斐乐，是一家源于意大利，有110年历史的高级运动时尚品牌。
无论是优雅时尚的款型，还是众多网球明星的代言，都将意式的优雅深深地融入到斐乐的基因当中。
安踏，是一家成立于1991年，源于中国福建晋江的体育运动鞋服企业。2009年安踏收购斐乐。2018年的12月11日，斐乐中国流水突破100亿，2020年底，斐乐中国接近200亿流水。
为什么安踏可以在接手斐乐的短短9年之内，取得这样的成绩？
不仅是斐乐，从加拿大户外运动顶级品牌始祖鸟，到法国越野跑鞋品牌萨洛蒙、美国网球品牌Wilson、芬兰户外腕表品牌颂拓等，这一系列的国际运动品牌都属于安踏。
在上市后的十余年里，安踏不仅走出了国门，成功实现了多品牌战略，还创造了令许多CEO垂涎的丰厚利润，市值一度超越阿迪达斯，跻身全球第二。
由此，安踏集团制定了冲刺“双千亿”的战略目标。
战略是一门取舍的艺术。管理大师亨利·明茨伯格认为，从狭义上讲，制定战略涉及组织在市场上的定位；换句话说，也就是确定生产什么和为谁生产的问题。
安踏在战略上是如何取舍、如何收放的？成功运营多个国际化大品牌，安踏又有什么成功之道？面对刚刚收购斐乐时连续3年的亏损，安踏又是如何保持战略定力的？
陈科，是安踏集团首席运营官和安踏集团管理委员会成员，他曾任著名咨询公司罗兰贝格全球高级合伙人，聚焦消费零售行业20多年。
在上周六上线的《安踏：双千亿目标背后的战略思考》中，陈科走进混沌大学，从以下三个方面，对上述问题做出详细讨论。
1.机会识别。当很多人都在谈多元化时，安踏为什么选择了单聚焦战略？
2.多品牌战略是安踏集团选择的增长引擎。安踏如何实现多品牌战略？
3.安踏品牌是安踏集团的主品牌，已有30年历史。主品牌怎样找到第二增长曲线？
机会识别：单聚焦战略
战略有三种选择：
  • 规模化优势
  • 差异化战略
  • 蓝海战略
在整个的战略选择过程中，还可能有四个维度需要去考量，就是所有的企业经营都有边界的概念。我们要设定自己的边界，在这个边界之内发挥最大的优势。
企业在愿景的制定过程中，要综合考虑这四个维度的边界：
  • 消费者维度
  • 品类维度
  • 产业链维度
  • 区域维度
那么，安踏是怎么选的？
安踏的单聚焦战略，是从品类维度出发，聚焦运动鞋服；我们的区域边界以前是中国，现在变成了全球；我们服务的消费者是运动人群，同时因为我们是多品牌公司，所以消费者在不同的运动场景，会购买相对应的产品；从价值链和供应链角度，我们可能又会发挥规模化优势，获得最优性价比。
之所以选择单聚焦战略，安踏的战略思考有几个维度。
赛道大
首先从政策层面，国家希望中国体育产业到2025年达到5万亿，甚至有信心接近7万亿。中国体育产业在2025年会有大的蓬勃发展。
第二，我们来看体育产业在其他国家GDP的占比。发达国家一般会在3到4个百分点，中国只有1%。
第三个角度我们看一看安踏所选择的主赛道体育用品，2019年超过了3000亿人民币。未来5年，也就是差不多到2025年，每年10%甚至到12%左右的增速是能保证的。
增速快
第一，中国2019年相对2012年人均休闲时间多了4分钟左右。
不要小看这4分钟，休闲时间多了人们会干什么？会去消费，会关注自己的身体和精神愉悦。中国过去因为高速发展，导致每周能有规律地运动两次的体育人口在中国人口的渗透率只能占到30%。而在一些高GDP国家，通常体育人口会超过一半以上，那么未来我们的渗透率会从30%快速增长到50%。
第二，各种运动的流行开展也在推动大家进行更高频率、更多场景感、更多体育用品的消费。
比如2019年参加马拉松的正式报名人员累加起来达到712万人，很多人跑马拉松，不仅要锻炼，还会先想我要穿什么衣服？置办什么装备？
市场越来越细分，使得整个体育用品产业具备了放量的潜力。
安踏的能力长板
市场足够大，增速足够快，在这个快车道之上，你真的能笃定吗？有一个核心因素，就是要观己。
安踏也在自省，我们有什么长板，有什么短板？
能把所有的短板都补长吗？有时我们通常会觉得方方面面都要好，但是当你方方面面都好的时候，结果却并不好。企业永远有资源的约束因素，在有限的资源下，如何做出最好的战略选择？
