作者 / 林戈 伊晓俊 吴梦奇
来源 / 智合
时光是一条以事物组成的长河，就像那黄浦江，不舍昼夜，平稳地流淌，在吴淞口注入长江，最后汇入东海。
1998年，上海还没有什么成规模的律师事务所，一体化尚属新鲜事物，全市律师人数不过区区三千。彼时，亚洲金融危机正酣，WTO的谈判曙光未现，但浦东的大发展已是大势所趋，涉外法律服务大有可为。
伴着黄浦江上轮船呜呜的汽笛声，几位较早扎根涉外领域的年轻人，带着创立一家精品化、一体化律所的初衷，在这座被称为“魔都”的城市，合伙创立了一家新所，定名为“通力”。
通力律师事务所
2020年9月，上海浦东，时代金融中心。从19层办公室向窗外望去，陆家嘴鳞次栉比的高楼就像积木，黄浦江蜿蜒而过。一批饱经洗礼、兵强将勇的精英律师就“驻扎”在这片办公区：自22年前事务所呱呱落地起，他们就以“通力律师”之名，在上海滩逐步打响了这家坚持走精品化、一体化路线律所的名号。
这恰与近二十年中国律师行业发展的音律相和：法治兴，则律师兴。从上世纪九十年代的行业变革、律师创业大潮下的粗放式经营模式，到逐步迈向专业化、精品化、国际化，一路走来，通力见证了中国律师行业的沧海桑田，也见证了上海一步步成为中国法律服务市场重镇，律师队伍从3千人左右扩大到近3万人，且保持着10%的年均增速，上海律所增至近1700家，总创收位居全国前列，人均创收始终位居全国首位。
对于秦悦民、韩炯、俞卫锋等创始合伙人，乃至所有通力律师而言，通力，就是他们一手缔造的最引以为豪的“作品”。
源起涉外业务，着力打造“百年律所”
1998年，美国金融大鳄索罗斯引发了一场席卷亚洲的金融危机，从曼谷到吉隆坡，从新加坡到中国香港，股市下跌，经济遭重创，外界纷纷担忧中国内地会成为下一张倒下的“多米诺骨牌”……
不利的外部环境下，当时几个平均年龄不满30岁的上海律师，带着一股闯劲，在上海陆家嘴创办了一家主打涉外领域和金融、证券、公司和商事领域法律服务的律师事务所，定名“通力”。
通力创始人，左起：俞卫锋、韩炯、秦悦民
几位创始人中，秦悦民1990年毕业于复旦大学，中学时代就立志成为一名“金融律师”，并在此后身体力行：攻读国际经济法专业，进入上海市对外经济律师事务所工作，1997年赴伦敦大学学习英国法，并在英国“魔圈所”之一的“年利达”进修。
韩炯1992年毕业于华东政法大学，在上海市金茂律师事务所开始律师执业生涯，是1993年我国开始对证券法律业务实行特许资格管理后的首批证券从业律师，是中国证券市场二十多年蓬勃发展的建设者和见证者。1997年，通晓法语的他远赴法国巴黎，在巴黎律师公会进修并在在一家法国著名律所工作。
俞卫锋1995年毕业于复旦大学，随即进入以涉外业务为特色的浦东涉外律师事务所执业，放弃赴美国留学和工作的机会专注于涉外法律业务，几年时间迅速成长，承办了众多外商投资、收购兼并、项目融资和疑难跨国纠纷案，成为年轻的涉外法律服务专家。
在同国外律所的合作与竞争中，几位律师见识了西方相对成熟的律所管理体制，深刻认识到团队协作的重要性。相同的国际视野，专业上的互补，让他们彼此相识相知，并逐渐走到一起。共同创业的想法萌生后，他们将“通力合作、共同发展”定为立所理念。1998年9月，年轻的通力就这样上路了。
因定位于相对高端的国际业务和投融资业务，创始人们将办公室设在位于陆家嘴金融贸易区的上海证券大厦。初创时期的不利经济环境和高昂办公成本，使通力创始人们面临严峻市场的考验和资金短缺的压力，但年轻的他们心态一直非常稳定，因为他们坚信，中国法律市场的潜力巨大，一切困难都是暂时的。
创所不久，通力迎来了首个大型项目——多家中外资银行组成的银团与上汽通用汽车有限公司总额约8亿美元的融资项目，该项目的成功推进并促成首款国产别克车型于1998年12月顺利下线，也为通力创始人们积累了协同作战的实务经验。
此后，多个“首例”项目的承办，让通力在创立的第二年就被国际知名法律机构Chambers & Partners列为值得推荐的中国律所，而通力也在市场中立稳脚跟，在其最初三年就获得了蓬勃的发展。
2001年，中国加入世界贸易组织后，不断扩大金融业对外开放，市场和客户对于能为复杂交易和疑难案件提供服务的金融律师的需求也在增加。身处中国的金融中心上海，通力也在这时代浪潮下加速布局金融业务领域，并在此后一步步成为能够提供银行、保险、证券、信托、基金、金融衍生品等“全方位”金融法律服务的律所。
然而，通力的目标不仅是做一家优秀的上海律所，“立足上海，辐射全国，成为领先的中国律所”是几位创始人设定的发展目标。对于当时的通力来说，想要成为行业顶尖，打入北京法律服务市场尤为关键。通力自创所第一天起就开始进行的一体化运作管理模式，在保证律师专业化和分工合作的同时，也使律所适度规模布局成为可能。于是2003年1月，通力设立了北京办公室，开启了布局全国市场的重要连接点。
韩炯律师自创所之初就负责资本市场团队。2005年至2007年，韩炯受聘担任中国证券监督管理委员会第七届、第八届股票发行审核委员会委员，成为当时最年轻的发审委委员。当时发审委的工作关乎中国资本市场制度改革的推进和全国中小投资者利益的保护，须发审委委员具备丰富的资本市场实践经验，当选条件十分苛刻，韩炯凭借过往服务证券项目中的优异表现得以顺利当选。从资本市场的先锋者到“守门员”，通力律师也在见证和推动中国资本市场良性发展。
韩炯律师
2003年以后，中国开始加快对外直接投资的步伐，通力也继续在跨境投融资等涉外业务领域发力。2004年，俞卫锋带领通力的律师团队并联手韩国金张律师事务所，在韩国连续奋战数月，为上海汽车集团收购韩国上市公司双龙汽车以及后续融资提供全程法律服务，这是当时少数的中资企业境外重大并购项目之一。
