算清账是关键。
不久前公布的2019年度全国三级公立医院绩效考核国家监测指标考核结果，是继2020年之后，国家层面公布的第二次医院“国考”成绩。
广东医科大学附属医院取得了骄人的进步：其在综合医院类别中的排名，从去年的221名升至120名，上升了101位，位列粤西地区高水平医院首位。
图片来自广东医科大学附属医院官网
该院能取得这样的成就，背后有多重原因。其中最重要的，便是其从2011年就开始的运营管理改革，以及专科经营助理这一岗位的设立。
前瞻性的举动：摸清各科室的运营情况
2011年，时任广东医科大学附属医院副院长的李明意分管医院的经营和财务。他发现，很多科室虽然收入可观，但支出大，导致赢利并不高。他由此提出成本管控，要求科室的绩效和全成本相挂钩，并且要摸清楚各个科室的运营情况。
在他的领导下，广东医科大学附属医院人力资源部的绩效职能和财务部的成本职能被单独拎出来，组成了全新的经营管理部（2021年改名为运营管理部，以下均称运营管理部）。
运行了几年之后，大家发现，绩效和成本是挂钩了，但在对科室的运营指导方面，运营管理部还很薄弱。同时，当时的临床科室面临诸多问题。
首先，科主任的医教研工作繁重，没有太多的精力可以分配给经营管理类事务。这导致预算大多是“拍脑袋报出来的”，后期大多执行困难，更别提考核了。
其次，医院的医保违规情况严重。医院相关数据上传到医保系统之后，每个月大概有二三十万的医疗费用，医保部门明确表示不会支付给医院。
再次，医疗收费方面的情况也比较混乱。每到年末结账时，医院总能发现数额庞大的欠费。原因在于，患者住院治疗前只需交一笔小额的押金，之后也不用缴足费用，“赊账”也能继续治疗。一旦医生忘记催病人缴费，病人不一定能想起来缴费一事。由于当时医保的覆盖范围还没有那么大，很多病人不办出院手续就直接离院了——这导致住院费用无人埋单。
医院实际面临的种种运营难题，加上取消药品加成的呼声开始此起彼伏，促使医院做了一个决定：2014年，运营管理部增设运营中心，协助临床科室处理运营管理类事务，并创设专科经营助理一岗，将属于行政人员的专科经营助理派驻到各临床科室，实打实地了解科室的运营现状，为其出谋划策。
现在看来，设置专科经营助理并在所有临床科室间成功推行，相当于为整个医院的运营管理搭好了框架，以后只需在框架上进行具体运作即可。
但旁人不知道的是，当初为了搭建这个框架，就花费了运营管理部整整五年时间。
运营管理重在打通和临床之间的沟通
医院突然空降行政人员到临床科室，后者如果说完全心理上不抵触，也不太现实。所以，运营管理部在职能设置上，为专科经营助理设立了专科经营秘书这一层下级，余薇佳这样向“医学界”解释。
她此前一直在医院财务部负责成本和预算方面的工作。2008年时，她主导推行了医院的全成本核算；2009年时，完善了医院物资系统的运行过程。因为这些经验，2011年组建运营管理部时，她被任命为部长并任职至今。
她告诉“医学界”，做运营管理最重要的是要注重和临床科室间的沟通。“我们要把身段放下来，国家出台各种文件绝不是为了规范运营管理部做什么，部门的作用是打通医院在运营过程中的各个环节，运营管理需要大家配合来做，不是一个部门能够完成的。”
为此，运营管理部的成员均需从专科经营秘书做起，帮临床科室分担行政性事务性的工作，减轻其工作负担。以这样的姿态慢慢深入临床一线，让临床人员接受，然后才开始负责临床科室所有与医疗无关的事情，包括信息的搜集、设备的立项、预算的管理等。
所有这些信息最终会反馈回运营管理部，并形成相关分析。信息和分析都将由专科经营秘书在科室每周一次的大交班上进行汇报。这样，科主任就能够有的放矢地安排后续的管理工作。
“这一套运行下来，成效应该还是挺明显的。”余薇佳说。
一方面，在科室层面，运营管理部完成了临床科室从抵触它到需要、离不开它的转变。据余薇佳介绍，人手紧张，加上现在信息化程度较高，她把专科经营秘书从全天候轮班制改成了固定工作日上班，这样，多出来的人就可以分配给还没有专科经营秘书的科室。