安踏有什么长项？
我们会发现，相对竞争对手，首先我们是一家中国公司，更了解中国市场的渠道，尤其是下沉市场的渠道。
在中国体育用品行业里，连续多年销量最高的品牌是谁？是安踏。
销量第一意味着什么？意味着从供应链生产角度能获得更多的规模优势。
除此以外，安踏内部还有高标准对标的文化。
首先跟兄弟单位比，比完后找到消费行业的对标企业继续比。在这样高标准的对标文化下，每一个品牌，每一个职能部门，甚至每一个员工都养成了方方面面追求最好的工作习惯。
作为一个中国品牌，安踏可以提供更加符合大众需求的专业体育用品，不见得一定非常昂贵，可以让大众消费者能够买得起，享受到专业运动过程中的一些乐趣，这是安踏找准的定位。
所以所有的竞争都是在认清自己，认清他人，认清大势之下，做出的差异化选择。
因此作为单聚焦战略，就是要在资源约束的情况之下，要识大势、顺大势地做出战略选择，做到战略笃定、力出一孔，从而产生奇效。
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增长引擎：多品牌战略
谈到多品牌，大家可能对安踏最感兴趣的话题就是斐乐。
在2009年收购完斐乐之后，我们在想一件事，当时斐乐的定位偏专业。安踏是专业，耐克是专业，很多的品牌都在做专业，斐乐做专业凭什么能成功？
选择比努力重要，在体育用品这个大行业里能不能找到一块小蓝海，重新定位斐乐？
运动也分好几个细分领域。从价位的角度，在专业运动和休闲运动的中间，其实存在一个小蓝海叫做运动时尚。比如Lacoste、Tommy，这些偏休闲的品牌，穿着它你既可以做运动，也可以进写字楼。这个蓝海领域就叫运动时尚，重新定位了斐乐未来要去哪里。
找到了运动时尚这个赛道，怎么让品牌呈现出时尚和优雅呢？
从三个方面去呈现。
第一个我们在选择代言人的时候都在强调一点，他能够代表斐乐的优雅和时尚。
第二，什么样的产品代表了优雅？在一般消费者认知中，我们认为网球、高尔夫球、瑜伽代表优雅。如果把这些品类产品的高品质按节奏地推放出来，大家就会认为这个品牌在产品方面代表优雅。
第三是渠道，斐乐的潜在客户是相对中高端的尊享人群。他会去哪里，会在哪里接触到这样的营销信息，会在哪里购买到相关的产品，这就是品牌公司需要去思考的。
所以在斐乐品牌扩张的过程中，就坚持在一线二线的核心商圈购物中心里，不快速地下沉，相对克制地增长。
解决了品牌、商品、渠道这三个维度的问题之后，是不是可以上路了？其实还有个小问题没解决。
赛车上面坐了最优秀的团队，在各自领域都最卓越的人，怎么发挥他们的协同效率，达到1+1+1大于3？
核心有三点。
第一，就是对我们所坚持的事情的共同相信、共同笃定。
第二，我们要知道未来要到达的高度究竟是什么。从理性分析的角度，它要可以执行。
第三，凝聚团队最核心的是我们要不断去打小胜仗。
斐乐刚被收购时，从2009年到2012年，一直处于亏损状态。
当时的安踏是一家上市公司，要给股东回报有所承诺，所以当时的管理团队面临了巨大的压力。应该坚持还是及时止损？
此时最重要的是战略定力。为了赚一笔钱就调整战略，往往是没有战略定力的表现。只有你知道做这件事情是为了什么，才会有战略定力。
安踏通过一次次的小胜仗去获取信心，坚定地往前走。2012年，当团队磨合了，商品体系出来了，消费者在逐渐的品牌营销过程中产生认知了，渠道体系也搭建起来了，2012年斐乐品牌就实现了盈亏平衡。这是非常重要的一个时刻，从2012年开始，斐乐一路高歌猛进。2018年的12月11日达到了100亿，2020年接近200亿。
然而在繁荣期，我们要更加冷静地思考可能的战略迷思点或者巨大的战略风险，因为战略风险往往就隐藏在繁荣之后。
第一，品牌的天花板在哪里？
第二，斐乐是一个过百年的意大利品牌，我们用了短短五六年的时间，就把这个品牌过往100年都没做到的事，给干出来了，值得骄傲。但是存不存在断崖式下跌的风险？它会是什么？
安踏集团是一个特别善于总结和学习的团队，当时就做了相关的研究，提出了几点措施。
第一，横向的品牌拓展。所以大家现在会看到有斐乐KIDS，现在也是几十亿的收入规模；有斐乐潮牌，也是几十亿的收入规模；接下来更多的子品牌被孵化出来。
