湖畔四届的公开答辩已经过半，在过往20多位同学分享的内容中，有很多人讲到了组织话题，而这一话题中绕不过的一个讨论点就是空降高管。
毫无疑问，任何一家企业在发展到一定规模时，都需要引进外部人才来补足自身短板，将企业带向进阶之路，但空降高管就像一门“玄学”，成功与失败的机率同样高，有企业因为找对了人，变了模样；也有企业因为找错了人，贻误了发展时机……无论大公司还是小企业，在这个问题上都栽过跟头。在后台，很多创业者都对这一问题表现出了浓厚的兴趣，也时常在评论区展开讨论。
今天，我们专门摘取了瞿芳、吴兴杰、吴丰礼、王鹏四位同学公开答辩中关于空降高管的分享内容，希望提供一个横向对比的视角供大家思考。
下面请跟我一起回到“湖畔答辩LIVE”，听听他们是怎么说的：
“老人有埋怨，新人也不满意。”
奥普家居-吴兴杰： 奥普是一家有着20多年历史的传统制造企业。加入公司时，1981年出生的我是最年轻的高管。对我来说，想要变革，组织是一个必须要跨过的坎。
我的第一个做法是，大建组织、广招人。当时，奥普旗下七大事业部，N个中心在招人，为什么是N个中心呢？因为我自己都忘了到底有多少个。那时，我一年大概有三分之一的时间在面试候选人，从世界五百强、知名互联网企业到985、211高校，不惜广发股权，用真金白银去招人。
吴兴杰在湖畔答辩现场
结果就是：我们的研发团队扩大了6倍，组织频繁变动，一年动了15次。
这些人进来后，我用的原则就是“老人做新事，新人做老事”。这是在湖畔学到的东西，但我没理解背后的精髓，就贸然在企业里实验。结果公司新人和老人之间冲突十分激烈，而这些激烈冲突的背后不外乎这些原因：
第一、在招新人才过程中潜意识里高看了新人才，老人心中难免积怨。
第二、新人来做核心事业部压力大，虽然背景和知识结构很好，但对这个行业不了解，为求稳重会沿用老人原来的打法，让老人们更加“反感”。
第三、久而久之，我自己也会觉得新人辜负了自己的期待，开始对新人不满意，要干涉他们。新人又觉得才来了两三个月被干涉，没有施展的空间。所以，结果就是新人、老人都不满意，我成了孤家寡人。
“3年，换了十多个中高管。”
拓斯达-吴丰礼：企业用错人，可以让一家公司倒退3年，而我在2013～2016年就犯了这样的错误。
2013年，拓斯达被《福布斯》评为中国非上市潜力企业100强，排在第30位。对于一个草根出身的创业者，领到一个《福布斯》发的奖还是有点懵圈的。然后，就有很多投资人来跟我谈融资，我们也启动了上市筹备。
马上要启动股改了，怎么能再用一帮“泥腿子”呢？一定要用高大上的职业经理人啊！当时就找世界500强公司的人，一个个谈，三年间，从总经理到部门总监换了十多个人，供应链、人力资源、品质控制、PMC全都换成了职业经理人。
吴丰礼在湖畔答辩现场
最后我发现解决不了问题，反而让事情越来越糟。我们原本想借助职业经理人让企业正规化，结果原有的快速应变能力没有了，什么都是流程，什么都要审批，什么环节都卡脖子……部门墙有了，人与人之间的默契没有了。
“请神容易送神难”，那2-3年对我来说特别煎熬。这件事让我意识到自己的两个问题：

一是迷信大公司的人才。因为我自己学历不高，就迷信有学历的；自己没有背景，就觉得500强出来的都很牛。反正别人有的我都想要，当时是很大的一个坑。
二是过分依赖职业经理人。我觉得从个人内心来说，就是“懒惰”，不愿意学习，不愿意事必躬亲，总觉得自己的“孩子”交给“保姆”就可以了，反正我能力不行。
“空降高管成主角，原有团队靠边站。”
思念食品-王鹏：
 思念上市后，我们感觉到了差距，有了向大公司学习的欲望。我还记得，当时去参观了可口可乐郑州装瓶厂后，大家都深有感触，人家的车间实行6S管理，制度要上墙，这些都值得我们学习，所以回来后思念就从用人开始改变了。

我们先从可口可乐、雀巢这些大公司找人，一招一大批，并且招人尺度很大。这些具有美国企业管理经验的人员进入公司后，确实体现了厉害之处。当一个企业在经历了长时间的野蛮生长之后，还是需要科学、规范的管理。
当然，我也给请来的高管们高度授权，允许他们推行KPI管理，完不成KPI的最严重者可以开除，事实证明很管用。这套现代管理制度确实给思念带来了非常快的成长。
当时，我们觉得可口可乐、雀巢都挺好。其实，在快消品行业，台湾企业才是行业标杆，比如康师傅、统一等等。它们是第一批进入大陆的快消品企业，做得非常优秀，康师傅也被称为快消品的"黄埔军校"，为这个行业培养了很多人。
