） 统计，美国企业离职率在过去几年平均为12%（主动离职），6%（被动离职），总计18%。同一时间段，网飞主动离职率是3-4%，被动离职率高达8%，总离职率是12%（低于平均水平）。
尽管被辞退的风险显著高于同类公司，但网飞仍是职场人的最佳选择（主动离职率超低）。2018年由hired.com进行的一项调查中，网飞被评为公司职员最想去的公司，击败了谷歌（排名第二），特斯拉（第三）和苹果（排名第六）。
这一切得益于里德·哈斯廷斯的人才密度管理术。
“伟大”的愿景和足够多的钱
2019年，墨西哥导演阿方索·卡隆（Alfonso Cuarón）在金球奖后台，第N遍被问“为何委身网飞背离院线”时终于发飙：“你觉得一部讲西班牙语、又没有明星的黑白剧情片（《罗马》），能有多少影院愿意放？”同年，马丁·斯科塞斯（Martin Scorsese）在《纽约时报》上也对网飞赞赏有加，“网飞，只有它，允许我们以需要的方式完成了《爱尔兰人》，为此我永远心怀感激。”名导同网飞合作的原因大同小异——自身表达不阉割，增加预算不磨叽，团队人选不干涉。
网飞原创电影总监斯科特·斯图博（Scott Stuber）在2018年12月接受《纽约时报》专访时披露网飞的造梦计划：原创电影预算上限2亿，独立电影、动画片与纪录片预算2000万美元。2020年，网飞在原创内容上更是投入173亿美元，超出第二名Prime Video（亚马逊旗下）近100亿。
网飞不仅对名导慷慨，对员工也是如此。前面提到的这位斯科特·斯图博（Scott Stuber）是前环球高管。2017年，网飞为大力开展原创电影，开出了七位数的年薪请来了这位指导过“速度与激情”、“谍影重重”系列的知名制片人。
在哈斯廷斯看来，优秀人才的市场价格无论有多高，都要以市场最高价聘用他们。同时，为防止竞争对手给他们开出更高的工资，每年至少给他们调一次工资。
据美国财经媒体Quartz报道，网飞在2019年向其首席内容官泰德·萨兰多斯（Ted Sarandos）支付了3150万美元，折合人民币超2亿1千余万元。
大多数公司是用“加薪池”和“工资等级”来决定工资的涨幅，而网飞选择用市场价值来衡量员工年薪。哈斯廷斯认为，在高绩效的环境里，比起加薪池和绩效管理，支付市场最高工资其实最能节约成本。
优秀的同事和艰巨的挑战也是吸引人才的最大因素。网飞国际原创主管迭戈·阿瓦洛斯（Diego Avalos）2014年离开雅虎入职网飞，他跳槽的原因之一是在前公司什么事都不能自己做主。
职场是个人自我实现的重要途径，而人才激励的本质是期望值管理，哈斯廷斯深谙这一点。
减少管控，流程极尽简化
那么怎样实现人才密度之下的生产力？网飞用分散的决策机制和极尽简化的日常流程来保证组织内的透明度和自由度，同时利用Keeper test（员工留任测试）这种工具来框定情景，防止自由在组织内部被滥用。
在网飞这样追求高效和创新的公司里，管理者将重大问题的决策权分散在各个不同层次，而不是按等级进行分配。通过分散决策的机制，让决策者自行寻找最佳人选。在日常流程上，哈斯廷斯极力保证员工的自由度。休假不限时，员工的经费开销有自由的决策权。完整的差旅和开支政策只需遵循六个字：网飞利益至上。
对比国内互联网大厂普遍996，听到网飞这样的福利政策，大多数人的第一反应是羡慕，但不要忘了这套“自由”制度背后有着管理者的“心机”。精英员工自然可以拿着高薪在海滩上喝鸡尾酒，但通不过Keeper test（员工留任测试）的员工就只能拿着一笔丰厚的遣散费离开。
绝对坦诚与积极反馈
员工留任测试（Keeper test）提高了人才密度，但也可能导致了员工的焦虑。网飞通过坦诚沟通和正面有效反馈来最大限度地保证员工的心理安全，以此减弱精英文化所带来的组织风险。
