都说成年人没有愚人节，只有Q2。如果说Q1还可以以元旦、春节、元宵的节日气氛为借口间歇性摸鱼；面对Q2，大家不得不抖擞精神正视目标了。
今天是2021年第二季度的第一天，怎么定目标？过程中怎么管理目标？最后怎么复盘目标？我们整理汇总了湖畔四届答辩场上大家对目标制定的讨论，希望对你有所帮助。
★ 定目标不能拍脑袋，要对标竞争对手
脉脉-林凡：拍脑袋定的目标都没有实现，所有的创业者，每年都要跟董事、股东讲：今年的目标怎么定——怎么实现目标——年底复盘（做对了哪些，做错了哪些）——明年打算怎么做，这是一个完整的运营周期。
我自己最开始的时候，目标的设定就是拍脑袋，因为早期很难去设计目标，很多拍脑袋说的目标都没实现。
然后我就进入了另外一个极端——对目标做精算。我们对活跃目标做过一次精算：不同行业的从业人群数、转化率；我们对收入目标也做过一次精算：销售额、销售的人效、你打算从事哪些行业、哪些行业的市场潜力大。

做完精算后，你会发现另外一个很头痛的问题：你在精算时，脑海中已经形成了打法，但可能三个月后打法就变了，因为这个市场变了，跟你之前的认知不一样了，这时算出来的目标天差地别。于是，团队要重新设定目标。如果一个公司的目标一年换了三次，那肯定就不知道该往哪走了。
在业务探索期的时候，我们还可以说今年目标没有实现。没关系，我们可以学，明年可以再来实现一个更好的目标。但当你进到规模发展期，几百号人、几千号人在跟你打仗的时候，你跟大家说目标没有实现，士气一下就散了。
那目标到底怎么定？还要看你的竞争对手。
比如，脉脉今年招聘的收入增长是270%，这个数字是完成的不错还是完成的不好？如果不看竞争对手的话是不知道的。如果我们不知道这件事情本身有多难，对行业、产业的认知不够清晰，就没有办法判断这个目标是好还是不好。


另外，用什么样的人也是关键点。我们用一个在招聘行业里面已经做过20亿收入的人和用一个从来没有做过收入的人，目标设定也是不一样的。战略、运营、人事一定要跟目标互相咬合，如果不把这三大流程研究清楚，拍脑袋设定的目标就真的是在拍脑袋。
★ 传统行业要将目标变成数字
每日优鲜-徐正：我认为目标就是建模型，用数字来表达商业逻辑。我们的行业落后，被逼无奈，需要一套简单粗暴的管理体系和管理语言。
目标要变成数字的集合，先花时间让财务团队把商业逻辑用数字表达出来，再往下拆解每一块的费用结构，让员工知道做什么事，会产生什么结果。不然动作是动作，目标是目标，会变成两层皮。
★ 创业初期的目标就是活下来
思念食品-王鹏：对任何一家企业来说，创业初期的目标都很简单：首先，要活下来，在行业中立足；其次，生产制造型企业的创业初期很难达到规模，也不具有规模成本优势，只能先去找差异化；最后，找到行业中的差异点，转化成满足消费者需求的产品，同时尽快在行业发展过程中建设自己的根据地。
★ 把过程拆分成“小组件”，用算法来实现商业逻辑
每日优鲜-徐正：大家可以先思考一个问题，你现在做的生意从一个想法——为用户实现价值——最后利润进兜，过程中一共需要多少个经营动作？
我们拆解了一下，需要300多个。
比如，我们每日优鲜的配送小哥收到了一个配送任务后，选择哪条路送货，这就是一个经营动作，这个决策是让小哥来作？还是让机器算法来作？
再比如，一串提子的分选，为了达到用户体验，要保证颗颗完整，对这串提子的检查分选就又是一个“经营动作”，这个动作是让人来做还是让机器来做？如果把提子换成苹果呢？
事实是，配送路线的选择一定是机器决策比小哥决策更快速，苹果分选也可以让红外机器做无损检测，但提子就是人工分选更好。

一个经营决策，是人来做，还是机器来做？把问题抽象出来看，如果机器做得好，就让机器做；人做得好，就让员工做。

每个经营动作，是由输入、思考、输出三个步骤构成的。最终做完这件事，就会沉淀一次数据资产。沉淀下来的数据资产，可以让算法变得更好，5-10年后，哪个动作适合人干，哪个工作适合机器干。
我们学习了自动驾驶的五级定义，把企业所有的商业动作定义成L1到L5的五个等级：

L5：纯机器干活；

L4：纯机器干活，但人要做辅助输入，给一两个参数的判断；

L3：机器做一半、人做一半，我们暂时不搞，因为投入产出最差；

L2：人为主做决定，但机器在事前给你决策依据；

L1：人为主，但机器事后给你“这个决定最后的数据结果”，让你自我训练。


当300多个“经营动作”都有算法支撑的时候，你不用管了。


★ 保证责任权利对等
每日优鲜-徐正：
我有时候喜欢去各种会议室，坐在那儿旁听，观察今天开什么会、为什么是这几个部门、为什么请这几个人，开会讲什么，你会发现有的人岗位责任很清楚，但权力不到位，所以他要开会协调拥有这个资源的部门跟他一起搞这个事。


