在全球化新形态和中国智能制造发展之下，代工企业也在寻求属于自身的发展道路。
出 品  | 中欧商业评论产业研究院
撰 文  | 林 菁 本刊研究员
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01.对内，代工企业面临成本优势式微、创新难求等压力。对外，代工企业面对技术更迭、恶性竞争、贸易摩擦、高端制造战略撤退等困境。部分代工企业亟需变革。
02.代工企业可以通过技术提升抢占研发市场、品牌营销抢占心智市场、差异化产品抢占利基市场等路径来实现企业优化升级。
03.每一家成功企业的诞生和发展都与其市场容量和特殊的社会经济文化结构有关，应结合企业的核心资源和发展基础，打造差异性优势，顺势而为、借势而进、造势而起、乘势而上。

成本优势日渐式微，代工微利恶性竞争

2010年，我国人口结构发生变化，劳动年龄人口（15至64岁）增长由正转负，老龄化情况愈发严峻，新生儿出生率逐步降低（图 1）。此外，伴随中国城镇化推进，中国乡村人口比重逐步走低，农村剩余劳动力持续向城市非农产业转移，不少地区出现“用工荒”现象。
中国社会科学院副院长蔡昉在2019年 “首届中国发展理论国际年会”上表示，目前中国已经进入了“刘易斯拐点”，即一个国家由劳动力过剩到短缺的转折点，未来经济增长主要靠改革和创新驱动，如果想继续吸收剩余劳动力，就必须提高劳动成本。
同劳动力成本一样，电费、天然气等成本也在逐步提高，参考2014年BCG发布的《全球制造业的经济转型》（The shifting economics of global manufacturing）报告，从2004年至2014年，中国劳动力成本上升187%，电力成本上升66%，天然气成本上升138%（图 2）。随着中国环保改革力度加大，新能源等需求增加，相关成本只增不减。

技术封锁创新难求，科技更迭白云苍狗

劳动密集型代工企业因技术含量较低，市场竞争激烈，争取的不过是利润微薄的简单加工业务，受成本影响波动较大。多数代工企业选择增强技术研发或是提高品牌营销能力，以期从低附加值环节向高附加值环节攀升。但在攀升过程中易受到发达国家跨国大公司和国际大买家的双重狙击和控制。
首先，代工企业需满足代工客户的技术、设备、质量及流程所制定的工艺参数，进行专用性资产投资。其次，需要严格按照代工客户的产品规格、流程技术规范、产品品质进行定制化生产。最后，还需要有快速反应和准时发货的能力。在参数标准之下，代工企业的转换成本提高，议价权被削弱。并且，随着规模化经济的推进，易对代工客户产生依赖，从而被代工模式锁定。
并且，为了防止知识溢出，代工客户会根据各生产环节不同的要求，仅提供相应的知识和技术参数，使得各个环节上的企业只能获得本环节的单项技术。此外，在提供知识和技术之前，代工客户便向代工企业所在国申请专利保护，从而阻止知识和技术向代工企业扩散。
另一方面，国际大买家因为具有庞大的销售渠道网络，形成强大的买方势力，可以通过不断压低供应商利润，延期付款影响代工企业的资金周转，使得代工企业难以追加投资或者扩大再生产。
即便代工企业在科技方面取得突破，也会面临科技变革的风险。以黑电行业的技术更迭为例，从90年代以来经历了CRT显像管电视、背投电视、等离子电视、LED液晶电视、OLED电视等技术变迁，快速的技术变化导致黑电企业难以站在技术前沿形成核心产品优势。
而且，从下游零售渠道的变化历程看，在向液晶电视迁移过程中，上游面板价格的快速下跌带来终端产品时刻面临着被动降价，黑电企业自建渠道受到严重库存跌价准备的威胁，被迫适应下游KA（重点客户）卖场主导的局面，从而进一步丧失定价权。

贸易摩擦外需萎缩，高端制造战略撤退

自国际金融危机发生后，发达国家纷纷实施“再工业化”战略，重塑制造业竞争新优势，加速推进新一轮全球贸易投资新格局。一些发展中国家也在加快谋划和布局，积极参与全球产业再分工，承接产业及资本转移，拓展国际市场空间。贸易摩擦不可避免，也不可逆。
如果仔细研究中国的进出口数据（图 3），可以发现，中国对外出口逆差主要集中在东亚三强（中国台湾、韩国、日本），拉美三国（巴西、智利、秘鲁），大洋洲（澳大利亚）和海湾五国。主要进口的货物分别是中高端电子零部件和集成电路、大豆、铁矿石、煤炭和石油资源。
而中国对外出口的顺差主要集中在欧美国家，北美（美国、加拿大、墨西哥），欧洲（荷兰、英国、波兰、西班牙），东南亚（越南、新加坡、印尼、菲律宾），南亚（印度）。欧美国家主要是采购成品，而东南亚及南亚地区由于当地产业迅速发展，需要从中国进口零部件和原料。
全球产业链的循环模式逐渐清晰，中国主要从大洋洲、拉美、海湾国家等十几个国家进口自然资源，从中国台湾、韩国、日本、德国、瑞士等几个强制造业地区出口零部件和上游设备材料，进行生产加工成成品后再向欧美出口。中国作为“中间商”，前后皆受关税政策等影响。
全球政治经济环境波动加剧，全球迅变的关税政策干扰了代工市场的出货节奏。对于全球产能布局薄弱的代工企业而言，订单波动剧烈，市场竞争处于被动中。代工客户受品牌业绩压力，向东南亚等低成本低风险地区布局新的海外代工市场，蚕食已有代工份额，代工企业面临双重挤压。

