“公司组织变革的主要目的是为了避免官僚主义产生，增强作战能力”
——任正非
华为成立34年来，企业战略随着环境的变化不断进行着调整，而组织结构也在随着战略进行着优化，从而保持了华为的持续前进，并在中国企业发展史上树立成为了一面旗帜。现在很多中国企业面临着全球化的竞争，如何在竞争中取得胜利，成为影响世界的中国品牌，是很多企业终将面对的难题。
2002年，行业危机，华为内忧外患，生死存亡之际，华为的主题是：组织变革。
2019年，美国封锁，华为举步维艰，再次面临生死存亡，华为的主题是：组织变革。
面临重大挑战，华为的选择都是：组织变革。战略决定组织，而组织反哺于战略，华为用他的发展告诉后来者——唯有组织不断变革，才能顺应时代，才能战胜挑战。
松山湖华为“欧洲小镇”
｜01
华为的组织变革之结构变革
1987年任正非出资2万成立华为，这时候的华为仅仅是香港公司的代理，虽然不久就决定自主开发产品并实施集中化战略。当时华为只有6个人，无所谓组织结构。1991年，华为的员工变成20几人，有了简单的组织结构，那时候华为和现在的中小企业一样采用的直线型组织结构，所有人都向任正非汇报。1994年，人数激增到600多人，华为的组织结构从直线型变成直线职能制组织结构。除了常规的业务流程部门:中研、市场、制造，也有了支撑流程部门：财经、行政等。
1995年开始，随着华为的销售额到达15亿，华为公司员工数量也达到了800人。1996年，华为进军国际市场。2000年，华为销售额突破200亿。这阶段，华为的组织结构也随着战略的变化进行了调整。
直线型组织结构一方面没有专门的职能部门，管理者负担变重，部门之间协调困难，另一方面，华为的员工数量暴增，1998年海内外的员工总数接近8000人，直线型组织结构制约公司的进一步发展。于是华为进行组织变革，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式组织结构。
对于这种复杂的组织结构，《华为基本法》这样描述：公司的基本组织结构是一种二维结构，按照战略性质事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部和地区公司各司其职，事业部负责承担开发、生产、销售和用户服务，地区公司在区域市场内有效利用公司资源开展经营，二者均承担利润责任。公司总部对各事业部，子公司，业务部门进行指导和督导，对公司公共资源进行统一管理。
2003年，华为的全球销售额突破300亿，员工人数3万人。2012年，销售额突破2000亿，员工人数13.8万人，正式成为通信行业的老大。
这其中的2009年，是华为极端困难的一年，内忧外患下，任正非又开始酝酿新的变革。这一阶段，华为采取了纵向一体化，多元化和国际化并举战略，公司由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型电信设备服务商转型。
华为组织结构从事业部和地区部相结合的二维型组织结构转变成了以产品线为主导的组织结构。这样的组织结构有利于及时发现并满足客户需求，为华为提供了强有力的国际市场竞争力。事实证明，这场变革是成功和正确的，经过组织变革的调整，华为完成了企业转型。
近几年，华为面临着内外交困的局面，随着业务布局的调整，华为也完成了新一轮的组织变革。
总体来说，华为从成立到现在，完成了从直线型组织结构，到二维矩阵型组织结构，到紧凑垂直型中央集中组织结构，到全球化多业务平台型组织结构的转变。现在，这个组织结构依旧是动态的，会随着战略的调整而调整。战略决定结构，而结构反哺战略。没有最好的组织结构，只有最合适的。面向全球化的竞争，企业必然要告别“一言堂”，进行合理的分权和授权。华为的组织结构变革会给现在的企业一些新的启发。
｜02
华为组织变革之人力资源变革
企业处于不同的发展阶段，必须采用适当的组织结构来适应发展的需要。
  • 创业阶段：组织结构通常扁平化，业务单一
  • 成长阶段：快速构建层级结构，适应不断增长的企业规模
  • 成熟阶段：采取矩阵式组织结构，支撑企业多元化业务
  • 转型阶段：通过组织创新，为各个业务板块赋能
组织形式的改变，其人力资源管理也需要进行相应的改变。华为的人力资源管理变革大体可分为五个阶段。
不同阶段，对应着不同的组织形式，而人力资源的管理措施和目标也不尽相同。变革从来都是从内到外、从人到事儿，整体协调的变革。华为的人力资源管理变革，对企业发展的各个阶段都有借鉴意义。
｜03
华为组织变革之流程变革落地
无论多么宏伟的蓝图、多么正确的决策、多么严谨的计划，没有高效的执行，都是纸上谈兵。员工人数越多，组织架构越复杂，流程变革就越为重要。
上世纪九十年代为了迎接国际化的竞争，华为花20亿专门请IBM做咨询。变革初期遭到了华为众人的质疑，而任正非却明确表态，为了国际化我们必须“穿美国鞋”，对IBM的流程变革要实施三板斧即：先僵化、后优化、再固化”。

任正非言明在理解透彻IBM的管理体系和管理系统之前，是不能够将之盲目改动的，这就是僵化，员工适应并接受管理系统和体系后，华为根据自身情况，进行了优化调整，打造出了一套为华为量身定做的管理模式，这就是优化后的固化。2003年，IBM专家从华为撤离，华为经过艰难的改革打造出了更适合自己的管理流程。
很多公司费时费力，精心设计的流程和制度，最后变成了安慰剂，束之高阁。所以流程的变革，必须要有高层强有力的推行。只有外力推动，员工才会执行落地，只有落地才会出结果。
随着组织结构的改变，会带来人员管理模式的改变，而流程也将会随之变动。十几万人的组织，如果没有流程化、规范化的管理，公司必将成为一盘乱棋。华为始终认为，如果不能建立制度化的体系来约束变革，变革终会变得混乱并失去控制。
参考议程
备注：
1、本参访适合企业高管，创业者，投资人，商业研究人员等。
2、本参访可根据参访目标和议题定制
3、本参访地点为深圳华为松山湖总部
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