上周，混沌学园二期第一模块的学习终于告一段落。
从苏格拉底到柏拉图、从芒格到马斯克、从第一性原理哲学到第一性原理创新，夜话、交锋、思维碰撞、笑泪感动……与63位认知型创新者同路的这几天，我经常忍不住回望开始，与他们最初的相识。
为了此次集结，单说去年，我自己就见了百余位核心创始人和CEO，他们一手创办的公司一路披荆斩棘，估值从两亿到千亿美元不等。
或许有人会问，怎么最低市值也在两亿美元啊？
这其实是我们混沌学园内部一个不成文的硬性门槛，换言之，只有公司估值超过两亿美元、且本人是核心创始人，才有来到混沌学园、参与面试的资格，这是从混沌学园前身——混沌创业营就留下来的传统。
究其本质，我并不是在意估值的数字本身，而是因为两亿美元市值的公司往往处于B轮融资之后、已跨越至关重要的“破局点”。这样，创始人才更有时间思考公司经营之外的战略问题，不求术、但求道。
正如罗伯特.戴维斯所说，“眼睛只会看到理智所能理解的”。我最看重的，是面试者的认知和思考深度，说得玄乎一点，就是他身上和混沌学园相一致的“味道”。趁着第一模块结业，有关这些商界顶流的思考和共性，我也有些观察，不吐不快。
多说一句，以下我提到的创业者大多都是混沌学园二期的同学，文中将不再赘述。
文 | 唐锦
编辑 | 冯灏 混沌大学商业研究团队
所谓“新渠道”、“新人群”，不过伪命题尔
“消费品类有两大公理”，安克创新总裁赵东平在课上分享了他对消费品的深刻洞察。
他认为消费品类有两条公理。公理一：每个消费者在购买每个消费品时，都期待超出预期的体验；公理二：每个消费者的时间和认知是有限的。从公理一推出：每个消费品类都可以再做一次。而公理二则推出：但成功塑造品牌很难。
公理一和公理二之间有不可调和的矛盾，所以消费者、消费品公司和渠道就产生了诸多博弈。看似复杂的“三体”现象背后，有没有不变的东西呢？
近来，所谓“新渠道”愈受重视且呈现不断多样化之势，朋友圈、小红书、抖音、快手等等平台纷纷开启了“带货经济”的狂轰滥炸。若仅从表面上看，市面上的消费品牌好像层出不穷，新消费“黄金时代”倏忽已至。
但是，和几位估值百亿的消费领域创业者深入交谈之后，我发现，他们对于品牌有完全不同的定义。
一方面，所谓“新渠道”，并不是核心。
渠道品牌并不能称其为品牌，因为一旦减少投放，投资回报率就会陡降。“新渠道”当然可以提高消费者的触达效率，但也会束缚创业者的想象力，是得不偿失的。
另一方面，所谓“新人群”，是伪命题。
不知道从什么时候开始，商业专家、财经媒体、智库研报都在尝试理解95后、布局Z时代。的确，如何俘获更年轻的消费人群是永恒的难题。
但坐在我面前的优秀创业者都不为所恼，他们选择的，往往是拉长时间尺度。
比如130年的可口可乐、50年的星巴克，虽历经几代人而核心产品不变，“任风云变幻，我自岿然不动”。无论哪一代际的消费人群，都不会想要味道更甜的可口可乐或味道更淡的星巴克。他们要的，就是可口可乐和星巴克本身，也才是品牌的核心。
长远来看，人群的需求并没有变化，从所谓“新人群”切入，只能得到短暂的成功，不能建立长久的品牌，比如笑果文化创始人贺晓曦。
这两年，脱口秀火得一塌糊涂，而提到中国的脱口秀，已经避不开“笑果文化”，从一秒抢票到“雪国列车CP”大规模破圈，贺晓曦说，我始终认为，更幽默的表达、成为更有趣的人以及选择更有趣的生活方式，这是所有人精神需求的趋势。
笑果文化做的，是把喜剧作为日常文化消费的一个选项带给所有人，而底层或者核心还是喜剧生产能力。所有人都不会抗拒有趣的生活，不止是“新人群”。
占领用户心智，立住品类是难而正确的道路
在几位创业者看来，品牌的重点在于给消费者提供购买的理由。