俞卫锋律师
此后，通力服务的境外投资和并购项目遍布澳洲、亚洲、非洲、欧洲和北美洲。在一系列中资企业境外投资项目中，通力组建了专门的跨境法律服务团队，并与众多法域的境外律所建立了长期稳定的业务合作关系。
2008年，世界金融危机对全球律所的业务造成巨大影响，也再一次考验着通力创始人们的勇气与意志力。当时，在金融证券、跨境投资等业务发生断崖式下滑的情况下，通力一方面向全体律师和员工作出“不减薪、不裁员”的承诺，另一方面整合所内各专业团队，着力开拓大型国企、民企客户，同时在华东、华南和京津等区域进行“地毯式”市场推广，挖掘更多潜在的成长型企业客户。
在应对全球金融危机的过程中，通力意识到争议解决业务对于一家律所可持续发展的重要性，并开始建立一体化的争议解决团队。当时，美国金融巨头雷曼兄弟轰然倒地，雷曼欧洲也进入破产管理程序。在国内，由于华安国际配置基金中相当部分的资产购买了雷曼集团中一家公司发行的无担保零息票据，基金资产处于严重的危险状态。秦悦民和其他几位通力律师作为华安基金的代理人，向上海高院递交了针对雷曼欧洲的民事起诉状，并申请冻结了雷曼欧洲的在华资产。最终，历时3年多，这一极具挑战性的跨境争议案件最终以调解方式解决，华安基金的损失基本得以弥补，基金投资者受偿比例远远超过雷曼集团全球债权人的受偿比例，切实维护了中国投资者的利益。
秦悦民律师
在国际化布局上，通力一直保持审慎，在进入某一成熟市场前，通力必经过详细的战略分析，找到合适的人选和业务切入点。“盲目扩张，同已有百年历史的国际律所竞争，是没有优势可言的，所以必须有清晰的发展思路，做强现有办公室，并坚持一体化运营，找准进入国际成熟市场的切入点，才能够在国际市场立足。”通力的创始人们如是说。
2015年，通力决定启动国际化战略，南下进军香港，布局这一中国法律市场的“国际桥头堡”。2017年，通力伦敦办公室设立，为越来越多中资企业的跨境业务提供链接欧洲的“一站式”服务，并不断开拓海外客户。
时间来到2020年，新冠疫情全球大流行，世界格局急剧变化，全球法律市场处于巨大的变革之中，中国法律服务提供者们也在危中寻机，寻找应对之道。对于通力来说，这样的场景已并不陌生。从创所之初的亚洲金融风暴，再到发展第十年遇到的全球金融危机，通力始终能够在逆境中从容应对，化险为夷。正如通力的创始人们所说，通力的目标是“百年老店”，要打下坚实的发展根基，决不仅仅在乎一城一池、一朝一夕的得失，而需在战略布局上行稳致远，谋求长期的可持续发展，更要有“会当凌绝顶、一览众山小”的眼光与格局。
近年来，粤港澳大湾区建设已成为国家发展蓝图中的重大战略部署，也为该地区法律业务的大发展带来巨大的新机遇。2020年5月，通力落子深圳，开始在华南地区谋求新的突破。未来，深圳办公室也将与香港办公室形成联动和协同，进一步拓展跨境法律服务市场。
纵观通力22年崛起之路，除了有敢于在危机中主动求变和逆流而上的魄力外，还有善于把握经济脉搏在风口来临时敏锐判断的谋略。创立之初，通力即明确了“差异化”市场定位，坚持走专业化道路，从涉外业务起家，进而拓展至银行金融、资本市场、公司与并购、争议解决四大部门和十多个专业领域，形成了非诉与诉讼协同发展的多元化可持续布局，国际化战略也在进一步升级中。
国际化视野，本土化服务
“国际化视野，本土化服务”是通力一贯引以为豪的服务理念。在过往的22年中，市场格局风云变幻，不变的是通力为海内外客户提供优质服务的宗旨。
目前通力设有银行及金融服务、资本市场、公司及并购、争议解决四大业务部门，涵盖了银行与金融服务、资产管理、财富管理、资本市场、公司业务、收购兼并、私募股权投资/风险投资、破产重整与清算、反垄断与竞争法、合规、知识产权、劳动与雇佣、争议解决、房地产与建筑工程、医疗健康与生命科学、体育法、科技媒体通讯等17个专业领域和行业领域。近年来，市场愈发呼唤具有“行业化”思维的律师，通力亦在体育娱乐、医疗健康、通信媒体、私募股权与风险投资等行业线发力，并持续加大投入，换来市场占有率和业务渗透率的有效提升。
本文以资本市场、公司与并购、资产管理、争议解决、大合规这几大业务领域为例来说明通力的专业能力和行业经验。
部分通力合伙人合影，前排左起俞卫锋、韩炯、秦悦民；后排左起吕红、陈巍、陈臻、黄艳
  • 资本市场：做精做细，通过成就客户而成就自我
1998年亚洲金融危机之后，国家对金融风险的重视程度大大提高，证券立法的起草与出台进程加快，当年年底《证券法》正式公布。
1999年初，通力获得从事证券法律业务的资格后，开始在资本市场驰骋。2000年，韩炯、秦悦民经办了中国第一个民营银行的上市项目——民生银行在上海证券交易所上市。在该项目中，民生银行成功发行3.5亿股新股，募集资金40多亿。通过该项目，通力开始同投资银行、证券公司逐渐建立起良好的合作关系，此后通力乘胜追击，接连承办多个国内资本市场“首例”项目和“里程碑”项目。
之后在资本市场的发展热潮下，通力选择采取了较为审慎的态度：通过有所取舍地选择所服务上市企业，严格把控质量，确保项目的成功率。很长时间内，虽然通力服务的上市项目每年维持在一个适度的数量，并未一路高歌猛进，但在IPO项目的成功率上却长期保有行业领先地位。2019年7月，通力助力苏州华兴源创科技股份有限公司首次公开发行股票并于上交所科创板上市，该项目成为科创板开启后的上市“第一股”。
通力律师精益求精的敬业精神和服务质量获得了客户的广泛好评和良好的市场声誉。继韩炯担任中国证监会发审委委员后，又有陈臻、陈巍、黄艳三位合伙人相继受聘担任中国证监会创业板发审委委员、并购重组委委员、主板发审委委员、上交所科创板上市委员和深交所上市委员。