第二，小店变大店。因为现在这么多品牌，产品线做了扩张，可以有更多的东西，需要更大的地方来呈现，一次购物就能满足全家人在全场景所有的消费需求。
通过斐乐这个案例的解构，我们要理解多品牌怎么去运作。
首先要找到定位，因为选择永远比努力重要。
第二，搭班子。你要找到最核心领域或者职能的带头人，而且永远要具有前瞻性，不能只服务今年或者明年。
还有一点，永远要保持足够的理性，这是企业带头人需要发挥的作用。我们要能在狂欢的时间同时保持足够的理性，识别到企业可能的天花板和断崖式下跌的风险，并且在识别到之后能够破这道题。识别到风险之后，找到解决方法，给了斐乐二次甚至三次增长的可能性。
斐乐成功的经验还可以来赋能安踏的其他品牌。此后安踏收购了迪桑特，收购了可隆，在2019年收购了亚玛芬。迪桑特从0到10亿，只花了3年半的时间。
永不止步：主品牌的不破不立和二次增长
安踏的多品牌战略取得了极大的成功，那么主品牌自己如何变革，迎来二次增长呢？
最重要问题是回答，存量竞争时代，更多的是如何能够进入到消费者的心智？以及如何提升运营效率和用户体验。
新的消费者人群是谁？
是Z世代，也就是千禧年后出生的人，他们不仅更有经济上的安全感，也更客观，会有自我探寻的意识。
这意味着，一方面他们会追求个性化，不会人云亦云。
第二，他们是中国崛起之下成长的一代，带有强烈的民族自豪感，对国货有很强的购买欲望。
同时，Z世代会非常关注可持续发展，更关注环保，会关注公益。
第四，他们可以算作全息人类，没有线上和线下之分，没有公域和私域之分。任何时候、任何场景、任何一个购买环节都可以随意地做组搭。因此提升运营效率和用户体验对占领消费者心智就非常重要。
从前年到现在安踏在持续做两件事情，一个叫DTC（直面消费者），一个叫数字化。这两件事情的目标，都是为了提升效率和体验。
DTC的转型从去年9月份开始，计划到今年的二季度全部完成。转型完成以后，大概有3500家门店就变成DTC门店，也就是直营门店。所有的运营标准，货品体系，服务体系，全部会保持一致性。
变革过程中会受到什么样的一个挑战？
第一个问题就是，哪些应该做DTC，哪些不应该做。是不是全部都要做DTC？
我们的选择是，克制理性地做。能够产生效率提升和用户体验提升的，我们就去做。还有一些开放加盟，因为对于品牌公司我们如果去管控四线、五线城市，效率会比他们更低，没有当地的经销商、加盟商管控得好，那么我们就赋能让他们去管控。
还有一点是数字化，也叫识大势。未来的企业一定是数字化的，但是如何建立数字化体系？
核心在于提高三个地方。
第一，用户管理的精细化。过往的电商都是在大平台之上，消费者是谁不清楚。但现在我要知道终端消费者是谁，更精细地匹配。
第二，商品管理精细化，在存量竞争时代，批发完商品计入收入就结束了。现在，我们需要对终端每一家店、每一个品类、每一个货架，去了解到它每一天每一个时刻到底整个经销存体系是怎么样的，所以商品的智能化也是数字化中核心的一点。
第三，现在的商业竞争环境非常的动态多元，所以我们要保证技术保障要高效化。怎样去打造我们的私域？怎样去做电商战略？所有品牌的用户画像究竟应该什么样？我们的商品是不是在所有的标签和用户之间可以做匹配？公域和私域之间的匹配关系如何？这些都是集团在解决的事。
今天的安踏是一家超过400亿美金的全球体育用品公司，我们从0做起，花了29年时间。我们的愿景是，成为受人尊重的世界级多品牌体育用品公司。
能实现这样的成就，一方面是源于企业家的梦想和格局。
就像安踏集团董事局主席丁世忠经常说到：我要做世界的安踏，不要做中国的耐克。
另一方面，也是顺应了行业发展和中国崛起的趋势。
未来中国的领先企业一定是全球的领先企业，这是中国大国崛起的国运。
在全球领先企业到来时，我们应该做什么？应该以什么样的姿态呈现给全球？这时我们就需要有商业向善的行为、利他的行为，关注到每一个利益相关方，关注到每一个用户，究竟这个商业组织在为全世界、全人类做出什么样的贡献，这是未来我们需要持续去思考的一个问题。
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