今年，BCG在亚洲发起《亚洲商业领袖智荟》的研究课题，通过与亚洲卓越商业领袖的访谈，全面剖析亚洲领导者的成功之道。作为本系列的首篇访谈，近日BCG与华润雪花啤酒CEO侯孝海先生就其个人成功经验、以及对东西方管理理念的思考观察等展开深入对话。
受访嘉宾
侯孝海先生2001年作为职业经理人加入雪花啤酒，2016年4月起任CEO，全面执掌以来，雪花啤酒年化股东总回报33%，高于消费品行业25%（截至2019年12月31日），且显著优于全球同类饮料企业，同时股东应占溢利提升至2倍。他成功落地“雪花再造转型”的七大战略举措，对内主导实施了为期3年的大型组织转型；对外带领团队推陈出新多支新品，取得良好市场反馈，并通过成功收购喜力中国，将酒业民族品牌带上绽放在国际舞台的新高度。 
华润雪花啤酒成立于1993年，隶属于大型央企华润集团，以“引领产业发展，酿造美好生活”为使命，致力于为消费者提供超越期望的产品与体验。雪花啤酒已连续12年蝉联中国啤酒销量第一。2019年，获BrandZ™ “2019中国上市公司品牌价值榜TOP100”，位列啤酒行业第一；世界品牌实验室“中国品牌年度大奖NO.1（啤酒行业）”称号，及“中国啤酒十大影响力品牌”第一名。
Q
您如何定义作为一个企业的最高领导者 （CEO）是“成功”还是“失败”？
侯孝海：成功企业的CEO必须管理了企业发展中重要的历史阶段，且使企业命运发生巨大改变：或是业绩达到顶峰、或是成功战略转型、或是在艰难时期力挽狂澜。
  • 首先是困难时期：成功的CEO能够挽救业务、或是开辟新赛道，使企业起死回生、V字反弹，例如过去的柯达、诺基亚和爱立信；
  • 其次是转型时期：企业原有的商业模式已不适应当下发展，或是外部环境发生重大改变，例如面临年轻一代、数字化趋势、疫情冲击、全球贸易变化、甚至战争等，在上述情景下，成功的领袖能使企业转型、适应变化、继续昌盛；
  • 第三种是创造辉煌：例如在其任内品牌价值高，经营业绩好，员工发展、社会责任的彰显到达顶峰，其推崇的管理思想、文化、创造的模型和工具不仅在企业应用，并且具有广泛的影响力、备受更多企业和企业家学习推崇。
Q
当您回顾过往经历，您认为您自己最关键的领导力成功秘诀是什么？
侯孝海：第一，志存高远。我认为要有远大的抱负和目标，对自己、企业和社会都要有，这是第一位的。
其次，敏锐嗅觉。要对企业和行业有敏锐、前瞻的商业嗅觉，能准确判断发展趋势。这需要本人多学习，扩宽知识面，但更多还需要亲历亲为地观察思考和摸索研究，否则别人说得再多自己也没有感觉。
再者，知人善任。需要选择合适的、能把事办成的人，并不一定是纸面上最优秀的人——人才的适用性很重要，可能人才很强大，但不一定能干成这个事。这种选人用人不是猎头公司能完成的，很多重要岗位需要CEO自己去分析研究人才，才能选到“能把信送给加西亚”的人。很多时候，选人用人的失误是因为没有能够把岗位的角色和人才的特性、经验和能力联系在一起。
需要选择合适的、能把事办成的人，并不一定是纸面上最优秀的人——人才的适用性很重要，可能人才很强大，但不一定能干成这个事。
Q
具体来说，您认为在重塑雪花的过程中，您做对了哪几件事，使您和您的企业在竞争对手如林的环境中脱颖而出？
侯孝海：我上任后提出以“雪花再造转型”为主题的七大战略举措。这些事情做对后，企业的行业地位、业绩和市值都迅速提升。我的体会是企业战略要抓主战略，并能够敢于做别人不敢做的事。
  • 产能优化、提升效率。这是风险最大、最难的事项、也是决定胜败的第一事项。如果两个企业在竞争，那么谁都不敢干的事情才是核心竞争力，谁干成谁就成功，就如同武侠小说中高手对决，你有绝招才能取胜。优化产能布局后，华润雪花的工厂数量由98家下降到75家，关闭工厂短期虽带来减值，长期却能带来更高的生产效益和成本结构，为雪花更好地同国际巨头竞争打下坚实基础。
  • 组织再造、激励精英。不同于粗放生长时期的人海战术，价值发展时期的雪花更需要一个“精英部队”。因此，雪花啤酒从员工5万多人，精简至2万6千人。好处是留下来的优秀员工能力水平大幅提升，通过人均工资60%的涨幅、获得感也大幅增强，之前工资是行业最低，现在是行业领先。
  • 品牌重塑、助力高端。我们的终极目标是在消费升级和互联互通的两大消费环境下，推动品牌与产品的年轻化、高端化和营销手段数字化。通过将现有“勇闯天涯”升级至SuperX系列，新品牌的出现使我们的销售和发展焕然一新。
  • 携手喜力，扬帆出海。通过收购喜力在华公司，能够充分利用喜力在全球市场的渠道优势，推广华润雪花品牌，和世界一流企业同台竞争。