在《不拘一格》一书中，哈斯廷斯分享过这样一段故事，有一个工程师被招进来，负责给公司的产品做测试找bug。结果做了没多久，大家就发现这项工作完全能够自动化，不需要这么一个职位了。于是哈斯廷斯想炒掉他，然而HR说，为了避免出现劳务纠纷——应该走一个正式的流程，比如让他先做业绩评估，然后看表现如何，之后再慢慢把他请走，这样能最大程度地保护公司利益。
但是哈斯廷斯说：“咱们其实都知道这出戏怎么演——我们先给他设立一个根本达不到的目标，然后每两周都要找他谈一次话，最后过几个月还要炒掉他。这样对员工和对网飞能有什么好处呢？我觉得不如直接告诉他，你的能力不符合公司的需要了。以我的经验，只要你真诚地告诉对方实情，人们总是能理解和应对的。”
后来这次裁员变得非常愉快。网飞给这名员工丰厚的离职补偿金，而他拿着这笔离职费重回校园进修。
哈斯廷斯在网飞内外部的种种举措看似稀松平常，甚至有些过于细节，但招招直指网飞文化的核心问题——人才密度。只有人对了，文化到位了，战略才会顺理成章。
重仓人才的中国式路径
网飞的企业文化里面有一条对企业内部效率的思考：找到优秀的人，提升内部的信息效率。字节跳动创始人张一鸣也有类似观点，他认为建设一家公司要重视三个层面：文化（字节范儿）、管理机制、IT系统。保证透明和快速的信息流动决定了公司的运转效率。
创始人的认知边界是一个企业真正的边界。字节和网飞都关注人才密度，但是在具体执行层面却展现出了CEO之间不尽相同的人格魅力。比起网飞那种“自由与责任”风格强烈的“雇佣兵军团”， 更加低调理性的张一鸣选择利用工具（IT系统）来支撑其“人才密度>业务增长”的理论，搭建其称之为“务实且浪漫”的极客组织。
高坦诚度：利用工具达成信息平权
在哈斯廷斯的人才密度理论中，管理者越积极地收集意见，越倡导公开表达意见，公司做出的决策就越好。一名网飞员工想要实施方案，通常会先创建一个共享的备忘录，阐述方案，然后分享给几十位相关同事看。提出方案的员工会附上一张电子表格要求大家对该方案从-10分到10分进行评分，并附上原因。
字节跳动内部一直以来也非常重视信息的沟通。公司成立第三年，开始组建团队开发内部办公系统，演化出飞书。利用这款在线办公套件衍生出的种种功能，字节构建了一个高坦诚度的组织环境，确保组织内部面对突发情况快速响应。
2021年的春晚独家红包项目，拼多多下场，抖音匆忙补位。在两周内完成定制产品方案、设计、开发、测试、发版等一系列流程。
这种敏捷执行为业务增长提供了可能性，但也对信息及时同步提出了更高的要求。字节跳动利用内部对工具的擅长，将OKR理念植入办公协作工具之中。辅助的还有字节内部的双月CEO面对面，全员都可参加。
不管是哈斯廷斯还是张一鸣，都在努力构建一个高效且具有创造力的组织环境，让不同背景的优秀员工相互协作，以此驱动组织创新。
高人才密度：“服务”好优秀人才
张一鸣非常重视招聘，在行业内对字节跳动认知最薄弱的时期，张一鸣已经招到了未来字节跳动核心高管团队——负责广告业务的张利东，HR负责人华巍，以及今日头条CEO陈林，抖音CEO张楠等人。从字节跳动的发展来看，2015年核心团队成员就位后，字节的工作也开始走向快速发展的轨道。
负责全球化团队招聘的字节跳动HR阿水（化名），提到企业内部用UG（User Growth）的思路去招聘人才，管理绩效。但在新的市场要招聘A+人才，只打开招聘渠道是不够的，需要招聘到在当地有人才号召力的关键人物，才能打开局面。
为了招聘到一位日本本土的资深候选人，阿水和团队成员一起前前后后谈了半年多，终于解决了中国企业面对日本职场文化中秩序感和稳定性给这位应聘者带来的疑虑。关键人物陆续加入后，后面的人才对这个新团队更有信心，也陆续到位。
