创业本身就是因欲望而起，不管是哪个时代的创业者都有欲望。真正聪明的创业者要做的是控制欲望，知道什么该做，什么不该做。
 口述者：李懿 
如果新能源创始人，湖畔三届学员。
85后海归女博士，2010年读博士期间在美国创办“如果新能源”，专注新能源产品的设计、研发、生产、销售；2017年3月入学湖畔，成为三届学员。
跟同届同学相比，“如果新能源”还属于一家小型跨国公司，虽然李懿入学时其企业成立已有7年，但员工不过百人，业务增长平稳，正面临从TO B到TO C的转型节点。
回顾在学校的几年，她回忆道：
我的经历比较简单，一天都没在其他公司呆过。
现在的这家新能源公司是我2010年在美国读博士期间创立的，也是我的第一次创业。如果说有那么一点成绩，基本上都是靠运气，因为在来湖畔之前，我没有上过任何商学院，没有专业的企业管理经验，也就意味着在这方面毫无章法，是一张白纸。
但我心里也清楚，创始人的能力就是企业的天花板。
因此，当初来湖畔最直接的一个想法是，系统地学习企业的经营之道，提升个人能力，并没有想过要把企业快速做大，变成百亿美金市值的公司。
来了湖畔后，我突然间在课堂上接收到了大量以前没听过的信息，见到了各行各业的优秀创业者。我以前觉得自己很牛，第一次创业就做得还不错，但在湖畔发现周围的同学都比我做得好。
那个时候，我确实有被打击到，就像井底之蛙看到了外面的世界，内心开始焦虑，加上使命愿景价值观的学习、百亿美金公司带来的触动，整个人一下子就被“点燃”了，想要跟同学们比，赶上他们，把企业做大。
后来我反思过：那是一种很幼稚的“点燃”，人完全迷失了，欲望被无限放大，胜负心很重。这背后当然也跟大环境有关，当时的中国创业风潮正盛，资本市场疯狂撒钱，各行各业的入局者层出不穷，BAT、独角兽成为很多创业者追逐的目标，欲望不可避免地被带了出来。
这种欲望直接导致我在2017年3月～2018年8月的一年半时间里做的很多事情都逐渐偏离企业正常的发展轨迹，开始犯一些很明显的战略错误，走了很多弯路。
第一件事是业务扩张。
我们90%的收入都来自于美国、欧洲等海外市场，中国市场基本上没有涉足。但当时被冲昏了头脑，觉得应该做全球化，中国市场是个大好的机会。
其实，中国的TO B市场（帮助企业做太阳能发电、节电）已经有很多国内企业在做，但想着我们是国外品牌，加上对自己的技术有信心，觉得做起来会很简单，结果发现完全不是这样，把国外那套运作方法搬到国内根本行不懂，前后投入了600多万元也不见成效。
为了配合中国业务扩张，我还付出很多成本大规模招人。
虽然我的公司成立已经7年时间，但当时只有100多人，而同学们的公司少则几百人，多则几千人，根本不在一个量级上。我就觉得不行，要做大公司就必须要引进更多人才，所以团队人数迅速增加到300多人。
为了面子，我还特别花重金引入了一些有世界500强公司经历的高管。不过，一年之后我就发现，团队扩大除了增加成本外，并没有带来相应的效率提升和营收增长，反而带来了巨大的负面影响，尤其是对公司文化、价值观的冲击和破坏很大。
新来的高管会用自己的人，形成一个相对隔绝的小团队、小圈子，很难真正融入公司，文化、价值观也没法传导到位。更让我不能忍受的是，新人们带来了办公室政治，自立山头，私下里搞各种小动作，排挤打压老员工；一些人还会明里暗里提示用一些灰色手段做生意……很多这样的例子。
更要命的是，那个时候，大家总会不断有新点子冒出来，什么都想做一做，真的就像马老师常提的“七只缸、四个盖”故事：手里有七个缸，但只有那么几个盖子，就必须作出取舍，砸掉一个缸。但我当时不那么想，就觉得都要做，要扩张，整个人的心态很浮躁。
我做过一个非常失败的项目——共享太阳能充电宝，主要瞄准的是景区。
游客在游玩时常会遇到充电难题，景区本身也没有完善的充电设施，共享太阳能充电宝算是一个很有前景的解决方案。
问题出在，我太想证明自己对商业的判断能力，太过着急，把一个产品正常的12～18个月研发周期极速缩短到6个月，然后迅速在杭州、无锡的十几个景区投入使用。
结果发现，产品的防水、散热等性能都没有经过很好的验证，充电宝一淋雨就坏掉了，出现了很多质量问题。
光这一个项目就砸掉了500多万元，两个项目加起来总共花了1000多万元，都算是打了水漂。
