在如今的中国,大家对同性恋这个词早已不再陌生,但对长期“隐藏”在这群人背后的社交软件Blued却知之甚少。今年7月的美国上市算是让Blued成功破圈,进入了更广阔的大众视野。很多人在网上惊呼,原来中国还有这么一家企业!
在外人眼中,Blued是一家商业公司,但因为专门服务同性恋群体的特殊属性,它呈现在大众面前时,没有那么鲜明的企业身份,这是它最独特,最有魅力的地方。
我更倾向于称Blued为社会型企业。在对同性恋群体存有普遍偏见和排斥的中国,它打造了一个相对独立的“乌托邦”,让一群“隐形人”在这里安全地现身,缓慢地推动着一个社会对性少数群体的关注和接纳。
当然,Blued也不是完美的,它有很多遭受外界非议的地方,但我始终相信,无论在未来的任何时间纬度回望,它所带来的社会价值都远远高于其所获取的商业利益。
耿乐本人就是个十足的情怀型创业者,从公务员到创业者的身份转变更多是一种无奈的选择。作为一个公开出柜的同性恋者,可能也是中国少有的同性恋创业者之一,他的创业面临着比其他人更为艰难的环境,过程中的苦与泪怕是没人能感同身受。在这次公开答辩中,他用真诚的分享打动了无数现场的创业者。
下面请跟我一起回到“湖畔答辩LIVE”,听听耿乐是怎么说的:
我是Blued的创始人耿乐,原本是一名警察,后来因为一些原因被迫出来创业。Blued是一款男同性恋交友软件,前身是2000年创办的淡蓝网,2012年才推出了现在的APP。
可能很多人没听过Blued,但在同志社交这一垂直赛道,我们在国内排名第一,在全球排名前三。2015年,我们进军国际市场,在东南亚、欧洲等地都有很多用户。目前,Blued已经累积了超过5400万用户,月活跃用户(MAU)也达到了600万,覆盖全球210个国家和地区。
我今天主要想和大家分享下过去二十年创业过程中的心得,尤其是做Blued这个极其特别的产品过程中的一些感悟,不奢望给大家带来多大的启发,只希望呈现一个创业者最真实的心路历程和过程中的自我思考。
一家伟大的公司往往是因为一款产品而崛起,苹果是因为手机而起、英特尔因为处理器而起、联想因电脑而起、阿里因淘宝而起。
好公司需要有好产品支撑,好产品也会成就好公司,我们的崛起也是因为Blued这一款社交软件,但好产品并不容易打造,如何来提升自己的产品力是一件很难的事。
在我看来,打造产品力的核心是形成自己的飞轮效应,也就是要提供更好的用户体验,要先有一个更好的团队,然后通过观察数据和用户反馈不断去优化服务,从而形成飞轮效应,良性循环。
我自己在做产品时,有一些实际的心得:
1.CEO是最大的产品经理
不管你做到多大,你的公司有多大,你都要成为公司里最大的产品经理,或者说是产品的1号位。
因为只有当CEO深度使用产品时,才会发现很多问题,如果只是听下面的人汇报,永远摸不准真正的问题所在,要知道一个图标的大小都会影响用户的留存和转化。
当你把这件事让手下的产品经理或者其他人员去做,那这家公司、这个产品会慢慢走向没落。
2.不要猜测用户喜好
你一定要学会站在用户的视角去思考,只要这样做,你总会发现很多问题,很多细节可以优化、调整。如果你站在工作的视角去思考产品,就很难做到这一点,因为你在猜想用户的喜好,而不是真实了解他们的喜好。
所以,要关注数据,但也不要唯数据论,因为有些数据的背后其实是伤害用户体验的。换句话说,实现KPI的路径有很多,但有些路径是会伤害产品和用户的,是不能做的。
3.产品要做减法、服务要做加法
很多人认为,产品功能越多越好。其实,好产品应该是非常简洁并容易上手的,功能一多,用户就容易迷路,对于留存并没有多少好处,化繁为简是要坚持的一个原则。
在巨大的流量入口和产品的简化当中,企业要做的是取一个平衡点,在产品上做减法,而在用户服务上做加法。
4.要少不要多
千万不要什么东西都要,要的多了就会什么都做得不够好,只要锚定一个点做透,之后你想要的东西自然就会过来了。
