1月8日，在五星控股集团召开的2021年度工作会议上，董事长汪建国和大家分享了他对商业模式的思考。“商业模式既是价值实现的载体，也是各项工作的抓手”，他要求五星控股集团在2021年要把所有精力聚焦在模式升级上，从而快速地创造价值、实现价值。
在长达两个小时的演讲中，汪建国重点回答了为什么进行模式升级，什么样的模式是好模式以及如何构建商业模式，现场不仅干货满满，很多观点也是首次公开。特此转载，希望对大家有所启发。
我们的商业模式有问题吗？
过去的一年，我们所有的公司都已经进行了模式的升级和迭代。我们不能说现有的模式有问题，但是我们认识到我们所处的环境又有了新的变化，而且这些变化是十分重要的。
目前我们直接感受到的是国运当头，在全球疫情的影响下，中国异军突起，经济持续复苏，这是十分了不起的；中央经济工作会议明确中国经济进入由内循环带动双循环的新时期；资本市场也在不断创造历史新高，关注股票的人应该也感受到了。
在这么一个大背景下，我思考的是我们要抓住时代的机会，乘势而上，通过再次升级我们的商业模式，加快企业价值的创造和实现。2021年，我们把这一年定义为“价值年”，价值创造、价值发现、价值实现是我们2021年的中心工作，我们不要分心，不要偏离这一中心，要集中精力，要聚焦。
商业模式是我们价值实现的载体。五星控股过去十年的成就在一定程度上创造了多个不同的商业模式。我们要记住，成也萧何，败也萧何。未来我们能不能继续走向成功？能不能持续得到资本市场和社会的认可？我的理解是：仍然需要靠好的商业模式。
同时，我也认为，升级模式是我们各项工作的抓手，我们要把好的思想、好的技术、好的团队融合到让用户、合作伙伴、资本和社会都能感受到的商业模式当中去。
今天，我想分别从“大和小”、“深和浅”、“上和下”、“虚和实”的比较来谈一下我对商业模式的理解。
1.商业模式的“大和小”
企业究竟做大，还是做小？

有人说做小，小而美。我认为，没有小而美，以前小可以美，现在不行，原因是什么？我们从资本市场看，美国10年来市值增加了三倍，但美国的企业总数减少了1/3，意味着什么？意味着一部分小的上市公司被淘汰了或者被并购了。
投资是认知的变现，产业是认知的贴现，增长的极限是认知的局限。做产业也要用投资者的眼光，做投资也要用企业家的思想，这是辩证的，我们对这个问题要重视。
小而美的时代已经过去了，有人说，那就做大？
但是，我告诉大家，大而不倒的时代也过去了。我们不能简单地追求排名。排名是个好东西，也是一个坏东西。排名成就了很多企业，也害死了很多企业。对于我们企业而言，我们不要过多关注排名，不能简单地追求做大。
从“大和小”的维度来看，不是小，也不是大，而是强，最终做有价值的企业。
2.商业模式的“深和浅”
究竟企业该做深还是做浅？

对产业互联网来说，必须做深。消费互联网做浅没有关系，因为它大，它有流量。但是，产业互联网不行。
在产业互联网领域，国联股份是很好的案例。涂多多做得最深，形成了相对垄断，之后又做了玻多多。玻多多在行业内也没有能与它抗衡的企业，再做卫多多等等，国联股份每进入一个行业，都是这个行业的龙头，目前国联股份有十几条主营线。
我们如何在某个行业当中做深，在某个细分领域做透？做企业未来没有其他出路，就是要做深做透，通过做深做透，提高你的竞争壁垒，提高你的护城河，形成你的核心能力。
3.商业模式的“上和下”
我们是一个商业企业，过去渠道为王、终端为王，我们享受过红利。在五星电器的时候，只需要一个展台，生意就能做起来。但是， “渠道为王”的年代过去了。

现在，我们如果仅仅注重下游的建设，注重网点的建设，可能不是我们的方向。未来一定是全链路，供应链是核心，“双控”才是方向，既控上游又要控下游，还要提高效率，还要有智能匹配，还要有倒置的供应链。
在“上和下”的关系方面，可能不是简单的“上”或“下”，可能要“上”“下”相容，要体现出产销合一，没有零售商，没有批发商，我就是经营这条“链”的“链长”。
4.商业模式的“虚和实”