其实，整个过程中，我都是很笃定的，即便项目进行的不顺利，我也坚信自己没做错。
那时候，爸妈说我有点狂，我还会反驳说他们什么都不懂。直到一向理解我的弟弟也说我变得有点虚，不务实了，加上一些跟了很久的同事有意无意地提醒我，我才开始停下来思考是不是做错了。
当周围人都给了相似的反馈时，我潜意识里知道自己没做好，但始终没办法面对那样的自己，觉得很羞愧，不敢承认，以致于本能地逃避这些事。直到听了校长的课，其中提到很多阿里犯过的错，我才有力量敞开心扉面对和接受自己的失败。
回来之后，我就悄悄调整了策略：暂停招聘，把300多人的团队砍到200多人；还把深圳2000平方米的办公室外租一部分来节约成本……只用了1个月左右的时间就把之前的错误都改过来了。
2018年底的时候，我专门跟大家坦诚了过去一年半的心路历程，只是没好意思当众认错。如果是现在，我会选择这么做。
在很多事情上，我开始有意识地慢下来，不再只注重结果，而是思考怎么把过程做得更好。只要过程做精了，结果自然也就不会太差。比如使命愿景价值观，我跟很多同学一样，在湖畔学完后就回去在公司里搞，但很快就遇到了麻烦。
如果新能源有大量的美籍员工，他们从小所接收的文化跟中国员工就不一样，用国内企业的方法去推行使命愿景价值观根本行不通，因为他们完全无感，压根不知道我在说什么，更谈不上落地。
所以后来，我干脆不讲使命了，只说愿景和价值观，并且在愿景的表述上也充分考虑到两国的差异：在中国，我们的愿景是“开启新能源应用的新方式”；而在美国，就变成了“用新能源产品影响5亿人的生活”。
为了让使命愿景价值观能够在美国公司落地，我还专门请了两个顾问式的教练帮助做共创会。每一场会，美国团队的争吵都很激烈。很多价值观一提出来，就有人直接说不认可。好在，争吵之后，大家都找到彼此都能接受的最大公约数。
也有几个美国员工在共创会中参与度不高，比较游离，我就把他们派到苏州呆上一段时间，慢慢就被中国团队感染了，对价值观有了直观的认识。最后的结果是比较让我满意的，两国团队在使命愿景价值观的认知上比较契合。
但这次跟头给我带来的收获特别大：做企业就跟登山一样，你的能力只能爬到800米的海拔，不要妄图爬到1500米。即便勉强上去了，体力跟不上还是要下来，不然会出人命。
当时，我的公司就是没有匹配1500米的战略、组织能力，硬上肯定会出问题，并且我在1500米的时候还在想3000米的目标，更要命。这不是说我们爬不到这个高度，而是不可能一夜之间就实现这个目标，要脚踏实地一步一个台阶，没有任何捷径。
不可否认，那段时间浮躁、攀比、急功近利、贪婪的心态确实是湖畔带给我的。
但我后来也反复问过自己一个问题：如果没有湖畔，我是不是就不会面临或者经历这些，不会有这些心态？答案是否定的，我过去或者未来一定还会遇到同样的诱惑，湖畔只是加速了它的到来。
因此，湖畔在放大我的欲望的同时，也通过错误的教训放大了我的缺点和短板，这对我来说是更有价值的东西，也是一件好事。我越是排斥的东西，就越证明是我性格中最应该被挖掘和修正的。
在过往所有人的印象中，我都是一个聪明、踏实的人，第一次创业就做的小有成就，所以我的缺点和短板都被隐藏的很好，没有场景能够让我看清自己，而湖畔恰恰提供了这样一个机会，把“湖水”抽干，让我能看看真正的“湖底”是什么样子。
所以，如果问我愿不愿意再经历一次上面说的那些失败，我一定愿意，不然我没有办法清醒地认识真正的自己，清楚自己想要什么，自己能做什么。当我知道自己的目标和方向后，就不会再焦虑，也不会再为了做大而做大。
创业本身就是因欲望而起，不管是哪个时代的创业者都有欲望，这无可厚非。
我一直认为，欲望对创业者来说不是坏事，因为没有欲望就代表着没有动力，公司就会止步不前，不进则退。真正聪明的创业者要做的是控制欲望，知道什么该做，什么不该做。
这是一个全新的栏目——《我和我的学校》，尝试分享创业者们关心的那些共同话题，看完第一位分享者李懿关于【欲望】的故事后，让我们一起期待下一位分享者。
采写/整理| 元元 | 视觉设计 | 曹婧艺 | 主编| 陈怡
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