我想传达的一个观点是,所有目标的达成归根到底还是产品力,如果没有好的产品,你有再好的团队,再好的组织结构,再好的心力都没有用。作为1号位,要回归产品,回归商业的本质。
Blued2012年深耕国内市场,2015年成为绝对的行业领先,研发了国际版本,从东南亚开始进军国际市场。由于地缘优势,我们现在已经成为了亚洲绝对的老大。接下来,我们会从拉美入手进行其他全球区域的扩张。
我们2016年上线直播,如今已经成为一个巨大的收入来源;2018年上线会员;2019年推出辅助生殖计划;2020年健康服务上线。每一步都在想着下一步做哪里,商业做哪里,收入在哪里,以让这家公司保持可持续的增长。
5.只想着颠覆太危险了
其实,在过去几年,Blued也在寻找自己的第二曲线。
一说第二曲线,很多人就认为颠覆是一个特别性感的词,但我觉得颠覆是一个特别危险的词,很容易让你为了颠覆而颠覆。这样的“颠覆”会让你忘了商业的本质,忘了公司自己的基因,忘了自己的优势。
有机的成长是最健康的颠覆,而不是另开一个赛道把以前的东西全部抛弃,推倒重来。切忌:吃着碗里的,看着锅里的,想着田里的;我们公司永远有一到两个小团队在做新的产品孵化。而且,很多公司正在通过产品矩阵的方式赢得更大的市场份额,这可能是未来的趋势。
我个人最大的感受是,当你试图向横向扩张的时候,你的目标用户发生了变化,你会发现你根本不了解你的用户,不知道怎么和他们对话,无法挖掘他们的需求。做同性恋社交的,做不了异性恋社交,因为不了解异性恋是怎么想的。
但是做同性恋社交的,可以通过社交,深度挖掘这个人群其他的市场机会和市场需求,比如家庭计划、健康等等,其实阿里也是这样有机成长起来的。它的每一次裂变和成长都具有它的逻辑性,相辅相成的迭代。
所以,你会发现纵向的成功率高,横向则可能会让公司有很大的危机。
2019年初,Blued曾遇到过一次比较大的危机事件。现在回想起来,那段时间真的特别痛苦,因为我不仅要及时回应媒体,还要处理来自各方面的攻击和借题发挥。
我相信,创业者难免会遇到这样的危机时刻,我自己也从这件事中吸取了很多教训,希望对大家有一些借鉴意义。
1.批评比表扬有意义
从2000年开始,我就是这个社群中的KOL,很多人都认识我,不管通过抖音、微博还是Blued,大家都能够比较便捷地找到我,所以我跟用户的对话是比较顺畅的。当用户能够便捷地找到你,就代表你能够感知用户的温度。
很多互联网公司做大以后,CEO离用户就越来越远,很难再感知到用户对产品的反馈,一旦这样你就会失去真实的体感。
那次危机事件就是这样,当我开始一点点远离用户时,我就无法及时捕捉到平台出现的问题,更不可能意识到它会演变成决定企业生死的一个重大危机。
Blued作为一个做社交、社区的公司,我们必须要深度理解社区的问题。其他领域实际上也是如此,你必须站在用户的角度去思考问题,而不是你自己的视角去看问题,想当然地做决策。
创业者往往习惯了听来自四面八方的表扬声音,而忽略了批评。实际上,你最应该听的是用户的吐槽。
以Blued为例,我们在公司的很多角落都设置了巨大的屏幕,屏幕上实时显示用户在后台提交的各种反馈,里面有各种各样刺耳的声音,但这些可以让我们不断改良产品和服务。
我希望大家记住的是:批评比表扬要重要,批评比表扬有意义。要知道,有人骂你比没人骂你幸福;因为当没有人骂你的时候,就说明大家已经不用你这个产品了,骂都懒得骂了,那公司离“死”也不远了。
所以,我想提醒所有创业者的是:无论任何时候,都要跟用户保持联系,知道他们的想法和意见,尤其是1号位一定要接地气,千万不要因为自己做出了点成绩就飘了。
2.被看见比不被看见安全
说句实在话,没有政府的支持,就没有今天的Blued。
其实,与监管部门对话并没有什么高深的技巧,但企业在这个过程中有一些要注意的基本逻辑:

①学会换位思考;你一方面要告诉监管部门,你做这件事的社会意义、社会价值是什么,同时也要站在管理者、决策者的视角去思考如何规范管理。要记住,企业和监管部门一定不是对立的关系,而是合作的关系。