而他们中的很多人不约而同地提到了著名心理学家丹尼尔·卡尼曼的研究发现，也就是人们的生活普遍受到两个心理系统的影响。其中，系统1是我们基于直觉自主运行的“快思考”系统，而系统2则是依赖于逻辑与理性分析，需要付出额外努力的“慢思考”系统。
系统2非常懒，这意味着绝大多数时候的认知与决策都是在受系统1的自主支配，不到万不得已，系统2绝不会轻易介入；就算介入，它对问题的处理方式也会更多地依赖于系统1的暗示与引导。
而产品大多数时候都是在和消费者的系统1打交道，因为系统1会习惯性地用一个简单问题（我对它感觉如何），来代替对一个复杂问题（我对它评价如何）的回答，所以，让消费者觉得有趣或者特别，就远比强调功效与功能重要。
而能做到有趣或者特别的，往往是品类。
打个比方来说，我们是喝可口可乐，而不仅仅是喝饮料；是喝星巴克，不仅仅是喝咖啡；是喝喜茶，而不仅仅是喝奶茶。正确地立住品类，也就能立住一个品牌。这是最难，但也可以说是唯一正确的道路。
年轻的刘子正是新式茶饮小满茶田的创始人，我老笑说他是“本期估值最低的学员”。但事实上，从投资人躬身入局成为创业者，不过一年时间，小满茶田估值已近10亿，成绩斐然。
刘子正的切入口就是新品类车厘子，爆款“巨星车厘子宝藏茶”会用到12颗车厘子鲜果。一方面，大部分水果没有壁垒，但车厘子是个例外，单价较高且自带话题度；另一方面，鲜果损耗大，要坚持“同一时间段聚焦一个品类”的爆款打法，前提是后端供应链的保障，这就构筑了独家护城河。
同样选择立住品类的，还有九毛九集团创始人管毅宏。旗下品牌太二酸菜鱼以较少的开店数占据最高的市场份额，成为赛道头牌，用混沌黑话说，就是单点突破、击穿阈值。
从品类上说，酸菜鱼具有几大优势：
  • 供应稳定、操作简单，容易实现标准化；
  • 强需求，酸菜鱼是一个大品类，南北通吃；
  • 重口味，有记忆度和刺激性，对年轻人胃口；
  • 强认知，全国都有认知共性，不再需要教育市场。
在就餐场景上，太二酸菜鱼也大做减法：
  • 实实在在做出一个比竞争对手都强、效率更高的单店模型；
  • 标准化的复制粘贴效率高，并保持模型的稳步规模化经营。
恰是因为立住品类，门店扩张的复制粘贴中，菜品、服务、管理更容易保持一致，一举在红海中破局。
而对于没有那么高频、消费者参与度较高的消费品，用户会“有意识”地运用系统2，这个时候，营销还必须兼顾表达和交互，功能、形象之外的价值观传递就很关键了。
举个例子，在众多品类中，钻戒尤其是婚戒的消费者参与度很高，认知和最终消费通常需要经过周密调查、严谨对比，甚至亲友的口碑推荐。DarryRing（DR 钻戒）创始人卢依雯以“一生仅定制一枚钻戒”的文化概念，通过绑定男士身份证、真爱协议和专属空间等服务，打造了钻戒行业的品牌黑马。
吴敏霞、许昕、吴京和戚薇等明星的求婚或是婚礼都使用了DR的钻戒，有段时间，DR社交媒体的话题互动性盖过了小米和杜蕾斯，是占领用户心智的典型。
精英的进步是指数级的，他们越跑越快，其他人越落越远
一番面试下来，这些行业精英——无论是含着金汤匙出生的“创二代”，还是白手起家实现阶层跨越的优秀创业者——都有一个共性前提，就是努力。他们有着清晰的目标和定位，并愿意付出大量的时间和精力。
先说“创二代”，近年来我面试的创业者中，已有不少是90后接班人，做派完全不似大众媒体刻画的“富二代”。原生家庭带给他们的，除了高品质的教育、良好的习惯、调动社会资源的能力、视野和眼界，还有实实在在的压力。
他们中有不少是学霸：谢承润是2000亿市值中国生物制药的第四代传人，毕业于宾夕法尼亚大学和清华大学；曾子熙是1100亿市值弘阳集团的接班人，毕业于中国人民大学；高海纯是400亿市值天合光能的接班人，毕业于布朗大学；徐洁是400亿市值红星美凯龙的接班人，毕业于英国曼彻斯特大学。
