小佛爷说
许多商学院都没有关于倾听的课程，可是领导者如果希望消解自己以为对一切了如指掌的幻觉，倾听是必不可少的。这一挑战的核心是高级领导者、尤其是CEO生活中的一个悖论：他们拥有的沟通渠道通常比其他人更多，可是流向他们的信息却是靠不住、打折扣的。警示信号被弱化，关键事实被略去，数据集被粉饰。领导者逐渐明白过来的时候，会在半夜三更盯着天花板寻思：“如何才能找到自己需要知道的东西？”
我们花了很多时间来思考这个问题。亚当对600多名CEO及其他领导者进行了深度访谈，引导他们分享在如何做好自己工作方面最重要的经验教训。凯文则拥有丰富的个人经验可供借鉴——他不仅是高管和CEO，还是哈佛商学院战略与管理学教授，以及数家公司的董事。
我们已了解到，倾听需要付出的努力远比多数领导者意识到的要更多。企业内部会出现数十个问题，如果听之任之，有些问题可能会让企业陷入瘫痪。倾听技能是防止潜在危机的关键，对于确保优秀创意能够在任何地方出现也同等重要。“你不知道最佳创意会出自公司的哪个地方，”设计公司IDEO执行主席、担任CEO 19年的蒂姆·布朗（Tim Brown）表示，“所以最好在这种创意出现的时候及时抓住，不要根据员工的地位来决定其想法有多大的影响力。”
然而，高管通常被困于信息气泡，这是由于他们过度自信、领导观念过时所致。有些CEO告诉自己，领导团队中的成员工作报酬优厚，而他们的工作就包括处理各种问题，所以身为老板的自己不必管这些。
在《熄灯：通用电气的自豪、妄想与衰落》（Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric）一书中，托马斯·格吕塔（Thomas Gryta）和特德·曼（Ted Mann）描述了通用电气前CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）会如何回应那些对其雄心勃勃的增长目标提出质疑的下属。他会说：“你们的愿望太不迫切。”这就导致了“成功剧场”现象，员工在表述结果的时候会避免涉及问题的棘手对话，只会暗示一切进展顺利。
维权投资基金Lens的前负责人内尔·米诺（Nell Minow）在20世纪90年代对这一现象进行了定期观察，当时她的公司持有20多家企业的股份，包括西尔斯（Sears）、读者文摘（Reader’s Digest）和废物管理公司（Waste Management）。“我们追踪的业绩欠佳企业唯一共通的典型特征，”她回忆道，“就是CEO屏蔽了一切质疑。所有这些企业的CEO都采取了大量措施来确保没有人会质疑或事后批评他们。”
七条有用的措施
那么，领导者如何才能冲破气泡？以下是一些实用的CEO智慧，可以让人学会更有效地倾听：
防范盲点。安永（Ernst& Young）美国董事长、管理合伙人及美洲管理合伙人凯莉·格里尔（Kelly Grier）长期以来养成一个习惯，即告诉团队成员，他们需要保证她消息灵通。她说：“如果没有创造出一种让员工可以自由地挑战你的领导者身份的文化或环境，你就会身处极其危险的境地，因为会有盲点。”格里尔自始至终都在传达这一信息，不仅对直接下属，还会向董事会传达。“你们有责任帮助我积极应对盲点，”她告诉他们，“你们要实话实说。我们必须保持这种程度的信任。”
淡化等级。马克·坦普尔顿（Mark Templeton）在2001至2015年间担任思杰系统公司（Citrix）总裁兼CEO，他用了一种方法，确保员工不被头衔或级别吓倒。“许多企业把员工在等级制度中的地位与他们应得的尊重混为一谈，因而偏离了正轨，”他表示，“等级制度是管理复杂性的必要之恶，但它绝不应该与你给予个人的尊重有任何关系。我在思杰反复重申这一点，而且发现，这让公司里无论头衔的每一个人都可以随意给我发邮件，或者随时来找我指出问题。”
允许分享坏消息。2013年到2017年期间担任美国商务部长的彭妮·普里茨克（Penny Pritzker）第一次与求职者会面时，会直言不讳地谈及不与自己分享问题的危险。“我会告诉他们，”她说，“如果希望被解雇，你们需要这样做：首先是撒谎、欺骗或偷盗。另一件会让你被开除的事情是有问题不说。很多时候，人们就是不让你看到事情的全貌，因为不想讲你不希望听到的事情。这令我十分不安。你需要允许他们告诉你坏消息。”