②被看见比不被看见安全;很多企业抱有一种奇怪的心理,觉得不被监管部门看到很好,甚至拒绝与监管部门合作。但当企业发展到一定规模时,躲肯定是躲不开的。任何企业都在政府的监管之下,你要做的不是躲,而是主动拥抱监管。我一直的观点是,企业被看见比不被看见要安全。
③事前对话比事后对话更好;提前沟通一定比你出了事之后,再去救火的成本要低很多,成效也要好很多。
3.媒体背后站着的是公众
任何企业,媒体关系必须要有一个长期策略,需要有一个专业的媒体部门来做整体规划。你可以寻找外脑或者外部专业公司的帮助,也可以在公司内部自建团队。无论怎么做,目的只有一个,就是建立良好的媒体关系。
但大家千万不要把媒体关系简单的理解为公关,那就太狭隘、太功利了。你要换一种角度思考,媒体其实是一个社会主体,跟上面提到的用户、监管部门一样,是需要企业直面的对话对象,而不只是工具。
一些人认为,企业跟媒体的合作就是内容投放,给对方钱,买一些公关类的报道。其实不然,企业跟媒体合作有很多种形式。比如,2019年,B站和人民网联合主办了第一场二次元在线春晚,这种合作就是非常好的一个范本。
很多企业会困扰,一到上市的关键时刻,各种负面的报道就会出来。我想说的是,企业在上市之前,一定要学会分享你的成果,建立提前沟通机制。
我一直认为,企业跟媒体的合作,未来会变得越来越多样,最终希望达成的结果是,企业与媒体保持良好的互动和沟通的渠道,让媒体能够感知到企业的经营视角。
一定要把媒体当朋友一样相处,千万不要认为媒体好像已经没有什么影响力了,因为媒体背后站着的是公众。所以我一直在想,如果我们的媒体关系处理不好,我们的公众关系做得不好,就是我们的姿势不对。
如果你要骄傲,你要自我,你要高高在上,你就处理不好危机公关,但如果我低下头,审视自己的问题,而且真正地想解决这个问题,公众、用户、媒体会给你一个公正的认可。
创业这么多年,你对员工好,他就对你好,你跟他斤斤计较,他比你还斤斤计较。下面三点是我最近关于如何激发团队狼性、盘活团队潜力的思考,也是我们做的一些被证明有些成效的做法。
1.老人做新事、新人做老事
调组织的第一件事是,打破组织壁垒,建立业务中台;我们有很多的产品在路上,而像是广告投放、大数据储存等等中台性的东西是可以大家共用的,这能够提升效率。
第二件事是,定期实行项目制,兵团作战用项目制的方式,设定一些小战役,把各个部门的人拉进来,成立临时团队,加强他们的合作。项目完成后,使劲地奖励他们,即使他们在项目完成之后回到原来的部门,他们之后的合作也会变得更顺畅,因为他们曾经是一家人。
第三件事是,老人做新事,新人做老事;老员工的工作动力下降后,可以用一件新的有挑战性的事情去激发老员工的激情,做好了收入会更高。用新员工来看老的产品,他们会有不同的视角,可以提供很多之前没有意识到的问题。
第四件事是,活水计划。员工要流动,不只是管理层之间的互相流动,他们可以主动报名参与到新的项目,也可以换个团队,寻求更舒服的空间。如果阻止了这种流动,那他就到别的公司去了。
2.领导者要适当的“放卫星”
我一向认为,团队能不能跑起来,取决于我们的目标是否足够大,团队狼性不足一定程度上是目标定的太低,但一定要记住,这个“大”不是虚幻的“大”,而是跳一跳就能够得到的“大”。
大部分领导者在定目标的时候,都会留一个空间,如果直接按下级定的目标确认,基本都能轻松完成。所以我现在都会给团队放一个大“卫星”,让他们做起来有点难度,不那么容易轻松完成。
并且,除了要有大“卫星”,你还要给团队一个能够得着的小卫星,让大家够得着,挣得多,有成就感。比如,仪式性的奖励证书,公司通报奖励、表彰,团队的小奖、茶歇、跨部门的团建等等。这些“小动作”看起来非常琐碎,实际上对于团队的激励作用是潜移默化的。
3.要让员工感受到自己的成长
在激励之外,企业也要为员工的成长做打算,这对他们来说也是至关重要的,尤其现在的年轻员工,钱可能不是唯一的考量标准了,在一家公司是否有成长是最重要的。如何能够让他们感受到这一点呢?