一个岗位完成目标的核心资源，如果要靠协调，这叫责权利不对等，机制就会极其低效，开会是最没有生产力的。如果组织的中层，80%的时候在开会，说明责权利定义出了问题，就容易产生官僚。
★ 保证组织简单灵活，并永远为目标服务
思念食品-王鹏：组织要为目标服务，目标必须简单清晰。关键人物要强悍，组织选人也是为目标服务，永远盯着目标这一件事情，组织盯着目标，人盯着目标，组织形式无需复杂。

思念虽然也有财务管理、人力资源管理等部门，但在流程设置、制定管理规范时并不精细。企业在快速增长的时候效率最关键，所以管理不超三级，流程不过四步，简单灵活才是围绕目标最重要的原则。
★ 学会抓大放小
思念食品-王鹏：对于目标，要学会抓大放小，盯着大目标，不需面面俱到，没有人可以做到面面俱到，也没有组织可以做到面面俱到，一定要盯着最核心的目标。当我们定下追赶竞争对手的核心目标后，就开始全力打造产品。
★ 不要被意见影响，过程中要坚定目标
思念食品-王鹏：目标定下来之后，管理者对目标的态度一定要坚定。最优质的部门，配置资源最多的部门，一定也是意见最集中的部门。比如当时思念的产品部门权力就很大，他们一手决定了产品标准、生产标准、人员配置等，几个人经手的费用就有几个亿。当时就有很多人来告状，因为他们不可能十全十美，一定有做得不好的地方。这个时候，管理者在听到太多声音时，就很容易迷失方向。
在成功之前就是要坚持目标和为目标配套的组织，以及为组织授予的权利、配套的资源，千万不要被干扰。任何组织都会存在这样那样的问题，但只要设定的组织形式、架构是为目标服务的，而且能够服务到目标，那就是有效的。任何事都有两面性，不可能有一件绝对好的事情，所以均衡很重要，跟随目标很重要。
★ 复盘四步法：回顾、对比、分析、总结
每日优鲜-徐正：
复盘，就是四步法：


① 回顾目标。复盘一件事的时候，不要脚踩西瓜皮打哪是哪，说好到东边取粮仓，结果捡了个玉玺，也说挺好，但你当初的目标是种好地，所以要经常回顾目标。

② 对比你的目标，评估你干成了什么，对标评估结果。

③ 分析目标结果，达成和达不成的原因。

④  总结规律，下次用的上才有用。


在组织坚持推行，“小事小复盘，大事大复盘”，“小仗小总结，大仗大总结”，反反复复地复盘当初的决策、执行等等。
复盘的过程有种力量叫真诚，真实地面对环境，诚实地面对内心。真诚其实是把刀，对着谁，谁疼。但是我们打完仗之后必须坐下来复盘，大家战友的感情是通过打仗真诚复盘出来的。
因为行业落后，被逼无奈，需要一套简单粗暴的管理体系和管理语言，哪怕它全是错的，我们也只能这么走下去。不管怎么样，创业是和平年代最好的人生修行。
★ 复盘：重新审视竞争对手有没有变
脉脉-林凡：我们每结束一个项目都要复盘。复盘的方法论是从湖畔学的，就是怎么分析现象、怎么归纳原因、怎么形成to do，这个方法论本身不是最重要的，我相信所有人都会用各种形式在做这种总结和改进，关键是复盘完之后。
我认为，除了要分析现象、归纳原因，形成to do，还要重新审视你的竞争对手是不是还是原来那个竞争对手，你的实现难度是不是还是用原来那种打法来打，以及未来的绩效和奖惩怎么去设定，这都要从复盘的方向跟其他几个环节关联在一起。
我们以前经常复盘，因为比较容易跟实现难度、跟战略路径去做挂钩，但很多时候你经过复盘后发现，你的竞争对手变了，或经过复盘后发现，你的绩效奖惩制度不合理。
比如，我们以前认为竞争对手是boss直聘。投资人也说，你们应该好好学习boss直聘的各种产品功能，各种销售方式，各种市场推广等等，但当我们去拜访客户时才发现，他们选择脉脉的原因并不是为了招聘效率，是为了社交而来。


这个时候，我们非要去跟boss直聘竞争，可能结果是死都不知道怎么死的。所以，复盘之后才发现，我们真正的竞争对手可能是猎聘。当你的竞争对手改变，那战略、运营也都会跟着变。
拓展阅读：又到绩效制定时，看阿里铁军如何制定业务目标
整理| 陈怡 | 校对 | 三水 | 主编| 陈怡
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