“工作5年，顺利晋升产品总监，没想到越做越难…”

最近朋友曾超参加了线下产品经理大会，约我去叙叙旧，在饭桌上跟我闲聊起最近的工作。

他之前在一家互联网公司任职高级产品经理，至今已经5年多了，所负责的产品框架已经成型上线。

而今，公司因战略调整，对该产品投入和关注度降低，leader辞职后以合伙人的身份加入到新创业项目中。

曾超在leader的推荐下成为新项目产品总监的候选人，他也了解到同期面试的一共有10位，每一位候选人都很厉害，让他倍感压力：

◎ 学历上本科、硕士、海归都有；

◎ 工作经历都是从一线产品经理/项目经理/乙方代表做起，直到高级产品经理或者产品总监；

◎ 管理岗超过4年，团队人数15人以上，向上汇报的级别不是CTO就是CEO；

◎ 有业务成功/知名品牌/大厂背景，或是做过集团分公司总经理。

成功入职的他，没有想的那么轻松。

曾超之前的经验丰富，同属一个行业领域，但是前面做的都是低客单价产品，而新公司更多的定位在高客单价产品，大的产品框架和类别仍然有一定的差距。

他负责的三款新产品，3个月的时间从0到1快速完成搭建，并且实现了60%的预期用户新增目标。但是3个月之后，新增用户数据开始回落，甚至越来越惨淡。

在新公司标准化的产品流程和模式下，曾超接手的几个产品线也如期快速跑了起来。

但是在这个高客单价的产品线上，如何嫁接低客单价的玩法，并且能够取得同样好的长期效益，是他目前所要重点考虑的问题。

之前关注较多的是低客单价的电商产品领域，高客单价虽也有关注，但缺乏深入的了解。

以至于在新产品的玩法和产品思路上还是不够清晰，很多模式不能完全套用。产品规划上没有核心打法，如果不创新迭代，只会在竞争市场上逐渐陷入被动。

只不过如何在新产品业务上进行能力的匹配，如何在熟练的基础之上更好的将模式嫁接到新公司的产品上，同时针对差异化的细分产品领域如何做到创新和迭代。

这是令曾超感到头疼的地方，也是真正考验他核心竞争力和能力之处。

所以，曾超必须提升自己的产品专业能力，才能在之后的工作中脱离于公司平台和行业，成为可以移植和复制的核心能力。

曾超和大多数新晋产品总监一样，面对新的工作环境，站在更高的产品领域，都会对自身的能力做出一些评判。

那么一名产品管理者应该具备怎样的能力呢？不妨从这4点来对比思考一下：

（1）产品规划能力

能够站在公司战略角度，洞悉市场行业发展方向，根据市场动态和竞争形势进行创新迭代和调整，匹配用户需求，规划出产品的中长期的路线图，使产品更符合市场需要。

（2）产品规划能力

能够把控多产品线的统筹，深入理解业务场景，建立业务思维，通过产品驱动公司业务发展，达到公司业务目标。

（3）产品管理能力

自身拥有科学的产品管理的方法和模型，面对多产品或者复杂产品设计，多部门、内外部能够协同合作，科学高效的整合资源、管控过程、精准衡量结果，让产品如期、按质交付。

（4）团队管理能力

搭建完整规范的工作流，合理规划人才需求，搭建人才梯队建设，有自身人才的选用育留的方法，在对上对下，对内对外中能够高效沟通。

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