①绩效的设计要体现出员工的上升空间。要让他们觉得“只要我好好干,未来是有晋升空间和提升空间的”。
②打造学习型组织。团队不进步的原因是因为CEO每天在外面学习,但员工每天埋头干活,很难有新的思想进入,就很难提高,所以要打造学习型组织,公司要帮助大家来一起学习。Blued内部定的就是一级对一级负责,我对高管负责,高管对总监负责,总监对员工负责。
对1号位来说,学习同样是个永不毕业的过程。这些年,我时刻告诉自己:要有极强的内心和极强的学习能力。
那极强的学习能力是怎么打造的?就是利用碎片时间学习,去看文章,去跟大家讨论问题,去思考,找到真正优秀的人在一起学习是一件幸福的事情,时间是最宝贵的,要多说、多走、多看、多交流、多跨界。
③“良将如云”是目标。一家公司之所以能够打“胜仗”,很大程度上是因为有好“兵”,没有优秀的人才一切都是空谈。我也希望,Blued良将如云,做一件事的时候能够找得力的人去打仗,这是任何一家企业可持续发展的基础。
1.孤独是创业者的常态
创业的过程很难,光鲜亮丽的背后其实是很多的曲折、挣扎和痛苦,如果没有强大的内心是无法走到今天的。
不可否认的是,创业者都是孤独的,这种孤独更多来自于内心。
有人说过:如果你身边的朋友很多,门庭如市,就说明你离成功还很远,如果你身边没有了朋友,只有你一个人的时候,你可能就达到成功的高度了。
过去,我会怨天尤人,为什么是我。但后来发现,如果你想把一件事情做成做大,你就应该忍受、享受这种孤独,因为它会成为你的一个常态。
比如刚开始创业的时候,大家经常一起喝酒聊天。随着企业的发展,公司的员工越来越多,你跟早期员工的距离也变得越来越远,陪你喝酒的人越来越少,打麻将也都不敢赢你的钱,老员工陆续离职。
你会发现,在某些角度、某些高度永远只有你一个人站在那里,这种孤独没有解药,只能挨着。
2. 1号位应该有多元视角
作为一号位,我们必须要有多元的视角。什么是多元?就是你要换一个角度去看待这个世界,或看待你的公司。听说有位企业家早期创业的时候经常倒立,就是换一个角度来看这个世界。换个角度,你就想通了,就会看到不一样的世界。
在公司内部的时候,你要用各种各样的角度去看待你的员工,这样,你的公司会更多元,让大家能够更舒畅,你才能关注更多底层的东西,听到更多底层的声音。同时,能够传递CEO的温度。
3.一家公司的伟大不是钱多
在过去20年的创业过程中,在我最困难坚持不下去的时候,面对别人的指责质疑想放弃的时候,我就会想:今天的困难也许就是前一天的晚上,我就要迎来后一天的早晨了。
那什么时候是后一天的早晨?Blued上市对我来说就是后一天的早晨,但它不代表我成功了,它代表我看到了一个新的起点,走出了那种阴霾和灰暗,而且未来我还有很多很多“后一天的早晨”。
收入多、市值高的企业就是伟大的企业吗?我觉得不一定,日本有很多的公司是百年老企业,像是豆腐坊、寿司店,这些都是伟大的公司,都具有企业的传承。
公司的市值高,固然可以创造更多的社会价值,解决就业,创造税收。但不是所有的公司都是这样。我认为,伟大是因为你做的这件事有价值、有意义,既创造了商业价值也创造了社会价值。
【文章由湖畔大学&笔记侠(Notesman)联合整理】
作者| 元仔 | 校对 | 三水 | 主编| 陈怡
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