建立预警系统。Aira Technologies公司CEO阿南德·钱德拉塞克尔（Anand Chandrasekher）要求团队遵循一个简单的规则：如果有坏消息，发短信给我；如果有好消息，当面分享给我听。“人都倾向于只分享好消息，”他说，“如果能让团队和企业不畏惧接受和传达坏消息，就可以建立一个预警系统。如果能早早得到坏消息，你就可以更快地做出反应，而反应的时间十分宝贵。”
为鼓励解决问题，要承认进步。英国糖业（British Sugar）的董事总经理保罗·肯沃德（Paul Kenward）与员工群体会面时，有时会问他们在过去的五年里所完成的真正引以为豪的事情是什么。“他们会告诉我，”他说，“然后我说：‘现在想象一下我们五年之后再聊起现在，感到骄傲的是什么？你真心希望取得何种成就或者希望企业有何改变？’”肯沃德表示，这些问题让人更容易积极乐观地谈论自己今天看到的问题。“这个方法很简单，也很聪明：首先问大家对已取得的什么成就感到自豪。如果你不认真思考我们能够改变事物这一事实，大家尚未开始就会放弃。实际上，多数企业已经改变了很多东西，你只需要帮助员工意识到这一点。”
不加评判或没有意图地倾听。捷蓝航空（JetBlue Airways）前董事长、投资公司Peterson Partners创始人乔尔·彼得森（Joel Peterson）表示，高管脑子里随时都想着10件事的时候，可能会发现很难在与别人会面的时候保持全神贯注。可是，他指出，如果要让人道出自己的心声，你必须全神贯注。要认真倾听，达成理解，不予评判。“你不能设定意图，”彼得森表示，“如果在倾听某人讲话的同时又有自己的意图，你关注的就是自己的反应，而不是理解别人所说的话。你必须真正聚精会神。如果产生了炫耀或发号施令之类的欲望，这种氛围就会多多少少充斥于整个谈话过程。”领导者在倾听的时候提醒自己一个简单的缩略词，就可以避免这种危险：WAIT，表示“为何我在说话（Why Am I Talking）？”
积极寻求意见。仅仅强调人们应该畅所欲言是不够的。你还必须投入时间和精力游走于大厅，去往工厂和商店，定期举办员工大会，与不同部门、不同级别的小群体会面。（当然，疫情结束之前，许多外联工作必须在线上进行。）这可能会很费时，但这是领导者工作的核心部分。如果陷入象牙塔思维模式，你的认知与发生在公司内部的现实之间的差距就会加大——这会减缓发展势头，让顶尖人才离职而去。
与广泛的员工群体会面并设置问答环节，有助于让员工理解你的战略，并澄清误解。不过，领导者也可以利用这些环节来留意问题和机遇出现的信号，然后安排有效的提问渠道，鼓励员工分享想法。
倾听是一种多方面的实践。它需要承诺和持续的关注，领导者只有在吸取了这一基本经验教训之后，才能实现公司存续或繁荣发展。不过，即使真的在倾听，他们也需要记住，不能以表面价值来看待自己留意到的信号——好信号或坏信号。相反，必须专注、系统地倾听，逐渐把握对自己企业的性质、复杂的动力因素以及在此工作的感受等精微之处。
关键词：领导力
亚当·布赖恩特（Adam Bryant）凯文·沙雷尔（Kevin Sharer）| 文 
亚当·布赖恩特是高管指导及领导力发展公司Merryck& Co.的董事总经理。他采访过600多名CEO及其他领导者，其中有他在《纽约时报》（New York Times）创办的每周特写栏目“Corner Office”而进行的采访。凯文·沙雷尔是世界最大生物技术公司安进的前CEO兼董事长，2012年至2020年在哈佛商学院任教。他们两人合著有《CEO测试：掌控成就或毁灭所有领导者的挑战》（The CEO Test: Masterthe Challenges That Make or Break All Leaders，哈佛商业评论出版社，2021年），本文改编自该书。
永年 | 译   蒋荟蓉 | 校   钮键军| 编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2021年4月刊。
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