因此，思念也引入了这些行业标杆企业的两个高层，虽然工资是其他高管的8~10倍，但我们也认了。反正我们当时一门心思想的是，如果有台企高管加入，思念的产值有可能翻一番，所以高薪酬也不是什么问题。
所以当时的情况是，台湾高管管研发、生产和部分市场；西方高管管大部分市场；原来的老员工们都做副职，做基层工作。一把手和空降的高管有老板支持，原有的团队只能被边缘化。
“一个公司有三种管理语言。”
思念食品-王鹏： 当时的思念，有三种不同的管理方式：一种是我们原本的管理模式，一种是可口可乐等西方管理模式，还有一种是康师傅、统一等台企管理模式，当三部分人马各管一块时，势必会带来混乱。
那时当CEO也挺累的，因为公司有三种管理语言：具有西方管理经验的高管来自世界500强，自认管理方式是对的；台企干部最接地气，在大陆是现实的成功者，坚持按这种方式发展；本土团队认为自己劳苦功高，是自己打下了基础……
有了KPI管理后企业确实发展很迅速，但高管换了差不多后，我忽然发现公司的效率立刻降了下来。公司时常出台新制度，重调组织架构，以致于组织架构图出了很多版，到最后连人力资源部门都分不清楚了。
王鹏在湖畔答辩现场
后来，我越来越发现，大规模引进外部高管暴露出了两个非常严重的问题：
第一个是急于追求短期利益。空降高管需要在短期内用业绩证明自己的能力，无论从他的角度还是我们的角度看，这都无可厚非。但如果把握不好，就会成为很严重的问题。因为他会为了迅速做出业绩，把一支最主力的产品降价，然后再做一支更低价的产品，靠低价策略，靠规模优势来拉动增长。
问题在于，思念在行业里一直走的是产品差异化路线，是一条向上走的路径，但他的产品策略实际是往下走。虽然在短期内迅速取得了业绩增长，但对企业的长期发展并没有太大的好处。
第二个是与原有团队融合的矛盾。这可能是很多公司都会遇到的一个问题。最严重时，空降高管和原有团队已经完全无法沟通，他们只能再招人来配合自己的工作。
这种情况如果不加控制，他们会惯性地认为自己的工作经验和工作习惯都是正确的，不会在意这一套在思念是不是适用；如果感觉到原有的文化、组织的习惯和他不一致，他一定会换人，而且是整批的换人，这对企业来说是一个很大的隐患。
这让我意识到了危机。2010年前后，国标中有一条内容需要修订，但修订进度非常慢，导致冷冻行业发生了一次危机。这次危机让整个行业中所有企业的发展都停顿了1～2年，带来了巨大的损失。
思念也不例外，组织非常混乱，企业经营也受到了很大影响：一方面要到处处理外部危机，另一方面内部管理依然混乱，三方“打架”不断，忽略了客户、政府等关系，使得一年的营收下降了40%，损失了好几个亿。
这件事折腾了我们近三年时间：第一年处理危机；第二年理清内部管理，清理干部；第三年才逐渐恢复正常。但这三年，竞争对手的营收超过思念1倍，而人员仅有思念的一半。
“核心高管的offer应该创始人亲自谈。”
小红书-瞿芳：我们招聘高管，往往是通过两三个小时甚至是五六次的两三个小时，甚至一天的恳谈来决定，但我们真的能因此就完全了解他过去的工作情况吗？其实不行，所以我在招聘高管的时候还会加上非常重要的、与众不同的一关，叫谈offer。
在很多公司，谈offer的工作是HR在做的，甚至很多公司是猎头在做，但我建议公司最重要的高管的offer还是要创始人自己谈，谈offer才是你们彼此之间真正开始相互了解，才能做出最真实的选择。
很多候选人在面试的时候说我真的不在乎钱，特别不在乎，多给我点期权就行了，我特别看好公司的未来。结果来的时候就说： “期权我可以少一点，但是我的现金部分不得少于多少多少。”谈完了钱，又问“我坐飞机能不能坐商务舱？”
我相信所有创始人，内心都愿意为真正带兵打仗的将军付代价。但假设我们今天讨论的不是候选人的薪酬，而是真实工作中我们要一起打的仗呢？假设我们讨论任何一件事情，都得经过5-6轮的讨价还价，这个仗还怎么打。
对我来说，谈offer并不是谈判的过程，而是再次了解一个人的过程。我的核心观点是，识人不是识过去，一定是识未来——他对未来的选择，才是你们能不能一起走下去最重要的因素。
瞿芳在湖畔答辩现场
“先想清楚引进高管可能带来的伤害。”