“对于企业客户来说，成功实现上市只是其发展道路上的重要台阶，利用资本市场功能和效应实现其跨越式发展和可持续发展才是其长期目标。”黄艳说“对于通力而言，借助服务上市项目充分展现通力的服务质量和效率，针对客户上市后战略布局、业务发展的法律服务需求，引入通力其他专业律师团队以契合客户需求的变化和增长，才是通力的协同优势和价值体现。”降低客户成本，提升服务效率，提供“一站式、全方位”的法律解决方案，与客户形成“双赢”乃至“多赢”的局面，“伴随着客户的成长而成长”是通力律师长期以来秉持的服务理念。源于此，众多行业头部企业如中化国际、宁德时代、上海电气、洛阳钼业、赣锋锂业、红星美凯龙、永辉超市、顺丰控股、厦门国贸……已经成为或正在成为通力的长期客户和合作伙伴。
  • 公司与并购：专业技能融合行业洞见，做细分市场的领头羊
加入世贸组织之后，中国改革开放日益深化。通力一方面跟随中国企业海外投资的脚步，助力其开拓海外市场；另一方，协助国际客户处理大量的在华投资及并购业务。
2004年，通力助力上汽集团以5亿美元收购韩国双龙汽车股份。2008年，通力助力国际小家电巨头、纽约证券交易所及巴黎证券交易所上市公司法国SEB以4亿欧元收购A股上市公司苏泊尔，该收购案不仅引发了国内外媒体、公众的高度关注，也在交易结构设计、外资战略投资、反垄断调查等方面创造了中国资本市场的诸多“第一”。2011年，通力助力万华实业集团以12.63亿欧元成功收购匈牙利最大化工公司BorsodChem，顺利通过欧盟严格的反垄断审查，万华实业集团因此成为全球排名前三的MDI生产企业。2014年，通力助力全球白电巨头纽约证券交易所上市公司惠而浦以约33亿元人民币控股收购A股上市公司荣事达三洋并更名为惠而浦(中国)股份有限公司。2017年，通力助力A+H股上市公司洛阳钼业以275亿元人民币收购国际矿业巨头自由港集团和英美资源集团旗下铜钴业务､铌磷业务,奠定了洛阳钼业国际矿业巨头之基。这些具有标杆意义的跨境交易是通力律师在跨境并购领域的实力积累。
近几年，随着新兴市场、新的投资机会陆续涌现，企业客户对于律师的要求不再仅局限于专业性，对于律师“行业标签”的需求愈发明显。通力也与时俱进，在房地产、新能源、医疗健康、体育、人工智能等诸多行业领域进行开拓，代表众多境内外客户参与各类复杂交易。
体育产业法律服务正是其中的代表之一。目前，通力在体育法领域处于国内领先地位，通力体育法领域合伙人吴炜作为国际体育仲裁院仲裁员，审理过多起国际体育仲裁案件，在国内外体育界享有盛誉。2020年9月，吴炜当选为中国法学会体育法学研究会副会长，作为执业律师代表将为中国体育事业的理论创新和实践论证提供法律支持。此外，通力在该领域的业务还包括体育领域争议解决、体育俱乐部收购、体育协会的合规调查、体育领域商业开发、体育赛事运营等多元类型。
吴炜律师
在一体化运作的体系下，通力公司及并购业务的优势亦能够得到充分发挥，不同专业领域团队和行业领域专家之间可以开展紧密合作，充分发挥协同和效率，为客户提供无缝衔接的法律服务。
  • 资产管理：深度参与中国基金市场的改革与创新
2002年，对于资产管理法律服务领域来说是一个重要年份。这一年，首家中外合资公募基金公司获准成立；中国证监会和中国人民银行联合下发《合格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法》，标志着合格的外国机构投资者制度（QFII制度）在中国内地的确立及实施，为合格境外投资者在内地资本市场的投资奠定了法律和制度基础。
吕红律师
2002年开始执业的通力资产管理领域合伙人吕红，一入行就赶上资产管理法律服务领域的大发展。
资产管理制度从无到有，中国的基金行业也在发生着相应的变革，一系列重大举措和产品创新不断呈现，通力也开始关注到这一市场。此后多年，中国基金市场当中的创新项目，绝大多数是由通力律师完成：为我国第一支开放式基金、第一支指数基金、第一支货币市场基金、第一批中外合资基金公司、第一批海外QDII基金等提供法律服务。
近年来，凭借在资产管理领域的经验与专业度，通力保持同监管机构和政府机关的良好互动，也经常为金融监管部门的新规出台提供建议。在2013年《证券投资基金法》的修订过程中，通力律师参与其中，为法律法规的完善、行业发展建言献策。
随着金融业的扩大对外开放，资产管理业务亦将面临更多机遇与挑战。在吕红看来，同一些外资律所相比，通力的优势在于对国内法律法规以及相关规则的熟知程度，以及多年来在该领域的实践经验累积，今后通力需要在人才培养、队伍建设等方面不断提升，在外语能力、技术支持、服务效率等方面接近甚至超越外资律所。
不仅限于基金业务，通力的信托业务、保险资管业务、券商资管业务近年来也获得了长足的发展，涌现出一批专注于资产管理领域法律服务的年轻合伙人，推动通力继续保持着资产管理领域法律服务领先者的地位。
  • 争议解决：专注高端商事纠纷，将诉讼与非诉思维有机结合
早期，通力争议解决业务主要定位于投融资等领域，且非常强调专业性。近年来，通力将争议解决拓展至更多领域，合伙人人数、业务收入也增长迅猛。
杨培明律师
杨培明是通力争议解决部门的合伙人。因早年在几起重大案件中合作的机缘，杨培明结识了他的复旦学长俞卫锋。2012年，秉持着对于通力发展理念的高度认可, 他选择加入通力, 并于近年来在金融、投资、公司等商事争议解决等领域取得了卓越成绩。
