大多数的企业团队建设都是在浪费时间和金钱。我的这个论断并非是无本之木，而是基于我在团队有效性领域超过25年的研究和实践。其中有17年我一直供职于市值350亿美元的家族企业玛氏食品，致力于研究合作问题。
很多公司在决定投资团队建设时，会倾向于开展一些公司之外的活动，例如保龄球之夜或攀绳课程。有时候这些活动会耗费大量的精力。我所知道的一位销售和营销高管对我说，他与20名同事飞往伦敦，住进了一家昂贵的宾馆，竟然就为了学跳哈卡舞——新西兰毛利族的传统群体战舞。这项活动原本是为了促进团队关系，提升团队士气，继而改善团队成员之间的合作。然而，它却给团队成员带来了尴尬和相互之间的冷嘲热讽。数个月之后，公司卖掉了这个失败的部门。
玛氏公司也无法免俗。在全身心地投入合作研究之前，我们还做了以下事情。此前，我们曾花费数万美元聘请了一支管弦乐队，让他们与一群高层领导在公司之外的一个度假屋共度了一个小时的时光，并帮助他们和谐地开展合作。这个活动的寓意很好，而且体验也很有趣，但对于改变这群领导者的合作方式毫无作用。
这类活动在一段时间内可能会拉近人们的距离；情感的分享可以让人们建立紧密关系；然而，面对机构关注于交付成果的日常压力，这些关系很难持久。
2011年，玛氏公司的人力资源高管决定研究公司的全球劳动力，并弄清楚如何实现团队效力的最大化。我为此而主导的研究发现，我们和其他人对团队建设的大多数认知都是错误的。最为重要的是，我们意识到高质量的合作并非始于人际关系和信任，而是始于对于个人动机的关注。
我们的研究基于125个团队的数据，其中包括对数百名团队成员的问卷调查和采访。我们问的问题包括：成员对于团队的重点工作是否有明确的概念？他们自己和其他人的目标都是什么？以及最自信或最担心的事情是什么？如果要说这些采访反映了什么样的主题，那么可以用这句颇具感情色彩的话来总结：“我真的很喜欢、也很重视我的团队成员，而且我也知道我们应该加强合作，只是没有人这么做。”
这些问卷发现，团队成员对于自身的目标了如指掌，而且对于自己所负责的工作有着很强的主人翁意识。为了进一步调查，我们将目光投向了另一项信息源，并分析了来自玛氏360度领导力调查多年以来的数据。这些调查发现，最大的两股力量分别是“行动导向”和“成果导向”。格局越来越明朗：玛氏形形色色的员工热衷于忙活那些能够署上自己名字的任务和职责。他们在无需合作的情况下便可以出色地完成这些任务，并交付成果。此外，他们也会因为这些成果得到其上司和绩效评级系统的首肯。
我们意识到，具有讽刺意味的是，他们未能开展合作的原因在于出色地完成工作以及管理层激励这类出色表现的机制。另一方面，合作则成为了一种理想化、缺乏具体规章制度的模糊目标。此外，人们认为合作会带来混乱，弱化责任，也难以带来明确的回报。
按照上述发现，我们开发了一个框架，旨在让合作更加明确、具体和具有吸引力，也就是让合作成为一种有待于实现的事情。框架的核心在于每个团队都会面对的两个问题。第一：为什么他们的合作对于其商业业绩至关重要？第二：哪项工作、哪项具体任务要求通过合作来实现上述结果？
2012年初，我们有机会通过玛氏宠物保健中国公司测试了我们的框架。在两天的时间中，我们提出了问题和具体解决举措。我们在第一天花了一整天的时间来思考这两个问题的答案。最初得到的反应是困惑和沮丧：“对于业务结果至关重要”是什么意思？我们重新编排了这个问题：为什么大家作为一个团队共同合作，比简单的个人力量相叠加更有价值？这个问题引发了热议，然而我们花了三个小时来讨论和辩论我们所称的“团队宗旨”。他们最终同意，他们的宗旨是关注个人发展，并在业务中部署其新策略。
第二个问题——哪一类工作需要进行合作——更具争议性。其中一位领导特别提到，应该让他自己单干，因为他所负责的所有工作都无需其同事的参与。辩论变得越发激烈，但最终，他的同事说服了他。最后，我们整理出了一个项目清单，也就是哪些可以由个人独立完成，哪些可以通过合作得到真正的改善。
我们第二天的工作专注于责任。他们同意将合作承诺融入个人绩效目标。然后，他们共同拟定了一份大家希望成员能够执行的行为清单，用于支持这些承诺，并制定了各自的责任清单。（在某一方面，我们比较和讨论了其迈尔斯布格斯类型指标）。有关成员关系的讨论持续了15分钟，然后他们敦促我让他们回到如何开展合作的话题。我认为这一举措发挥了显著的效果。最后，我们拿出了一份计划，列明了该团队应如何维持我们在这两天共同取得的进步。
我在第二年与玛氏宠物保健中国公司的总经理沟通了几次。在最后一次对话中，我了解到其业务的增幅高达33%，这是一个十分惊艳的成绩。仅其首要狗粮品牌就增长了60%。这是8年来他们首次兑现其对母公司的财务承诺。大家的合力对这些成果的实现有多大的贡献？总经理对我说，“非常之大”。团队的宗旨已将合作的焦点放在了对于规划业绩目标影响最大的事情上。这种通过共同协议所形成的合作责任感也让他们的工作关系比以往更有成效。
在玛氏我们了解到，如果要让员工开展合作，我们必须让他们弄清楚合作到底会对结果带来多大的改善。
我们在2012年晚些时候部署了经测试的成熟框架，将其融入了一个单一管理开放项目。在两年的时间中，玛氏高绩效合作框架在公司备受青睐。
紧密的关系和信任对于合作也有着重要意义，但它们并非是起点，而是敬业人士共同努力工作的结果。将合作与追求成功的团队成员的动机挂钩，是实现高效团队工作的关键因素。
卡洛斯·瓦尔德斯-达佩纳|文
卡洛斯·瓦尔德斯-达佩纳是Corporate Collaboration Resources的CEO，著有《玛氏公司的启示：这家国际化公司如何破解高业绩合作和团队工作的难题》（Mars: How One Global Company Cracked the Code on High PerformanceCollaboration and Teamwork）一书。
时青靖 |编辑
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