2021年是我们的价值年，价值年我们有一个很重要的定位就是把基础夯实、把风控管理好。无论是做投资还是做经营，我们必须首先是风险控制，必须把企业做实。从价值观来说，就是诚信务实；从企业来说，就是把企业做实，我们每个人都去做一个本分的生意人， 把生意做好是我们的本分，把企业做实是我们的责任。
一个好的商业模式要回答四个问题，我概括为“三个清晰”和“一个可持续”。
1.要有清晰的目标市场和清晰的用户
你究竟做什么市场？你究竟做什么样的客户生意？你究竟在什么地方做什么生意，这是我们要问的第一个问题。
那么，我们要打造模式，要优化模式、升级模式，首先就要回答这个问题。我们要找到自己的目标市场，不能说全国都是你的目标市场。有的企业还没怎么样就想全国开花，把红旗插遍全国，这肯定有问题。
2.要有清晰的产品和服务
清晰的产品和服务是我要问的第二个问题。无论做什么生意，无论什么模式，你都要回答你究竟提供什么样的产品？提供什么样的服务？如果你什么东西都做，对不起，敬而远之。因为什么产品都做，肯定做不好；什么服务都做，肯定也做不好，必须要有真正的核心产品和服务。
3.要有清晰的盈利来源
有人说，先规模后效益，有规模以后就有盈利了。对不起，产业互联网有规模以后不一定有规模效应，以前我们1个亿和10个亿的返利差距很大，现在没有那么大差距了。
在这里，我要强调我们必须要转变观念。低毛利的时代我们必须要去颠覆，我们必须要把毛利做出来，要把利润做出来。我们不可能做到赚钱不辛苦，但是也绝不能辛苦不赚钱，我们辛苦必须要赚钱。
以前企业靠大规模作战，先有流量，后有产值，现在这个流量思维必须改变，我们必须要通过做供应链，改变这一现状。
4.盈利是否可持续
能不能持续增长？能不能持续盈利？你的组织、文化、机制，工具、技术怎么样？能不能支撑你的企业持续发展？
通过前面商业模式的“四比较”和“四连问”，我得出的结论是：好的商业模式要有综合价值。我概括有这么几个概念:
1.必须做头部企业
必须做龙头老大，无论你什么赛道，什么细分市场，要么你在这个品类当中做“龙头”，要么在区域上做“地头”。总的来说，要做老大，必须坚定这样一个方向。只有做细分领域的老大，才有龙头地位。
2.必须有溢价能力
有了龙头地位之后，我们衡量的第二个标准就是要有溢价能力。价格要我们说了算，我们有定价权，这才是方向，这才是一个好的商业模式。如果没有溢价能力，价格说了不算，一定不是好的模式。如果有溢价能力，就能克服低毛利困境。
3.必须有顾客价值
顾客是基础，产品是灵魂，供应链是核心。好的商业模式应该是这样子的，你的客户怎么样？你是不是抓住了好的产品？如果抓到了好的产品，你的模式就有优势。如果你没有好的产品，仅仅是说我有很多网点，仅仅有好的客户，仍然不行。还有更重要一点，必须以供应链为核心。我们所有的企业，未来都要强化供应链能力的建设。

如果一个商业企业，没有供应链的能力，这个企业基本上不存在，这个企业不可能做好。所以，这个是我们可以去打造的。
4.要对产业有价值
一个优秀的企业不是简单做好就行，要做创造性的事情，要对产业的升级，要对行业的进步有所贡献。
5.要有持续增长能力
资本市场衡量企业商业模式价值的标准首先问你跑得快不快，模式好就应该跑得快；如果跑不快，说明你的模式不一定好。如果没有一定的增长速度，企业暴露的问题就会很多，而一旦增长发展了，有的问题可能就会迎刃而解。只有增长，企业才有价值，增长是解决一切问题的最佳药方。
一个好的商业模式必须要有综合价值，这个综合价值就是做头部企业，要有一定的溢价能力，要为顾客创造价值，要为行业做出贡献，最终实现持续的增长。只有这样，才能打造投资者、社会和消费者认可的品牌，才能把我们的企业从大做到伟大。
当我们知道什么是好的模式之后，那么，怎么去构建好模式呢？我们要跳开构建模式来创造模式，有三点分享：升级思维、升级文化、升级组织，这些是模式打造的根本。
★升级认知
升级思维首先要升级认知。认知就是真相，抓不住真相，一切都是空谈。如果事情都没搞清楚，你无论做投资还是做产业，都不可能做好。投资是认知的变现，产业是认知的贴现，增长的极限是认知的局限。