通力的争议解决业务，受益于律所非诉部门的支持，律师在案件代理上亦具有“非诉”的思维特点，例如在复杂案件处理中，通常以“当事人利益最大化”的思维来寻求问题解决之道，而非仅局限于案件结果本身。在一体化平台的运作下，当非诉项目中涉及纠纷需要解决时，争议解决部门亦能随时无缝介入。诉讼与非诉思维有机结合，造就了通力在大型项目中“打硬仗”的实力。
2015年香港办公室成立后，通力在香港市场招兵买马，在争议解决领域投入重兵，进一步开拓国际仲裁、诉讼等跨境争议解决业务，推动争议解决业务的国际化步伐。在境内，通力也进一步整合资源，加快招募诉讼业务合伙人和律师，组建了独立的争议解决业务部门，使通力的争议解决业务走上更快发展的轨道。
在杨培明看来，通力争议解决业务的优势在于：其一，强调专业性，定位于复杂程度高的“疑难杂症”。其二，依托于律所多年积累的客户资源，能够挖掘更多的争议解决业务需求。其三，一体化平台的全方位支持能够为争议解决业务提供发展动力。未来，专业实力、客户资源、律所平台，将成为通力争议解决业务发展的有力保障。
  • 大合规：协助客户洞察行业趋势，构建合规体系
近年来，全球范围内合规监管形势趋严，合规领域大案频发，企业日益注重内部合规体系建设。为满足客户在境内外的合规需求，通力也在该领域进行布局开拓，于2017年迎来了合伙人潘永建的加盟。此前于中美两国从事法律工作16年并在外资企业担任总法律顾问的经历，使他能够深刻洞察企业客户的真实需求。
潘永建律师
2020年，通力集结了包括潘永建在内的多位合伙人及律师，成立跨专业领域的大合规业务团队，其中不乏曾在知名企业任职的法律与合规部门负责人、前行政执法人员、在合规监管和争议解决领域经验丰富的律师。合规团队致力于为客户提供“量身定制”的“一站式”合规法律服务。
同传统法律服务类型相比，大合规业务有其特殊性。例如在资本市场、投融资、争议解决等领域，企业客户需求通常清晰明确，而合规方面，往往需要律师帮助客户梳理并发掘具体需求，这也是合规法律服务的关键所在。在潘永建看来，通力擅长协助客户洞察行业趋势，让客户在充分认识合规体系构建重要性的基础上，再根据客户实际需求设计务实的合规解决方案。
在帮助企业建设合规体系和为客户商务计划提供合规分析之外，通力还能为企业应对行政检查等突发事件提供服务。未来，通力大合规业务团队也将运用跨专业的经验和服务能力，为客户提供事前、事中与事后的“全程”合规法律服务。除反垄断、反商业腐败、反不正当竞争、劳动雇佣等传统合规业务之外，通力也发力于新兴的数据安全和隐私保护、白领犯罪、出口管制、商务知识产权以及安全健康环保等，构建“全领域”的大合规服务。
  • 未来：在每一个专业领域，都形成独特的竞争优势
2019年12月，《2020年钱伯斯亚太法律指南》发布，通力凭借出色的业务表现，在银行与金融、资本市场、公司/并购、争议解决、投资基金、私募股权与风险投资、科技媒体通信七项业务获重点推荐，十一位律师荣登榜单。
对于通力来说，国际权威评级机构的认可固然重要，但如何持续提升核心竞争力，将法律服务做到极致，是通力在前进之路上的不懈追求。“通力的每一个专业领域都要有质量、有特长、有创新，要在该领域形成独特的竞争优势，保持一定的市场份额。”这就是通力合伙人们给自己在未来市场竞争中所作的定位。
未来，在愈发激烈的市场竞争格局中巩固优势，除继续发挥“专业化分工，团队化合作”的优势外，通力的特色管理模式与一体化制度建设亦将起到关键作用。
一体化机制下的律所生命力
1998年，当时中国律所整体而言的国际化程度并不高，一体化运作模式还属新鲜事物，通力的创始人们决定创立一家能够从事国际性业务的新型律所，提供专业的法律服务，坚持业务分工及团队合作，共享知识和经验，使所有律师能够分享事务所的平台资源。从一开始，通力就决定走精品化、专业化的道路。
中国经济当时尚处于快速发展阶段，在此过程中，新的法律服务领域正在形成。通力善于发现新的业务领域，并集整所之力在这些领域做挖掘做突破，把业务做精做细做深。
“对事务所而言，其每一个执业领域都有专业特长，每一个专业领域都用事务所整体资源去投入、去研究、去总结提高，集全所之力、汇全所之智，争取比别人做得好一点，如此，我们这个事务所不管规模多大，只要所从事的专业都有竞争力，那么在整个中国律所中，这个事务所就会具有高度的平台价值。”俞卫锋这句话道出了通力的立所理念与发展战略。
这个理念就是“通力合作，共同发展”。“通力合作’、”指的是专业化分工、整体式运作, 整所一盘棋，形成事务所综合竞争力；“共同发展’”指的是开放式的合伙体系，为律师创造条件以达到合伙人标准，让他们能够在通力的平台上发展，乃至超越老合伙人，将事务所整体水平不断提升；同时事务所不断提升的服务水平可以帮助客户（合作伙伴）实现其商业目标，形成事务所与客户共同发展的良性互动关系。
任何理念的实现和文化的传承，最终都要落实到制度层面，并且长期坚持。从创立的第一天开始，通力就着手进行制度设计和内部规范管理，并不断完善。用韩炯的话来概括，通力要做一家百年老店。
“一个组织有‘路径依赖’效应，前面的人怎么做，后面的人也会怎么做，因此你一直要明确并坚持事务所正确的价值观，而且要知行合一。事务所是个人的组合，相互之间的关系要依靠制度，“人治”短期可能有效果，但长期而言必须靠制度，事务所的成长与成熟体现在其制度的成熟度。事务所文化就是事务所人员整体价值观的体现，依赖于事务所一系列制度，事务所文化不是几句口号或者几个制度，而是十几年如一日长期坚持的价值观和行为指导准则。”秦悦民如是说。