如果两个企业在竞争，那么谁都不敢干的事情才是核心竞争力，谁干成谁就成功，就如同武侠小说中高手对决，你有绝招才能取胜。
Q
您对N-3、甚至N-4的人才都有详细而敏锐的判断，您是如何做到的？您在用人方面还有哪些成功经验？
侯孝海：首先，成人所成——成就最好的他就是成就最好的你。用人要相信他、支持他、不断激励他，对进步给予高度肯定，对不足给予帮扶。批评很难解决一个人的问题，相反教练式、辅导式，才能帮助他干好。责任要给他，但是出了成绩要把成绩给他，出了问题要自己担责，这样人才才会有获得感和存在的价值，最终会把干的事当作一份事业去成就。
成人所成——成就最好的他就是成就最好的你。用人要相信他、支持他、不断激励他，对进步给予高度肯定，对不足给予帮扶。
其次，充分观察——对人有360度全方位的观察和认识。猎头公司招来的人为什么我要用很长时间去观察？因为猎头只能看到人的才华、业绩、证书、经验，他不能告诉你这个人的风格、脾气、面对重大问题时的心态，与人互动的气场和沟通交互能力，他的思想深度和影响力大小，他的毛病和小节。
最后，用人所长——用人才最核心、最突出的方面，就好像木桶理论，有短板不重要，最长板在哪里比较重要，我要用你的长板，并且抑制短板对长板的伤害——这一长一短就是用人的“关”。因为没有人是完美的，发挥人最擅长的地方时，人的状态才是最好的。
有短板不重要，最长板在哪里比较重要，我要用你的长板，并且抑制短板对长板的伤害——这一长一短就是用人的“关”。
Q
您认为亚洲（或华人）商业领袖与西方商业领袖相比，具备哪些相似或相异的特质及行为促使他们成功？
侯孝海：东西方企业领袖各有优势，双方都可以互相借鉴学习。
我认为亚洲领袖更善于处理关系，包括社会、组织、股东、员工的关系，更懂得人的管理，更具有人文思想。这是因为亚洲有独特的文化内涵，讲究和、仁义、礼、诚信。
而西方企业家把制度、规则放在第一，但是把人个体的东西放在第二位。西方的企业非常讲规矩，严格遵守商业经营理念和规则，推崇验证、数据、研究，积极借助外部专业机构的支持，决策机制更有组织性和规范性。从西方商业领袖身上可以借鉴的优势有：多维度、多视角分析企业，注重管理的有序性，建立定期的会议和规则来解决问题。但是西方企业遇到重大问题时会产生决策慢，CEO决断力不足等问题。相反，东方企业靠自我的能力和远见多一些，靠机制、组织、社会力量少一些，解决问题以散状、点状为主，但优势是东方企业抓机会更快。
Q
您如何看待亚洲（或华人）商业领袖在过去二三十年间的表现？
侯孝海：我认为过去二三十年亚洲和华人商业领袖的表现相当不错。但仔细分析，最近的20年和更久远的20年其实涌现了两类不同的领袖群体。最早的20年以外贸行业、家族和传统企业内的企业家居多，他们的特点是吃苦耐劳、把握机遇，基本都以东方智慧来治理企业。
然而，最近的20年亚洲出现更多新经济的创造者，他们走向新领域、新业务。例如诸多中国互联网行业企业，以及小米、海尔、联想等的企业家，他们更多把东西方管理理念融合碰撞，更具有创造性、超越性、全球性，也更规范。
我相信未来20年的亚洲领袖会更杰出，视野、理想将更全球化，因为他们兼具了东西方的智慧和文化——如果说前一代亚洲领袖对西方文化还保持着推崇态度的话，那么未来一代领袖对东西方文化都具备批判性的思考，因此能形成更独特、成熟的领导魅力。
致新晋领袖
面向未来，第一是要有远大的梦想。第二是不断地学习和创造。
——侯孝海
关于BCG访谈专家
廖天舒
是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG中国区主席，BCG CEO教练业务亚太区负责人。如需联络，请致信
[email protected]
。

阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，BCG CEO教练业务亚太区核心领导，中国企业领导力学院负责人。如需联络，请致信[email protected]。
蔡菁容是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导，BCG CEO教练业务亚太区核心领导，BCG全球领导力与人才发展中心专家。如需联络，请致信[email protected]。
感谢张奕蕙为本访谈系列所作的贡献和支持。
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