技术提升抢占研发市场

在代工阶段，如果积极开展技术创新，代工企业就有可能从OEM（原始设备制造商）升级到ODM（原始设计制造商），提升附加值和价值链地位。并且，随着企业加大自主研发设计，企业甚至可以向OBM（原始品牌制造商）发展，在ODM阶段所积累的自有知识产权可为自主品牌的发展提供必要的支撑。
以格兰仕为例，早期格兰仕作为代工企业，原料及相关配件皆从国外引进。见市场规模逐渐被侵占，外国家电巨头便对微波炉的核心零部件磁控管进行限制供应，恶意提价，逾期交货，供应次品，最后甚至停止供货。面对上游企业的精准打压，格兰仕于2000年创建磁控管制造部，投入9亿元研发资金，邀请国内顶级科研机构、专家教授攻关技术难题。在坚持了6年研发后，格兰仕终于攻破磁控管技术，从而建立拥有完全自主知识产权的磁控管生产线，产品可靠性、使用效率均优于进口产品，成本也更具优势。
技术研发及知识产权是代工企业的底气所在。但科技研发前期投入较大，技术迭代具有不可预见性，需要企业由良好的资金积累以及较强的前瞻能力。并且，选择此类路径的代工企业需要预判市场消费潜力，尽可能寻求多元化产品发展，降低风险。

品牌营销抢占心智市场

代工企业可以考虑通过品牌营销提升市场影响力和获取溢价能力，摆脱同质化竞争，提升附加值及产业链地位。获取营销渠道的方式有三，通过联合品牌的方式，借助跨国公司的销售渠道销售自主研发的产品；借助互联网企业快速触达用户，提升品牌渗透率；借助中国电商行业发展，搭建自身社交电商渠道，弯道超车。
好孩子与Dorel联合开发的COSCO-Geoby童车，借助Dorel的销售渠道，将“爸爸摇、妈妈摇”等自主品牌直接打进了美国2800多家沃尔玛连锁店，进而挤进了Kmart（凯马特）、Sears（西尔斯）、Toys ‘R’ Us（反斗城）等美国所有主流销售渠道。松腾实业自主品牌“家卫士”扫地机器人借助拼多多“新品牌计划”，通过“工厂直播”，在线展示与知名品牌同一生产线的流水作业，品牌曝光度提高，年销量突破亿元。华熙生物凭借“故宫口红”营销宣传迈进公众视野，结合分众传媒，由“直播一姐”薇娅推荐，在全国8大城市核心地段写字楼多时段播放“润百颜”品牌形象片，让“润百颜=智慧玻尿酸”的品牌定位及品牌认知深入人心。
出海企业借助成熟的销售体系，构建当地化团队可以有效减少文化差异。国内企业借助中国的互联网技术更迭，通过合作或者自建营销体系的方式，可以快速实现的品牌的爆发期，为品牌建设打造一个良好的基础。相比于借助他人的销售渠道或者经由经销商，自建销售渠道可以让企业更好地与消费者进行沟通，将需求前置化，引导新品研发和投产的方向，降低研发投入的不确定性。
但无论是借助成熟的销售渠道，还是自建销售体系，品牌营销都会存在前期投入较大，用户培育时间较长，营销链路更迭的风险。选择此类路径的代工企业需要持续提高广告营销能力，深入挖掘消费者需求，通过数字化手段提高产品渗透率，以期降低风险。

差异化产品抢占利基市场

经典产业组织理论认为，产品差异化可以塑造产品个性，激发消费者偏好，从而获取市场需求。将自主品牌进行明确的市场定位，专注于特殊的细分市场，通过消费者分流、技术区隔等手段来提升水平差异化程度，进入与原有代工客户不同的产品市场，有助于减少与原有跨国企业的品牌进行无差异的竞争。此外，不断学习跨国外包企业的技术研发、渠道运营、品牌建设等方面的经验，也能降低自创品牌时所需的追加投资成本。
以北鼎股份为例，通过对比国内外家电使用情况，北鼎观察到发达国家户均20-30件小家电，而中国每户不足10件。并且，随着中国消费水平提高，对小家电的舒适度、时尚化需求不断涌现。恰逢“养生青年”热潮，北鼎针对性研发养生类小家电，并且以场景思维作为产品发展逻辑，不断深挖和扩展使用场景，实现低频消费（厨房小家电）+中频消费（周边用品）+高频消费（周边食材）的生态。提高用户依赖度，从而获得较高的品牌溢价能力。
从价格段来看，小家电行业的低端市场竞争激烈，北鼎将其产品定位“高质高价”，与竞品呈现差异化发展，有效避开了价格战。这也使得同类小家电上市企业中，北鼎股份整体毛利率较高（图 4）。
选择差异化产品抢占利基市场可以有效转型自主品牌战略，在该战略下，企业可以自行研发生产差异化产品，产品附加价值高，相较于OEM/ODM模式有更高的自主定价权和毛利率。不过，相较于前两种升级转型路径而言，企业寻求差异化产品的试错成本较高，不确定性较强，需要企业做好前期调研和用户需求分析。从利基市场出发占据用户心智，再寻求更大的市场发展。
结 语
每个企业有其核心资源和发展基础，企业的未来也不一定要朝着一个方向发展，代工龙头、自主品牌、细分翘楚并无孰优孰劣。而且，每一家成功的企业的诞生和发展都与其市场容量和特殊的社会经济文化结构有关，应结合企业的差异性优势，顺势而为、借势而进、造势而起、乘势而上。
本文内容选自《代工企业的优化升级破局之路》，完整内容请扫码二维码或戳“阅读原文”获取。
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