专业化、精品化、一体化的发展道路是在通力创所之初就已确立的，这与通力创始人们的经历、视野和时代潮流紧密相关。通力“三化”中的一体化则是在创所三年后的2002年，以分配机制为切入点进行了初步改革。其初衷就是通过制度让通力的律师们形成合力。通力能够走到今天，应归功于集体的战略智慧、执行力和忧患意识。
“让事务所的制度、规范和文化能够匹配上发展速度和行业趋势，这才是律所可持续发展的关键之处。我们的想法就是，主要建立事务所的共同平台，同时也营造每个通力人的展业空间，是从个人英雄主义到整个事务所平台协同发展的理念转变。”韩炯说。
改革之下，必有困难。虽然在2004年和2006年，因为对发展方向的看法不一致，有部分合伙人离开通力，但通力坚持一体化发展道路的理念始终没有变。十几年时间过去，通力推行的一体化的运作体制，一直在保障着其专业化与分工合作。
通力的最高权力机构是合伙人会议，每个季度会召开一次，根据需要也会临时召开，决定事务所重大决策事项。管理委员会是事务所日常运营和管理的执行机构，每月定期召开会议，负责除合伙人会议决定事项外的所有决策和执行。管委会主任由全体合伙人以四分之三多数选举产生，其他管委员成员由管委会主任提名并经全体合伙人会议以过半数同意后当选。管委会下设客户管理及市场拓展、业务质量及风险控制、人事薪酬考评三个专门委员会，既是战略规划、制度建设的参谋机构，也是管委会授权的部分管理事务的执行机构。同时，事务所设立银行及金融服务、资本市场、公司及并购、争议解决四个前台业务部门，以及运营、人事、市场、财务、IT五个后台支持部门，前台业务部门的主管合伙人和后台支持部门的主管经理均对管委会负责及报告工作。
在眼下这个群雄逐鹿的时代，几乎每一家律所都面临着文化和管理的挑战。这家律所因何存在？她的愿景是什么？她要往什么方向发展？这些哲学般的命题需要每一位律所管理者思考并作出回答。其实，对于律师事务所而言，人多人少并不重要，重要的是，大家能够拧成一股绳，朝着一个方向共同发展，在理念和行为风格上保持一致。
事务所的核心是什么？核心是以客户为中心，提升服务质量、提高客户满意度。换言之，就是为客户提供整体性的法律服务，一个客户会由多个合伙人来服务，用事务所整体资源全方位服务于客户，因此客户都是事务所的客户，而不会区分是哪位律师的客户。由于法律业务所呈现出的复杂性和跨专业性，客户更希望律所能够提供跨专业的法律服务，这需要不同业务领域的律师共同合作，那么客户不再是某位合伙人/律师的客户，而是整个事务所的客户，实现客户和业务在合伙人之间无障碍的流动就成为一种趋势。
一体化的运作体系需要完整的管理制度和强大的后台作支持。早在创立之初，通力就非常注重IT技术和其他各类系统的开发利用，希望通过IT技术来提高内部管理的效率，在1998年设立之初，通力就建立了全员工作时间管理制度，所有的业务流程都有赖于后台的搭建和支持，通过IT技术，可以在全所范围内与每一位合伙人、律师、律师助理共享研究成果和执业经验。2016年至今，通力每年都加大IT硬件和软件的投入，进一步升级管理系统，希望通过技术改进来提高律师服务客户的能力、提升事务所管理的效率。
“加强事务所的研究能力、促进事务所成员的知识共享、加大事务所技术投入，其目的是为了更好地服务客户，其效果是同等质量服务的成本能降低或者同等价格服务的质量更优更有效率。”韩炯说。
在通力，没有“Corner Partner”
律所是典型的人合型组织，合作是为了能够将事业做大，同时涉及合伙人个人利益和事务所整体利益的平衡、事务所发展与律师个人发展的契合等因素。对于律所而言，如何形成集体目标、整体利益和代际传承就成为其能否基业长青的关键所在，而这一关键的核心，就是律所的分配机制。
虽然律所的分配机制千差万别，但万变不离其宗，主要就是“提成制”（欧美律所称为“Eat What You Killed”）和“记点制”（欧美律所称为“Lock Step”，“固定点数制”）两种，至于市场上的各种分配制度，无非是这两种的综合或变体。
“提成制”能够促使律师们更好地发挥积极性和潜能，容易使明星合伙人脱颖而出，但也有无法克服的弊病——律师们更喜欢收费高的业务，以及同等收费下相对简单的业务，不容易形成事务所的专业化分工和团队合作。
“Lock Step”的门槛相对较高，其适用的基本前提是合伙人之间对彼此能力、勤勉敬业的互相认可和信任，事务所的分工合作氛围容易形成，但单纯的“Lock Step”无法充分和迅速奖励表现突出的律师，长此以往，会带来优秀人才的流失，因而实行“Lock Step”的中国律所通常都会进行一定程度的修正和改良。
考虑到奖勤罚懒，以及能够给予年轻人足够的发展空间，通力采用改进的“Lock Step”制度，这一分配机制于2002年初具雏形、于2007年调整并于2010年最终成型，并在近年来根据事务所发展的实际情况不断进行微调和修正。
在通力，点数会参考合伙人的“performance”（业绩表现）等显性因素以及诸如连续执业年限、品牌建设、市场拓展、知识管理和培训等其他非业绩的隐形因素，目的是综合考量合伙人对事务所的贡献而不仅仅是当年度的创收量。
就业绩表现而言，通力会根据一名合伙人三年的加权平均业务量来确定该名合伙人下一年适用的业绩基本点数，以使业绩因素得到更合理的反映。合伙人当年适合用基本业绩点数在每年年初就已确定，年终不论一名合伙人创收业绩多少，业绩基本点数通常是不变动的，当然如果合伙人当年完成业绩超出业绩指标上限，可以获得“bonus points”，就是一个当期奖励点数；反之如果合伙人达不到业绩指标下限，当期可能会被减点。在实行这些措施时，其中各方面因素的综合平衡是关键，这有点类似于其他企业考核的平衡记分卡制度。