如果说字节跳动早期的人才战略是公司业务的根基，那么“pay top of the market”则成了吸引年轻人才的强力引擎。
Boss直聘曾做过一个调查，早在2017年，抖音尚未破圈时，计算机专业的大学生心中排名第一的雇主已经是今日头条，而不是BAT。在张一鸣看来，公司的核心竞争力是ROI（投入产出比）水平，而不是成本水平。公司应该有好的ROI，而这个好的ROI需要通过让员工收获好的ROI来实现，而不是简单的控制人力成本。这和哈斯廷斯在不拘一格中提到的精英原则不谋而合，是从投资收益回报率的角度考虑员工福利。
低管控度：知情指挥权
除了借助工具达成坦诚的信息沟通环境，借助高薪高愿景汇聚人才，字节跳动还善用知情指挥权来激励人才。
如今互联网公益寻人头部平台——头条寻人缘起自一名头条员工的偶然发现。如今，他已经是这个项目组的负责人，带领团队在五年里发布超过13万条寻人消息，帮助一万多个家庭团圆。
让听得见炮火声的人做决策，用尽量开放的环境、慷慨的现实利益分享吸引顶尖人才，激励人才，从而完成第二曲线的跨越。
当然也可能会有失败的时候，例如字节跳动在社交战场的诸多尝试。多闪、飞聊等多款产品的不了了之没有影响到管理层对创新者的评价。张一鸣在内部讲话时曾明确表态：对社交产品的预期就是没有预期。我们的预期就是不断想，不断试，想办法突破。”
这种低管控度的层级管理能够极大地激发了员工的自主权。但要想让人才密度始终大于业务密度，除了不断吸纳人才，还要关心公司的业务边界、增长边界在哪里？
月之暗面：成功与反噬
绝大多数公司在谈论自己企业文化时，用的都是一些绝对积极的词汇。比如，“我们看重诚信，更关注未来，崇尚长期主义，希望员工之间团结友爱”。但有趣的是，网飞和字节跳动在描述自己的企业文化时，更强调两难之间的取舍。
比如网飞官网上写的是 ：A great workplace combines exceptional colleagues and hard problems（一个有优秀同事和超凡挑战的工作场所），字节招聘官网上写的是 : 和优秀的人，做有挑战的事。
当一个公司成功时，人们很容易结果倒推，只关注其成功的一面，忘记任何战略都自有其利弊。从2013年至今，网飞不惜举债融资加码内容，每年在影视剧版权和原创内容上投入数十亿美元，累计发债融资超过150亿美元。也不断有声音对网飞的发展表示担忧，猜测其“收入跑赢支出”或“破产”哪一个会先到来。字节跳动半年招聘人数的激增，随之而来的关于“大厂内卷”的讨论不绝于耳。
但正因如此，了解人才密度理论以及推行该理论的企业所处的环境才显得尤为重要。哈佛商学院教授克里斯坦森认为，顶级CEO有一项长期责任，即领导开发一项破坏性创新引擎，通过这个引擎可以反复成功地启动成长业务。这令组织战略与人才发展不至于沦为格尔茨所说的内卷（没有外部扩张，只是在内部徒劳无功的“精细化”发展）。
人才密度理论只是这种破坏性创新引擎的一种，并非唯一答案。但我们仍然可以从中窥见解决组织内卷化的一些有效举措。内部的精细化不足以支撑组织发展时，可以通过坦诚沟通、提升技术环境达成信息平权来解放生产力，或者通过人才开源引入新人，打开外部市场，改变内部环境，将人才效益现象最大化。
在万物皆可内卷化的时代，拿热词去解构一切，固然能得到片刻的情绪释放。但要搭建意义，真正解决自身组织内部的焦虑，才是每个管理者的英雄主义。
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本文内容选自《中欧商业评论》5月刊焦点文章《从网飞到字节跳动， 谁在定义高成长企业的人才 密度》，完整内容请扫码二维码或戳“阅读原文”获取。
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