★站在月球看地球
解决问题要站到比形成问题更高的层面上。如果问题是在这个层面形成的，如果你还和它的层次一样，这个问题是解决不了的，必须要升维思考，必须要站到比这个问题更高的层面上来解决。对于我们每一位来说，我们必须要有这样的意识，要升维思考，要升维解决问题。
★站在对方的视角换位思考
无论是对供应商还是客户，都要站在对方的视角来思考，换一个角度来观察。很多问题是视角的问题，比如一个茶杯，从我的视角看有茶杯把，从你的视角看没有，这个就是不同的视角，这也启发我们能不能换位思考，换个视角来看问题？
★拥抱成长型思维
很多人是固定思维，用习惯的想法做事，对自己的能力不那么自信。固定思维的人容易表现自我，容易去证明自我，他感觉自己的能力可能得不到别人的信任，越是想着证明自己，这是固定思维的典型表现。容易证明自我的人，基本是固定思维。
成长型思维认为一切都在变化之中，如果他们发现有问题，发现能力不行，会把问题当作他们的机会，他们认为差距就是机会，容易接受挑战，接受困难，这就是成长型思维。
我们必须改变固定思维。无论是个人成长还是经营企业，某种程度都是靠思维方式，思维方式决定企业的命运，决定个人的命运。新的一年，我们整个企业，我们所有的干部，首先就要提高认知，扩大我们的视野，增加认知边界，同时要升维思考，培养成长性思维，把困难当机会，把问题当挑战，把挑战当成长。
★人人都是经营者
管理者思维是根据现有条件来做创造的事情，你给我什么样的资源、什么样的条件，就去做多少事。经营者的思维是改变条件、创造条件来实现目标，创造条件做加速度。这是完全不一样的。五星控股每个人都要做经营者，而不要做管理者。我们不需要传统的管理者，需要的是经营者。
文化是五星控股的特色，五星控股成立10年来，每一年都要在干部层面的文化年会上花几天时间，为什么？因为文化是无形的，但是文化有强大的力量。作为企业家、经营者，都要注重文化的力量。五星控股的发展，文化起了很大作用。
给大家讲一个小案例。纽约这个城市之前犯罪率较高，几任市长都改变不了这个情况。有一个市长，也就是彭博创始人、纽约前市长迈克尔·布隆伯格，他做了什么事情？把屋顶更换成白色，把一些涂鸦刷成白色，在公共空间里面，例如在地铁的中心广场放置钢琴，请人弹优美的音乐……就是这些小事，将纽约的高中毕业率提高了40%，犯罪率降低了三分之一。
这个案例告诉我们什么？人是受环境影响的，环境改变了，人就容易改变，作为一个企业、一个组织来说，我们的文化要注重环境的改变，环境改变了，人在环境当中就容易改变，我们要形成好的环境，良好的氛围，不仅是硬件的环境，还有文化的环境。
★要有更开放的文化
我想通过“内陆文化”和“海洋文化”的比较来分享这个观点。“内陆文化”就是把自已的一亩三分地做好就行；“海洋文化”喜欢和别人打交道，喜欢和人交往，因为他们缺乏陆地资源，只有去合作。
在新的时代，资源是流动的，资源必须通过交往流动，有关系才有信息，交往才能产生机会，你不交往就没有机会。我们在新的一年，我们所有的企业未来要更加开放，要加强对外交往，不能坐商，也要行商，要主动跑工厂，主动跑合作伙伴。
这里给大家分享一个“宝藏的故事”。一个人做梦，老是梦到桥下面有宝藏，他就跑到桥下，把故事讲给一个人听。这个人说，我知道在哪里有宝藏，在一个山脚下面的房子底下。这个人一听，这不是我家吗？他回家去一挖，真的挖出了财宝。这个故事有点寓言性质，可能有演绎的成分，但它告诉我们，发现真正的宝藏要远行，在家里反而找不到。
我们需要多一些外围的信息，外围的行情，多一点交往，多一点关系建立，可能才有方向，所以要远行，不远行就找不到自己的宝藏，找不到自己的机会。
★引进狼性文化
虽然这个是老故事，但是还是想和大家分享。究竟是坏人对企业破坏大，还是那些看上去很好的小白兔对企业破坏大？小白兔可能危害更大，坏人一般大家对他警惕性较高，小白兔人缘好，但是不出业绩，而且繁殖很快，一个小白兔可能会生下一窝小白兔，一窝小白兔会繁殖更多小白兔，不干事的小白兔越来越多，危害就越来越大。