此外，为了让合伙人之间能够紧密协作，通力还在分配机制中对“案源收入”和“承办收入”之间的权重比例进行了划分，对标行业一流律所的合伙人平均业务量采用浮动权重的方式来进行综合考量。
在通力的分配机制下，事务所所有的收入扣除所有的成本（包括办公成本、房租、人员成本、税负等）后剩下来的净利润，在提取一定比例的共同基金后，由合伙人按照其各自当期适用的点数来分配。
虽然一家律所的创始合伙人通常是资历（seniority）最高的，但通力的分配机制中资历所占的比例较小，创始合伙人不一定是最高点数，并且没有利益方面的特殊安排。这是从事务所代际传承角度考虑的，如果事务所的目标是要建成百年老店，就必须考虑到现在的年轻律师将来可能达到的高度，在制度上要有相应安排，否则创始合伙人达到的高度就是事务所的“天花板”，不利于年轻律师的成长与发展，对事务所长期发展不利。
通力没有角落办公室（指位于楼面角落的办公室，一般位置比其他办公室好，面积也大一些，有些外资所将坐在这种办公室的合伙人称为“角落合伙人, Corner Partner”,意为地位较高的合伙人），通力所有合伙人的办公室都一样，这也是通力文化的一种体现。
通力上海办公室内景
通力的合伙人们说：“我们的分配制度比较适合有专业特长的律师和合伙人，不论他/她已是创收过千万的某专业领域的知名律师，还是不具客户基础但具有潜质的业界新星，也不论他/她来自内资所还是外资所。合伙人加入通力前不一定要有成熟的客户资源，现在创收多少并不重要，重要的是他/她是否具有专业特长、是否具有发展的意愿和潜力。在通力创收多的合伙人有制度义务帮助创收相对少的合伙人，成熟业务领域的合伙人有制度义务扶持新业务领域的合伙人。我们的平台会给具备专业特长的年轻的合伙人足够多的空间和资源，让他们能够发展。通过我们这种制度，年轻律师就容易发展起来，有能力有潜力的律师从创收一两百万上升到一两千万并不是个例”。通力的创始人们说：“目前我们事务所个人收入最高的合伙人已经不是创始合伙人，新一代合伙人展现出他们巨大的发展潜力，这也是通力未来的希望。”
从组织行为学的角度来看，如果让每位合伙人自评对事务所的贡献，加总之和肯定会超过100%；反之，让每一位合伙人自评从事务所所获得的，通常会小于100%。对于这种情况应当怎么办？通力认为——
“要建立一个科学合理的长期性制度，明确制度下的预期值，尽量地去缩小这两者之间的差异。而更重要的是在制度执行过程中，要尽可能做到公开透明，保证每位参与者的知情权和参与权。还是那句老话，没有一个完美的制度，只存在一个适合的制度或者认可度最高的制度，而合适或者被认可来自于参与者的理性和感知。”
通力每年的分配依制度执行，除对管理合伙人进行满意度评分外，没有其他主观因素调整，而且对所有合伙人公开。可以说，通力的分配机制，降低了对合伙人当下收入的敏感性，并充分考虑了事务所整体和合伙人个体的未来发展空间。
除了分配机制之外，通力的共同基金制度则更为直接地体现了通力长期主义的发展理念。在通力的规模化布局和发展、合伙人养老退休机制方面，共同发展基金制度均发挥了重要的作用。通力想要做到的是，让合伙人自加入起就在通力这个平台上长期发展，享受共同基金制度所带来的益处。与此同时，合伙人之间的凝聚力和归属感也会进一步增强，这是一个正向循环的过程。
在专业化、一体化的发展理念指引下，在合伙人分配机制和共同基金制度的基础上，通力搭建并逐步完善了事务所的整体运营管理框架，让运营、人事、市场、财务、IT得以科学地运行。正是对于内部管理机制尤其是合伙人分配机制、共同基金制度的不断探索、改革与创新，为通力的基业长青奠定了基础，让其得以跻身国内领先律所的地位。
构建属于年轻人的发展平台
2017年，中国律所出现了一波“涨薪潮”，君合、方达、通力、海问等知名律所纷纷将一年级律师的Entry Level薪酬涨到了每月2万元以上，让中资所中涌现出一批“2万元俱乐部”律所。
从律师事务所管理层面来看，最直观的感受是中国的一线大所在加大在“争夺人才”上的投入，事务所管理和运营成本在不断增加；从行业格局来看，则是中国律师行业在迈向蓬勃、日益成熟和规范。
但其实，作为涨薪的律所之一，通力的第一反应并不是这些，而是换位思考，对当前年轻人成家立业和为生计奔波的一种体察。在召开合伙人会议时，这项看似“有损”合伙人分配利益的涨薪制度居然被一次性一致通过，用通力合伙人的话说：“我们对年轻人的压力感同身受，谁还没年轻过呢？”
除了业内中上水平的薪酬之外，通力的弹性福利制度自2006年开始施行，距今已有14年，其中包括最高额70万的免息购房贷款、免息学习贷款、各项月度补贴和奖励制度等。
从人数规模来看，通力目前有48名合伙人，包括顾问在内，共有212名律师和律师助理。人才培养，一直以来都是通力相当看重的一项工作。
在招收律师和法学生时，通力最看重的是责任心、法律专业能力、团队协作能力、外语能力以及个人职业规划。在通力看来，责任心、法律思维和团队协作能力很重要，责任心是获取客户信任的基础，法律思维是法律服务业的立身之本，团队协作能力是一名律师长期发展的保证。至于是否有海外留学或工作背景并不重要，而且通力十分关注优秀的法学院本科生和美国法学院的Juris Doctor。
自创所开始，创始合伙人秦悦民律师长期分管人事招聘、考评和培训工作，他说：“我们希望优秀法学院的本科学生加入通力，做个几年律师实务工作后再出去留学或接受培训，这种方式可能更好。因为律师业是一门实践性科学，律所经验可以帮助学生提高认知或理解问题、分析问题和解决问题的能力，理论知识需要合适有效的方法论才能发挥作用，这就是我们说的律师实务。美国法学院JD学制值得国内借鉴。”