“但周末也比较忙的科室，像儿科，到现在还一直打报告说，（专科经营）秘书周末不在我们科室，科室的运营都受到了影响，不行，你必须再想办法把星期六星期天的人配齐了，”余薇佳笑着说，“现在到了这样的状态。”
另一方面，2019年，专科经营秘书的临床科室“入驻率”达到100%之后，医院的具体指标连年向好，平均住院日逐年下降，三四级手术的例数逐年增长，现在医保部门拒绝支付的费用，每月仅在一两万元左右。
甚至于，在疫情来袭的2020年，虽然第一季度所有运营相关指标均下降35%左右，因为抗疫物资的投入，支出也一度飙升；但4到5月份，情况开始逐渐好转，到了6月份，医院已然恢复到正常运营水平；下半年医院又开始了严格控费等举措，导致医院整个2020年的医疗收益比上一年增长了20%左右。
医院“国考”是手段，
提高经营效率才是目的
2020年下半年，2018年度医院“国考”成绩出来之后，广东医科大学附属医院组成了一个多部门联合的小组，对医院进行了有针对性的控费提质。
运营管理部几乎全员出动，梳理收支结余率、次均费用等所有运营指标，再将得分不好的指标全部单独提出，列入每月对临床科室的KPI考核中，并加大这些指标在KPI中的权重。
比如，在运营指标的“指引”下，医院的病床使用率下降了，费用并未上涨，赢利却并未下降。这是什么原因？“因为我们把效率提高了，平均住院日从以前的8.76天降到了8.52天，2020年12月之后已经降到了7.8天，周转次数上升了。”余薇佳说。
此外，由于医院试行了DRG，运营管理部里还有专门研究医保结算的人员。他们核算出了每一个病种的亏损情况，及其维持在盈亏平衡点上的控制范围，将此反馈给临床，以告诉临床医师控制方向在哪里。
余薇佳觉得，临床科室的一个想法亟需转变，那就是：我们现在看到的收入将不是我们的收入，而是我们的支出。“以前医院收患者多少钱都是收入，而以后，医保结算给医院的钱才是医院的收入。如果医保没有报到相应的钱，剩下的钱全部得医院自己埋单。”
“未来的方向就是同样的病，花最少的钱治，医院才能获得最大收益。”“控费的权力最终我们会交给科主任，一个科室里一定有赚钱的病种和亏钱的病种，让科主任自己去调节，如何才能使他的科室能在未来拥有好的发展。”
余薇佳还强调，运营管理不是要求所有科室都要有资金结余，而是希望各科室在有可控费空间的时候，尽量地控制成本、减少浪费，以减少亏损，“并不是要求扭亏为盈，而是希望少亏为盈”。
对于医院来说，收支有结余，才可能拥有更好的发展。科室也是同理，并且，医院的赢利说到底还得靠各个科室来实现。
如果亏损，为什么亏损，是否存在浪费，诊疗方式是否可以调整，同样的病种里有无更好的替代品；如果想要发展，有多少储备人才，有多少新技术性业务项目即将开展，潜在患者有多少……只有各个科室把这些账都算清了，相辅相成的，科室和医院才能迎来显著的发展。
专家介绍
余薇佳
高级经济师，广东医科大学附属医院运营管理部部长，广东省医院协会医院运营管理专业委员会副主任委员，从事财务管理工作二十余年，负责医院成本管理、绩效管理及医院运营分析工作，2014年组建医院专科助理团队，目前医院专科助理团队已全面覆盖临床专科，运行效果良好。
5月14日-15日，由医学界传媒主办，惠宏医疗管理集团支持的2021医院高质量发展论坛暨 医院运营实战训练营来了！广东医科大学附属医院运营管理部部长余薇佳届时也会莅临出席，为大家带来《运营管理部组建与团队胜任力管理培训体系》的干货演讲。对医院运营管理感兴趣的小伙伴们千万不能错过，还有机会现场与余薇佳部长进行交流！
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来源：医学界智库
作者：二男
责编：田栋梁
校对：臧恒佳
制版：潘颖
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