对企业来说，我们强调文化的温度，但是，引进狼性文化也是很有必要的，因为狼有4个特点很值得现在的五星控股学习：
第一，狼有危机意识。狼运动量大，消耗高，总担心自己饿死，危机感特别强，到处找食。小白兔遍地是草，整天阳光灿烂，整天蹦蹦跳跳，没有危机感，这就是狼和兔子的区别。
第二、狼嗅觉灵敏。狼打猎的时候非常敏锐，反应很快，小白兔不行，小白兔耳朵也不灵，眼睛也不好，眼睛红红的，看东西看不清楚，狼不一样，能看到很远的地方。   
第三、狼攻击性强。努力进攻，不达目标不罢休，越是困难，越要去挑战，越是爆发力强；小白兔懒懒散散，没有爆发力。
第四，狼团队合作意识强。狼是群居动物，头狼一启动，群狼就都跟着走。我们现在有些人没有狼的精神，还在怀疑任务能不能完成，是不是高了？是不是应该这么做？怀疑这个，怀疑那个，我们要学习狼的团队合作意识，要头狼带领大家冲锋陷阵。
任何的好思想，任何的好文化，最终行动的落脚点还是集中在人上，最终的动力还是在组织上。
★要形成自驱型组织
我们要打造自驱动的组织，让员工自动自发，达到“飞轮效应”。大齿轮带动小齿轮，大齿轮、小齿轮一起转起来。我们要通过文化、机制、技术让小齿轮转起来，要让小齿轮自动自发，一定要实现自驱动。
★打造“变形金刚”式组织
什么是变形金刚呢？在同一个底盘上，像搭建积木一样，结构变化不穷。随着战略调整，业务发展的需要，组织可拆可合，可增可减，柔性发展。今年我们推出了BP三人小组，通过战略、人事、财务、管理等职能的混搭，以三个人的团队搭班子的形式，赋能子公司的经营，取得了不错的成果。
但是，我们做的还远远不够。很多伟大的企业，都是在组织的变革中进步的，无论是美团、阿里还是京东。尤其是京东，其组织变化非常之快，变了就出成绩，变了就有变化。
我们也要想想，我们动一动是不是好，简单动动是不是就可以了，还是要大动？特别是人，这是我们反思的地方。原来是创业阶段，现在是发展阶段，发展阶段需要更多人才，这是毫无疑问的，这个可能是我们要注意的方向。
★打造小微化组织
很多企业发展的问题，最主要的就是去中心化。以前，资源在老板手上，信息也在老板手上，你听我的就行了，现在不一样，现在资源都在员工那里，我们要更多的组织小微化，要多一点经营单元，一个人就是一个经营单元，一个人就是一个企业。薇娅就是企业，李佳琦也是企业，只要能干就可以。我们要强后台，小前端，前端要小，后台要强，经营单体要增加，这是组织的发展方向。
★打造创造新型组织
这个组织不一定是真实的组织，这个组织可能是虚拟组织，可能是社群组织，也可能是合伙人，我们这方面的思想更要解放。我们现在投资的很多新兴企业，在裂变中靠的都是合伙人。
比如，前两天看的一个饰品连锁店项目，我以为是老板自己干的，她也有好多外面的合伙人，她上来就说我们在每个地方找合伙人，我把技术给他们。现在做火锅的企业做得很快，做饮料的企业发展很快，他们的供应链都掌握在自己手上，标准掌握在自己手上，营运掌握在自己手上，找店自己去找，投资自己去投，这方面可能对我们有借鉴和参考价值，这些组织的方法可能也许行得通。
上次给大家介绍《认知盈余》这本书，这本书的核心思想告诉我们，在如今这个年代，多数人有知识，越有知识、越有文化的人越有盈余时间，《认知盈余》带来了我们为彼此创造机会的机会，多出来的时间可以做分享。作为组织，作为企业，我们能不能把大家的业余时间，在一个平台上做分享，做模式探索，做经营地探讨？我们通过认知盈余来发现机会。
2020年集团推出了“人事双核”，以人为核心，每个人找到你需要做的项目，形成“中层负责、全员参与、高层支持”的工作方式，通过一年的实验，取得了不错的成绩。我们要持续地改善，“人事双核”所有的干部，承担的都是和以往不一样的任务，都是经营性任务为主，把重要的事情项目化，分清责任人。
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