律师业（Lawyering）是高度实践性的学科，对于年轻律师而言，需要的是体系化的职业技能培训、老律师的言传身教，以及明确的职业发展规划。
对于客户而言，当然希望获得的是最优质的法律服务。体系化的研究和培训机制既能提高法律服务的效率和质量，同时也能为年轻律师的成长提供制度性的支撑。
“通力的培训内容上分为知识性和技能性培训，形式上又分全所培训和部门培训。表面上这么多的培训时间，是律师事务所的成本，但它就好像是一个企业的研发部门，最后能够带来培训成果的转化。这个转化就是律师本人执业能力的提升和工作效率的提高。”
在通力，新律师或律师助理入所之初就会被安排一位导师（Mentor），为新人提供业务以及非业务方面的指导，通过“一帮一”方式使新人尽快适应事务所环境。除此之外，由于律师执业领域的多样性，通力十分重视培养年轻律师在广泛执业领域的实践经验。年轻律师可以与多位合伙人和资深律师合作，从而有机会接触并学习多样化的业务知识、执业技巧和风格，获得更加迅速的成长，事务所因而也保持不断的活力。
为了培养年轻律师对实务操作的敏感性，针对三年级以下的律师，通力设计了24套“改错题”。从合同、文书中的中文用语、外语行文乃至错别字、外文单词拼写、标点符号、字体字号等，均纳入“改错”的范围。
陈臻说：“态度第一，技能第二，知识第三。作为律师，发给客户的文书若是低级错误连篇，这不是技能和知识上的欠缺，必是态度上的不端正。‘改错题’制度设立的初衷，就是要让新人树立起高度的责任感和对自身工作的高标准、严要求，这也是通力法律服务质量的根基。”
也是这种“先打基础”的理念使然，通力尤其重视年轻律师的培养，建立了“JMSC”律师职级体系，即分为初年级律师（Junior）、中年级律师（Middle level）、资深律师（Senior）、顾问（counsel）四个层级。通力为年轻律师提供相对较高的薪酬和稳定的成长环境，希望让每位通力年轻律师都能循序渐进地打好基础并能将律师作为一项长期的职业。通力的历史经验数据表明三年级以上律师将显现出个体的差异性，特别是在专业能力和发展潜力方面。
在通力，每位律师和律师助理都会参加年终考评，考评的目的不仅仅在于评定过去一年的工作表现和薪酬奖金，而是更侧重于为律师和律师助理分析过去一年的经验得失从而制定新一年的职业发展计划。
在晋升成为合伙人之前，通力一般会提前1-2年让资深律师先晋升为顾问进行过渡，让其有充足的心理准备，并培养其团队管理能力和市场开拓能力。接下来，通力会就如何理解客户需求及管理客户预期，如何提升案件管理、时间管理、人员管理能力，如何组建团队等进行针对性培训，以帮助潜在合伙人提升各方面能力。
对于合伙人，通力不仅看重其专业特长和业务造诣，亦要求其能够接受通力的精品化服务和一体化运营理念。在这种一体化运营的组织文化下，合伙人之间唯有相互认可、理念一致，方能行稳致远——通力希望每位通力的合伙人，都能够与通力长期同行。
如果你走进当今中国的法学院，询问有志于从事律师职业的毕业生们在选择律师事务所时最看重的是什么，或许他们会告诉你——是职业发展潜力、上升空间和薪酬福利制度。而这三项，也是年轻人对于律师事务所的认同感和归属感之所在。有了人，下面的“仗”才好打。
得益于健全而有吸引力的人才体系，通力不断集聚着越来越多的优秀律师与法学毕业生，原有的律所平台显得有些不够用。想要充分发挥这批人才的潜力，让他们得到更广阔的发展空间，就需要打造一个更大、覆盖更广的业务平台——通力的选择，是以“适度规模化”战略拓展这一平台。
境内外协同，通力的战略布局
长期以来，通力秉持着“中等规模精品所”的战略定位，这一方面是基于通力合伙人对国内市场持续的观察与思考，另一方面也是通力坚持一体化体制所带来的实际需要。
截至2020年9月，除上海办公室外，通力还设有北京、深圳、香港、伦敦四处分支机构，均采取直营方式，以维持律所的一体化运营和服务品质。五个办公室一体化运营，只有一个利润中心，事务所的运营管理由合伙人会议与管理委员会统一决策、统一执行。
对任何一家放眼全国的律师事务所而言，北京都是一个举足轻重的市场。因而在2002年，创所刚4年的通力便早早设立了北京办公室。
经过近二十年精耕细作，目前的北京办公室虽规模体量不占优势，但在专业领域的业绩上却表现不俗。此外，在通力的一体化运作模式下，北京办公室可以便捷地调用整个通力的服务力量，服务通力客户在北方的业务拓展，提升通力在北京市场的影响力，是通力服务体系中至关重要的一个连接点。
如果说北京办公室是通力服务体系扩张的第一步，那么2015年设立的香港办公室，则是通力在更成熟的法律服务市场实现立足与突破的一次全新尝试。截至2020年，通力香港办公室已拥有完整的本地律师团队，业务范围已覆盖证券、基金、公司并购和跨境争议解决等方面，成功在竞争激烈的香港法律市场站稳脚跟。目前，香港办公室仍在持续深入探索本地法律服务市场，寻求市场份额的进一步拓展和新兴业务领域的挖掘。
2017年，以合伙人杨玉华律师为主要负责人，通力在西半球开设了继香港之后的第二家境外分支机构——伦敦办公室。伦敦拥有金融和法律服务行业最好的基础设施和人才，欧洲广阔的市场也为中国企业带来良好的投资机会。基于一体化直营的定位和循序渐进的发展规划，目前通力伦敦办公室主要关注“双向”业务，即“西向”业务——建立在英国和欧洲的合作网络，并联合本地律师为中国客户在英国和欧洲的投资和交易提供法律支持，以及“东向”业务——为英国和欧洲客户在华投资和交易提供中国法律服务。