这样好的学历背景，加上与压力相匹配的是责任意识，优秀“创二代”们充分懂得利用认知和资源变现，集聚效应明显。
而通过个人努力的品牌创始人，则多是在专业领域深耕已久。
头部美妆品牌Colorkey（美尚）创始人李琴娅是卡姿兰多年高管，头部女性内衣品牌Ubras创始人Concon（钭雅前）是爱慕多年高管，挂耳咖啡第一名隅田川创始人林浩深耕咖啡20年，开“成分护肤”先河的方俊平是国家认证的护肤类专家，近十年前就开始运营微博“俊平大魔王”。
他们一步步踏进了一个个的高价值圈，通过在这些高价值圈里的见识、打磨，得到快速成长，当成长到所在价值圈的天花板时，也就摸到了更上一层价值圈的地板，于是开始进入更高一层的价值圈。如此循环往复，快速迭代成长，用混沌黑话来说，就是极快的“SB速率”。
提到“SB速率”，我还想到两三年前还不算“出众”的人。
一位是赵冉，他是谦寻控股总裁，也是淘宝头部主播薇娅背后的公司。三年前，他就开始报名混沌学园，但当时的他尚在一家投资机构任职VP，各方面条件都不太符合。但他真的太拼了，在投资机构不休息、加入谦寻之后更是不休息，仅仅一年时间，硬生生从投资人跨步成为MCN行业的关键人物，加入混沌学园二期。
另一位是韩锐，高榕资本合伙人，也是三年前刚入行不久时曾来报名，今年才来到混沌学园。他有多拼，一年飞机火车200+次、打车1000+次，投出拼多多、叮咚买菜、完美日记等等明星项目。好友形容，“每次见到他都感觉是另一个人”，进步是指数级的。从他捻出投资的几条如“信息论”、“复利理论”、“大数定律”等底层逻辑就可看出他忙碌的身影背后有着勤奋的思考。
我最喜欢问这些创业者，他们有什么爱好，或者，他们是通过什么方式取得成长的？
在几乎所有优秀创业者的回答里，都有读书。而在他们的办公室里，的确有大量历史类和商业类的经典著作，而几乎每个人的办公桌上，都有一本张磊的《价值》和瑞·达利欧的《原则》。
不过，可能完整看完的没有几个吧，毕竟书那么厚。
战略是最最重要的事情，团队次之
我发现，做得好的一把手们并没有把自己的每天都排得特别满，健身、社交、学习等等一样不落，很会平衡。反倒是那些做得没有那么好的创业者们，每天非常繁忙——忙于工作，忙于解决各种问题。
不能用行动的勤奋来掩盖思考的懒惰，认知提升远比躬身入局24小时更加重要。只有把自己从每天繁琐的事务中抽离出来，才有时间思考战略和人才层面的问题。
为什么战略如此重要？
因为战略是根本问题，而很多其他问题都是伪命题。
比如，有的创始人说，现在自己公司面临的最大难题是组织问题。但深入聊完之后就会发现，他以为的组织问题其实是战略问题，是因为联合创始人或者高管和他的战略思维不一样，所以才导致行动不一致。
像首席人事官CHO、首席财务官CFO、首席市场官SMO都是常规操作，可以日常布局，甚至布局几位。但首席战略官CSO，只能是创始人自己。
战略的思维模型有很多，我分享几个面试学员的分享：
1. 终局思维
人生中，总有一些比较复杂且时间跨度很长的事业，我们常常做着做着就忘了自己为什么要做这件事，而“终局思维”就是在做一件事的过程中，要时常思考一下这件事最终达成的目标，然后“以终为始”，站在未来看现在，修正自己当下正在做的事情。
生命中真正有价值的工作，总是要穿越时间的维度去看。生命有限，我们需要把有限的资源聚焦在真正有价值的工作上。
2. 高堡思维和结构洞思维
打堡垒类游戏的时候，菜鸟只是躲藏或者低调等待时机，高手才能做合纵连横。下棋也是一样，臭棋篓子才关注位置，而高手会构建资源网络。
个人在网络的位置比关系的强弱更为重要，不管关系强弱，如果存在结构洞，那么将没有直接联系的两个人联结起来的第三者将拥有信息优势和控制优势，为自己提供更多的服务和回报。