思念食品-王鹏：思念在空降高管上踩过的坑导致企业两年停滞不前，而对手则大踏步前进，跟我们拉开了差距。但经历这么一遭后，我们也做了一些反思，明白了一些道理：五年、十年之前的企业经营理论叫经营和管理，现在讲战略运营和管理，其实道理都一样，企业发展才是最重要的，该发展的时候千万不要讲太多的管理。
并且组织的规范、完善、建设包括制度建设，需要一步一步来，改变组织最难的是改变人的习惯。企业在长期的发展过程中会形成组织的工作习惯，工作习惯不一定不对，提升管理也好，规范管理也好，科学管理也好，都要给大家过程来适应。
我还是坚信，从外部引进人才没错，对组织建设也很重要。但一定要有很好的规划，要想清楚你的目标是什么，这个人能不能达到目标？除此之外，最应该想清楚的是，外部高管可能给组织带来的伤害是什么？如何规避伤害？
想清楚这些事后请高管没有任何问题，如果没有想清楚就盲目从外部引进高管，就会有极大的风险。现在去看，当时引入的高管中走了大部分，留下来的也都很优秀，专业的事情还是要专业的人来干。
虽然很多老将不被重用，但大部分人都还在，就是因为原来一起创业时的那种凝聚力还有，他们对企业有了感情。对待老将，阿里有“老人干新事，新人干老事”的理论，很有道理，老人要创造一些新业务。我们有一个经常提意见的老将，为了避免其在内部斗来斗去，我把他分拆出去做一个新的项目，现在也做到了十几亿的规模。
作为CEO，在经营中不犯错误是极其少见。错误犯的越早，你越有可能挽回，你越有可能从中得到体会，在未来做得更好，但也有两种情况例外，需要特别注意：第一，规模越大，错误代价越大；第二，关键决策期犯一次错误可能致命。
“要建立组织机制，而不是依赖天才。”
拓斯达-吴丰礼： 站在现在的角度去回顾拓斯达在引进人才上踩过的坑，我想给大家一些实际的建议：
第一、任何时候，1号位都要主动持续地学习。CEO自己认知的提升才能带动企业的提升。否则就像保姆带孩子，要带成你想要的样子，可能很难；
第二、建立组织机制，而不是依赖天才。找职业经理人就跟押宝一样，你永远不可能通过一两场的面试，就找到你想要的人。不管是相马还是赛马，最终沉淀出机制和流程，才是最重要的；
第三、不要盲目地相信“外来和尚好念经”。现在，我更多地是从内部去培养，去提拔；
第四、选择职业经理人，核心的关键是识别价值观，体现出来的是长久主义、成就他人、小我意识。从大公司来的人通常都有过去成功的路径依赖，他不成功，你也不会选他，但他的光芒会让你无法识别他。那些特别成功的人来了，很难跟员工打成一片，也对你过去的文化不了解。
“经营干部要自己培养，专业人才可大胆引进。”
思念食品-王鹏：踩过这么多坑，我们在空降高管问题上坚持的原则是，经营管理干部尽量自己培养，在企业成长的时间越长，越能认同企业的文化和价值观。这部分干部在一些非专业的岗位上也会特别用心，可以弥补能力上的不足，如果能力提高较快，又经过长时间培养，甚至不用太多规则，他都能把很多事情处理得非常到位。
王鹏在湖畔答辩现场
外部引进的高管一定要为他搭好班子，给他配备业务上的老人来配合他。专业的人才更多对专业感兴趣，只要企业的价值观清晰，对其工作环境无影响，他只需负责其专业的事。具体来说：
第一、只要能解决问题，因人设岗没问题；只要能解决企业的问题，为组织目标服务，可以因人设岗。唯一的问题在于组织要保持一种平衡，这背后实际上是最高层自己心理上的平衡，只要能解决组织的核心问题，为他在组织体系之外另设一个岗位，也是一种更有效的解决办法。
第二、空降高管没问题，搞好班子分步骤；空降高管实际是一个好事。企业发展到一定阶段，需要不停地引进高管，这叫“鲶鱼效应”。一个企业存在的时间长了之后，会形成自己的一套习惯，这套习惯有好的地方，也有不好的地方，但一个组织最可怕的是丧失学习能力。
引进高管是逼着大家去看不一样的东西，学不一样的东西，听不一样的东西。但在引进高管前要先规划好做什么事，如何搭班子，谁来带领，他做的这个事情有可能带来的对组织的负面效应、边界在哪里等等，自己要想清楚。
第三、经营管理干部最好自己培养；自己培养的本土干部，可能专业性不会太强，但其经验很丰富，懂人性。对于这些干部，做一般的管理不会存在什么问题。
第四、专业人才大胆开放引进；兵无常势，水无常形。组织不动起来，不活跃，就是一潭死水，很快就会陷入官僚状态，一旦陷入官僚状态，动力就会降低很多。
整理| 元仔 | 校对 | 三水 | 主编| 陈怡
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