2020年5月25日，通力获得深圳办公室的开业许可，落户深圳湾的中国华润大厦(春笋)——这是通力在中国内地设立的第三处办公室，也是全球范围内的第五处办公室，与同在大湾区的香港办公室隔海相望。
通力深圳办公室
目前，深圳办公室集结了数位富有朝气与活力的年轻合伙人，带领着一支经过市场检验的优秀团队。“能够整合五个办公室的资源，来为客户提供全方位服务，这是我们对深圳办公室的预期。对客户而言，我们不仅仅是多了深圳一个点，随之而来的还有整个通力投射过来的服务能力。”陈巍表示。
深圳办公室投入运作后，通力在境内基本形成了由北至南的服务架构，在境外亦能以香港、伦敦为支点为客户提供更大范围的服务。当然，由于通力专注于全国性市场，要达到更好的服务效果，就需要更完善的地域覆盖，需要进一步的规模扩张。下一步，通力可能在当前覆盖华东、华南、华北的情况下，根据业务需要进行设点，如发展空间较大的西部地区。
规模化虽是一个趋势，但通力仍将坚持走精品化、专业化、一体化道路，新开设的分支机构必须守好通力的业务质量与口碑，必须承袭通力的专业分工和一体化合作的组织文化——这是通力不可动摇的发展基石。
2020年1月，经过长达三年的酝酿与筹备，通力正式由普通合伙制律师事务所变更为特殊的普通合伙制律师事务所。通力迎来了自身战略布局过程中自我调整、自我改良的又一个重要节点：一方面，改制给通力未来的规模化进程铺平了道路；另一方面，汹汹来袭的新冠疫情则作为外部因素倒逼通力对自身发展进程进行审视和思考。
“对于改制，通力合伙人之间早早形成了高度共识，律所章程也随之做了相应修改。”韩炯说，“近年来，通力的规模有了显著提升，风险控制的重要性也随之日益凸显，想要打造我们心中的‘百年老店’，就必须重视风控。我们希望通过这种形式，通过制度将风控固定并延续下去，唯有如此，通力的精品化、专业化、规模化、国际化之路才能走得更加稳健。”
2020年2月，新冠疫情爆发，并逐步在世界范围蔓延，涉外、跨境法律事务也随之遭到了一轮打击。短期来看，涉外业务想要全面转好、重回正轨，仍需要一段时间，但资本市场、破产清算等业务相对不错的发展形势，让新冠在考验律所抗风险能力的同时，也给嗅觉敏锐的律所提供了机遇。
疫情中，通力香港、伦敦两家境外分支机构由于主要面向涉外，其业务不可避免地受到了冲击。但与此同时，通力境内的几家办公室则通过顺应业务形势，挖掘潜在需求，保持了相对稳定的业务发展，在一体化运营体系下实现了风险对冲——这侧证了通力在国际化进程中采取一体化运作的合理性。
“在未来的布局拓展中，通力将继续立足于所有办公室的一体化运作，以横向与纵向相结合的模式打造通力自身的跨地域服务体系。”俞卫锋表示，“横向即每个办公室都将被打造成一家‘本地律师事务所’，拥有完整的资源配置和鲜明的业务特色；纵向则是坚持“一个利润中心”原则，以一体化方式管理各个办公室从客户、人员、业务质量，到风险控制、财务管理等方方面面。如此方能在愈发激烈的行业竞争里保有通力自身的特色，步履坚定地走下去，去追逐我们的“百年通力”之梦。”
结语
22年，弹指一挥间。
于秦悦民、韩炯、俞卫锋而言，创所22年的他们，还是律师行业中朝气蓬勃的“小伙子”；于中国律师行业而言，22年却意味着律师制度恢复后，整个行业40年历史的一半还多。他们与通力一起见证了新世纪以来律师行业的日新月异，也还会在未来继续看着时代浪潮在黄浦江滩翻涌不息。
“律师是一个能够让人永远站在时代潮头的职业，不断有新的风景，不断地让你去劈波斩浪。对于我而言，如果能够在退休之时，留下一些承办过的有意思的案子，就好。”这是希望自己八十岁还能和三十岁年轻人一起讨论案子的秦悦民。
“过去二十年里，我们培养了一批行业标杆律师，成绩可圈可点；我们探索了一体化运营和公司化管理，给行业以一定借鉴意义——作为一家律所，通力不敢说自己做得多好，但至少在中国律师届中算是‘自成一派’。”这是用“痛并快乐着”形容通力过往岁月的韩炯。
“若干年后，当一群年轻律师步入一家中国一流、国际知名的律师事务所时，看到墙上挂着一排对事务所发展有突出贡献的律师的照片，我希望其中一张是我。”这是始终抱着第一批上海滩涉外律师初心的俞卫锋。
与他们一样，加入通力的律师们，都是因为怀有将律师作为终身事业的信念，才选择在法律行业就此扎根。
过去22年里，通力给业界的形象一直是一家规模体量不大、发展速度不快、业务能力却极强的精品化律所。
慢吗？也许不能算慢。正如每家律所的发展战略都因其自身特性而异，通力的愿景也并非快速扩张，而是在精品化、专业化、一体化的基础上，成为一个承载每位通力律师梦想的平台：这个平台不一定很大，但必定很“通力”——未来5年，实现人数翻番、创收增长2倍以上，服务覆盖国内主要商业城市和业务领域，具备较强的市场影响力，成为每一位通力人眼中的“最佳雇主”；而未来10年，服务能力、服务质量、客户满意度、市场美誉度将继续作为通力的建设重点，“通力合作，共同发展”的理念亦将在实践中得到贯彻和坚持。
在通力创始人的愿景里，当创始人们离开律所时，她能够成为一家有着健全体系、清晰组织文化，“后浪”不断涌现的充满活力的律所；而在更远的未来，通力将成为一家具有一定规模的专业强所、一个律师们共同发展的服务平台、一群有志于在中国律师行业长期发展的法律人的共同家园。
那时，他们会偶然回想起，这段传承了通力一代代律师精神的“百年律所”漫长征途，始于1998年上海滩一个遥远而寻常的下午。
责编/Richard  编辑/Willa  分类/原创
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