个人或组织要想在竞争中保持优势，就必须建立广泛的联系，同时占据更多的结构洞，掌握更多信息。简单的理解就是：我如果成为了结构洞，我所在的人际关系网中的所有信息和资源都会向我靠拢，要用多个位置组成的网络去PK另一个网络，而不是自己单独结网。
3. 单点破局思维
身为企业创始人，难免时常感到千头万绪，需要做的事情很多很多，但是财力、物力、人力等资源都是有限的，如何把资源集中在一个点上，把某一个特点做到极致，进而在单点上做出特色，卓然而出。
当然，所谓单点破局，并不是随便选一件事情一直做，就可以做成；而是刚好在正确的点上，一直做一件事情。
比如网红雪糕品牌钟薛高，只做健康、高端，推出66元一支的厄瓜多尔粉钻雪糕，抢占了高价定位的区间，也正是因为高价引发了消费者的关注和讨论，和诸多品牌联名，即使口味、包装换个不停，高端内核不变；谦寻看似艺人越来越多，明星轮番涌入，但核心还是围绕薇娅，打造红人网络、供应链乃至投资布局；互联网生活服务品牌天鹅到家有三块业务都能做大，但却分拆开来独立发展，目的也是在每一块单点击穿，而不是整体的“做大做强”。
4. 第二曲线思维
最具有哲学思考能力的管理学大师查尔斯·汉迪在他著名的《第二曲线》一书中指出，“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了”。
贝壳找房市值3000多亿、滴滴也快上市了，可他们都看到市场的极限点，在自己原有业务到达“破局点”之前，布局第二曲线，他们第二曲线的负责人也都在二期学员名单上。“奶茶妹妹”章泽天除了创业、慈善、LP都做得非常好之外，也在寻找自己事业的第二曲线，往成为一个优秀GP的路上奔跑。
从根本上讲，第二曲线，与其说是一种方法，不如说是一个思维方式。
第一，任何增长都有极限。汉迪把增长视同为一条“抛物线”，也就是企业的发展是呈现S曲线的发展事态，是一种谷峰效应，都会达到顶峰时呈现衰落的趋势。
第二，建立第二曲线是持续增长之道。既然企业都无可避免地会达到发展极限而走下坡路，那么就要在衰落之前，建立新的发展曲线，即新的S曲线。
第三，形成新的S曲线是个痛苦的过程。打造新的业务曲线，需要统一思想、整合资源，实际上是个推翻原有体系的一个自我变革，是个极其痛苦地革新过程。
这就需要整个团队的认知提升。
团队的重要性仅次于战略，要让核心团队和创始人一起到外面学习和进步。
我面试的时候发现，优秀创始人特别关注团队成长，比如，有诸多创始人告诉我，现在最大的问题是公司的发展远远快于团队能力的发展，所以，他们会特别让团队的联合创始人和高管，来上创新院、文理学院、创新商学院。
只有为数极少的创始人表达出顾虑，说担心高管读了商学院后又被挖走，绝大多数的创始人还是坚定地认为，提升团队的战斗力更加重要。
至于其他问题，比如组织管理，反倒没有想象中那么困难。
一方面，现在市面上的专家很多，他们都在各自的领域有很多组织经验和框架可以借鉴，不过，每一个创业公司都是独特的，如果只是照搬某一个组织专家的说法，肯定谁做谁死。兼听则明、取其精华，选用合适自己企业的就好了。
另一方面，可以找一些有经验的人才来协助管理。CEO苦恼组织问题，往往是因为选择太多无从下手，他需要的更可能是好的顾问。毕竟，组织和战略不同，要更多依赖外部资源。
投资马太效应明显，产业投资趋势加速
和红杉、高瓴、IDG、启明、华平等等头部基金合伙人多次一对一、面对面的交流之后，我感受最深的就是，头部基金的子弹越来越多、时间越来越少。为了拉开和其他基金的差距，头部基金合伙人看的案子越来越频繁，出手覆盖范围越来越广，留给其他基金的机会也越来越少。
