很多大厂都在推广OKR，不过很多员工甚至一些leader都不是很适应，遇到了很多问题。
看到拉勾教育昨天新上了一门专栏【OKR：人手必备的目标管理法】。这门课的讲师何留留，是京东平台生态部敏捷转型的负责人，全程参与了京东多个部门OKR引入、落地，有很多第一手的案例、经验教训。
他在互动区回答了用户很多问题，都是很多人在使用OKR的过程中会切实遇到的，回答都是精华，我搬运了过来，看看这7个“锦囊妙计”能不能帮到你！
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01
Q：开发的目标不知该如何量化，很难用bug量、需求完成量等等来衡量，不知道有什么具体的策略和方法？
A：研发类的OKR我在专栏中有过详细的案例介绍和说明（课程第二模块会具体讲解，不要错过～）。
开发同学具体的衡量需要和目标相关，如果是完成业务需求的开发，可以采用“时间+产出”的形式，比如KR写成“在3月底，完成XX功能的开发上线”也是可行的。
如果是提高组织效能方向，在业内会采用平均交付时长、需求吞吐量、线上问题数、性能、MTTR等衡量过程的指标来进行量化，比如“Q2，通过规范研发管理和迭代交付，让开发团队的需求平均交付时长保持在20天左右”。
另外，还是建议开发同学要能有以终为始的思维，不能总是关注过程性，还是要能去思考我所开发的功能给用户带来的价值，以及给业务带来的效果，关注业务的KR，而不是总关注过程KR。
02
Q：有的员工写的OKR平平无奇，完成率100% ，有的员工写的OKR很有挑战性，完成率只有70%，面对这种情况，该如何对每个人进行合理打分？
A：OKR评分，一定不能仅按照完成进度来打分高低。而是按照完成KR的进度和挑战难度来进行评价。
比如，我在京东的实践，“无进展是0分”、“一般是0.3分”、“优秀是0.7分”、“远超预期才是满分1分”，那么这里定性的“一般、优秀和远超预期”是指对完成每个KR的难度的形容。
对应着，如果某个员工的OKR根本没有挑战性，完成率100%，可能评分的结果就是0.3分，也就是工作做的一般，没啥难度，而不是0.7，更不会是1。
而某个员工写的OKR很有挑战，完成率70%，那么评价的分数反而是0.7分，因为在挑战的情况下能做到70%的进度已经很优秀了，如果这个员工的OKR很有挑战，完成率又是100%，那么就可以评1分，远超预期。
所以OKR的打分，是结合完成进度和KR的挑战难度综合的评分。
03
Q：设定了一个目标是“本年度完成xx性能优化”，目标偏向技术优化，无法在整体项目上有所体现，且因为频繁插入其他需求，不能安心完成该目标，该怎么办？
A：在一个组织里，一定是业务的需求优先级最高，如果业务都没法满足，跟不上市场的迭代要求，那么企业活下来就是个问题，做再多技术也无用。所以说，优先满足业务需求，技术一定最终还是服务于业务。
那么，为了保证组织中的技术能力能够跟上业务的发展，由此，我们在设定目标的过程中，就需要把完成业务的目标和完成技术的目标设置权重，大头肯定还是满足业务需求，留一定权重给到技术做优化，且要说明，该技术解决的用户和组织问题是什么，如果说不清就没必要做。
04
Q：我是一名普通一线员工，我们公司每个季度开始时会写OKR，但是中途OKR变了，这时候如何提醒上级实时更新？我季度的完成率要如何填写？如何填写OKR 季度评估对我有利？
A：制定了OKR，就需要匹配一个过程来管理OKR的完成和变化情况，所以你可以和老板建议在每天晨会或者周会上，把“是否需要进行既定OKR的调整”作为一个议题进行跟踪和确认，这样就确保了你所在团队的所有人都能关注OKR的变化和及时更新。
写OKR季度评估，一定是基于事实情况来写，原来定的OKR变了，那么就按照变化后的OKR来总结自己的完成率，兼顾原定的OKR的实际完成情况，都以结果导向来写季度评估就行，在组织中实事求是才是对你“最有利”的。
05
Q：互联网瞬息万变，如果设定半年计划，很容易中途计划有变，改变目标，而频繁的变更目标，又需要花费长时间沟通，有什么改进办法？
A：所以说，为了应对变化，我们需要把制定的目标周期变短，不能再制定像半年/一年的工作计划。
比如你们定了半年的计划，当然就会花费很长时间，来把这半年要做事讨论清楚，一旦中途发生了目标变化，先前讨论确定的内容又白费，做了很多无用功。
那么，通过制定短期比如季度或者月度的计划（这也是我建议的OKR制定的周期节奏），只对月度/季度的工作内容沟通清楚就行，不仅仅降低了一开始时对目标的沟通成本，也能够在目标发生变化时，让目标调整的代价也不会太高，这样就能让我们制定计划时灵活应对了外部环境的变化。
甚至说，如果我们再把计划周期变短，就可以按照周来定周计划，不断及时调整目标，这样是最“敏捷”的。
06
Q：OKR 和绩效考核的关系是什么？
A：绩效就是指组织阶段性的产出，对应着OKR，就是KR的实际关键结果产出。所以，组织中如果用OKR来管理目标，那么OKR的实际产出就是实际的绩效结果。
我非常不认同业内所说的OKR不考核的理念，试问假设没有考核，我们如何识别组织中优秀人才，没有考核如何保证公平？
所以OKR的完成绩效结果还是要进行考核的。
我所看到的，国内大部分组织不是OKR考不考核出了问题，而是管理者缺乏考核的技能和专业素养，糅杂了太多个人情感和偏好，不能真正以OKR的实际绩效导向来考核，保证不了公平性，最终导致绩效管理越来越形式化（无论你使用KPI还是OKR），这一点才是我们每个组织该重视和改进的。
07
Q：我是一名 HR ，很认同OKR，但在推广过程中，业务各方并不认真对待，如何从本质激励他们，让他们认真实行呢？
A：OKR是组织管理的变革，人们最容易接受改变的时刻往往是危机发生的时刻，就像有的人马上面临失业了，可能才想到自己接下来收入和生活质量都会下降，才会去改变自己做更多学习和突破的事情。
同样，组织中的人一旦安逸了人们都不会愿意改变，所以，组织中从上往下一定要有危机感，这和创始人/CEO/部门一级管理者的管理理念相关。
另外，就是组织文化使然，比如国内的字节就早早应用了OKR方法，正是因为字节内部始终创业，开放包含的这种文化，才能让OKR这种新的方法更容易生根发芽。
所以，OKR落地难推动，我认为不是激励的问题，而是组织中能否持续保持危机感，并能有开放包容，学习的文化，如果没有这样的文化，HR同学，你就可以帮助升级组织的文化咯~
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