他们也有苦恼，“有时候我只是去和一家企业聊聊，结果一堆基金听说以后就直接给TS，我真的只是去市场调研，看看而已”，一位头部基金合伙人这样跟我说。
一方面，创业者们似乎越来越看重投资人能带来的实际资源，“各个基金都在做投后，能给的差不多，但我要的是客户、是单子”，一位做2B的创业者这么说。
另一方面，产业龙头做投资越做越顺手，比如李明旭所在的盈峰投资，就是美的集团的家族办公室，所投资的企业直接就能和美的集团产生业务合作；王斌所在的金茂创投是金茂集团的投资机构，所投的硬件企业的产品直接就可以用在金茂各个地产领域。
此外，很多创业者在创业成功之后，会自己做GP或者LP。但都是跟原来的产业相关，贡献自己的资源和经验。比如 UC 创始人、知名投资人梁捷，就与混沌一期学员、KK集团创始人吴悦宁等消费行业资深人士一起成立了不二资本，投资企业的产品立马就可以出现在KK集团的数百上千家店里。
向内探求
现在企业都在谈使命、谈愿景、谈价值观，但我发现，真正实行得好、能在员工心里生根的并不多。我觉得，这可能不是创始人的问题，而是对于使命、愿景、价值观的定位问题。
很多人会把使命和自己的企业目标紧密联系在一起，但其实，这并没有多大价值。因为假如使命是创始人自己想出来的、或者创始团队头脑风暴出来的，那就是在我们之下的。我们很难被在我们之下的、自己想出来的东西驱动。
使命一定是要高于自己。
很多优秀的创始人已经意识到了，不再头脑风暴造使命，而是向内探求。混沌学园一期学员沈黎晖是摩登天空的创始人，记得在面试的时候，他提到创业是因为热爱，热爱音乐、热爱乐队，所以做了摩登天空、做了草莓音乐节。“世界是假的，所以我们要尽情享受它”，是他悟出来的道理。
混沌学园结课之后，使命找上了他。“我找到了我的使命，我们迫不及待地开了年度发布会，发布了我们的使命——生命颂歌。因为我发现，艺术家创作和宇宙一样是有能量的，和宇宙的频率共振时能量最大，所以，我们的使命是发掘出连接能量的艺术家。”
“有了使命之后，现在做事情愈发地清晰了”，沈黎晖说。
在这些顶级的企业家和投资人群体里，焦虑和抑郁的比例比我想象的要高很多。他们每天有非常多问题要解决，一个问题接着另一个问题，感受到的并不是一个个成就感，而是一个个挫败。
名利背后，很多时候是迫不得已。这时候就会感到自己灵性的缺失、意义的缺失。好在，他们开始行动起来，寻找答案。
回到最开始的问题，为什么门槛设在2亿美元估值？
张一鸣在字节跳动9周年讲“平常心”刷了屏，其中有两段讲到《当下的力量》。其实，作者艾克哈特·托尔还写过一本更深刻、更划时代的书叫《新世界》。在我看来，这两本书的意义完全不同，一本只是心理疗愈读物，一本是改变人类的书。
作者讲的其实是一个事情，但他根据读者的“觉性”（我觉得有点像“慧根”的意思）区别，写了在深度上截然不同的两本书。
很多创业者还在拼命工作，为了投资回报率分秒必争，他们的焦虑和不安来自过去和未来，他们需要的是专注当下和平常心，进一步的意识觉醒离他们还很遥远，所以，《当下的力量》对他们来说就足够了，他们暂时没有心智去聆听和接受《新世界》。
但也有创业者选择站在更高的维度，以更宏大的视野和战略思考的能力说，“我需要抽身出来想大问题”、“我需要知道我的人生意义”，他们就适合翻开《新世界》。
2亿美元估值，是我观察到的门槛，我想要聚集这些在思索着大问题的人，毕竟，气味相投的人共振的几率更高。
但是，这个数字一定不准确，我也不希望有金钱区隔的分别心。我录取过比2亿美元估值低但极其优秀的人，也给我很多惊喜。
最后，我想说，混沌学园只招收最具深度思考和创新能力的创业者，帮助正改变世界的他们完成英雄之旅。录取率低于千分之一，请审慎报名。
  详情请戳原文链接。
继续阅读
阅读原文